財務(wù)共享模式下上市公司資金管理分析

張文秀

（中國石油集團(tuán)共享運(yùn)營有限公司大慶中心 黑龍江大慶 163000）

一、引言

當(dāng)前，我國社會發(fā)展已進(jìn)入信息化時代，信息技術(shù)的合理運(yùn)用為企業(yè)的發(fā)展帶來了新的增長點。財務(wù)共享模式作為新興的財務(wù)管理方式，信息技術(shù)是其進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要手段，為實現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化提供了技術(shù)支持。財務(wù)共享是大型企業(yè)財務(wù)管理的一種創(chuàng)新模式（麻陽陽，2020）。財務(wù)共享模式的發(fā)展，改變了原有的財務(wù)管理方式，提高了企業(yè)的財務(wù)管理效果，并對企業(yè)的資金管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。2019年3月15日，財政部印發(fā)了《服務(wù)業(yè)發(fā)展資金管理辦法》，推動了服務(wù)業(yè)資金管理的發(fā)展進(jìn)程，對提高資金使用效率具有重要意義。正是由于資金管理的重要性，其職能范圍已得到最大程度的擴(kuò)展，目前已發(fā)展成為由企業(yè)管理者直接負(fù)責(zé)的一項管理工作。為確保企業(yè)實現(xiàn)資金效益最大化，企業(yè)應(yīng)建立符合自身發(fā)展的、先進(jìn)的資金管理方式。財務(wù)共享中心的建立不僅可以幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)現(xiàn)代化，還為企業(yè)的資金管理工作提供了全新的、專業(yè)的、符合現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)的發(fā)展平臺，財務(wù)共享模式下的資金管理能夠有效降低人工成本，并且管理者通過該平臺可以對資金的流向進(jìn)行實時監(jiān)控，進(jìn)一步降低企業(yè)的資金管理風(fēng)險。

二、財務(wù)共享模式下資金管理的運(yùn)作模式

隨著國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)對財務(wù)管理有了更深刻的認(rèn)識，并在此基礎(chǔ)上通過建立財務(wù)共享中心進(jìn)行資金管理?；诖耍疚膹呢攧?wù)共享模式的角度分析了有關(guān)資金管理的三種運(yùn)作模式，具體如下：

（一）統(tǒng)一收支模式

即通過財務(wù)共享中心將各子公司、分公司所有資金的收入及支出信息全部集中到總公司的資金管理模式。在該模式下，各子公司、分公司的現(xiàn)金收支批準(zhǔn)權(quán)全部集中到總公司，并由總公司的財務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一核算處理，在一定程度上能夠有效控制公司內(nèi)資金的流入與流出，從而提高資金的周轉(zhuǎn)率及利用率。但是由于各子公司、分公司僅能使用總公司提供的商業(yè)銀行賬號，一旦開戶銀行發(fā)生法律糾紛等問題，會導(dǎo)致整個公司面臨銀行賬戶被封存的風(fēng)險，影響了資金主賬戶的穩(wěn)定性。此外，資金“三權(quán)”的高度集中，從側(cè)面反映出各子公司、分公司資金管理權(quán)限的縮小，影響了各公司管理者工作的積極性，而下屬員工受公司管理者的影響，不配合總公司財務(wù)共享中心工作的現(xiàn)象時有發(fā)生。

（二）結(jié)算中心模式

即總公司在保障各下屬公司資金所有權(quán)的同時，利用財務(wù)共享模式將各下屬公司所有的資金收支歸集到結(jié)算中心，再由其進(jìn)行統(tǒng)一核算處理。該模式與統(tǒng)一收支模式不同，各子公司、分公司擁有自己的獨(dú)立賬戶，且管理者具有對自家公司資金收支的管理權(quán)限。結(jié)算中心模式的應(yīng)用并不影響各子公司、分公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，公司資金全部存放于各自獨(dú)立的賬戶中，結(jié)算中心負(fù)責(zé)匯總并整理各下屬公司資金收支的有關(guān)信息，同時根據(jù)收集的信息分析各下屬公司的資金情況，并對資金活動加以監(jiān)督和管控。此外，各子公司、分公司可對資金進(jìn)行自主調(diào)配，激發(fā)了管理者及員工的工作積極性。但是由于結(jié)算中心并不具有籌資及投資的權(quán)力，會導(dǎo)致總公司出現(xiàn)監(jiān)督力度較弱的問題，影響對子公司或分公司的遠(yuǎn)程管理，僅適用于管理距離較近的子公司及分公司。

（三）資金池模式

資金池模式主要是指總公司保留下屬公司的銀行賬戶并對其設(shè)置一定的資金限額，同時總公司在下屬公司開戶銀行開設(shè)與下屬公司相對應(yīng)的資金匯集賬戶，當(dāng)下屬公司資金超過規(guī)定限額時，由開戶銀行自動將多余金額轉(zhuǎn)入總公司賬戶；反之，當(dāng)下屬公司資金未達(dá)到規(guī)定金額時，開戶銀行將從總公司賬戶中撥付部分資金至下屬公司賬戶中，有利于總公司全面掌握各下屬公司的資金余缺情況（周燕春，2019）。財務(wù)共享模式下資金池模式的應(yīng)用可對子公司及分公司的資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行實時監(jiān)控，以便于資金的內(nèi)部調(diào)配及余額管理。資金池模式的應(yīng)用既幫助總公司實現(xiàn)了資金資源的合理調(diào)配，又在規(guī)定限額內(nèi)給予了各下屬公司最大的資金使用權(quán)，避免了資金集中化管理對各下屬公司帶來的消極影響。此外，為確保公司資金管理工作的合理有效，財務(wù)共享中心需每天核查各下屬公司的資金余額，充分落實余額結(jié)算活動，整合冗余資金，并按照公司規(guī)定將其轉(zhuǎn)入總公司匯集賬戶中。

三、財務(wù)共享模式下A公司的資金管理分析

（一）A公司簡介

A公司于1988年在深圳成立，并分別于2004年和2007年在香港聯(lián)交所及上海證券交易所成功上市。經(jīng)過多年的發(fā)展，A公司已發(fā)展成為一家集金融保險、戰(zhàn)略投資、科技、銀行等業(yè)務(wù)于一體的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。由于A公司業(yè)務(wù)涉及較為廣泛，集團(tuán)近20家子公司幾乎囊括了金融業(yè)的所有領(lǐng)域，集團(tuán)業(yè)務(wù)的逐漸增多對集團(tuán)的財務(wù)管理能力及資金管理水平提出了更嚴(yán)格的要求。

（二）A公司財務(wù)共享模式下的資金管理流程

1.A公司資金管理模式的變革。近年來，人們對保險及投資理財?shù)南M(fèi)逐漸成為現(xiàn)代消費(fèi)的重要組成部分，A公司作為行業(yè)巨頭，資金規(guī)模逐漸擴(kuò)大，集團(tuán)內(nèi)部急需建立更加完善的資金管理模式。2008年，A公司在建立財務(wù)共享中心的同時，建立了B數(shù)據(jù)科技有限公司（以下簡稱“B數(shù)據(jù)公司”），實現(xiàn)了對投資業(yè)務(wù)、銀行業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)的集中處理。A公司的財務(wù)共享中心由B數(shù)據(jù)公司掌管，“戰(zhàn)略服務(wù)”成為集團(tuán)財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)的模塊，包括業(yè)務(wù)部門支撐、資產(chǎn)管理、投資融資、資源分配、財務(wù)崗位說明等業(yè)務(wù)。此外，財務(wù)共享中心建立后，財務(wù)數(shù)據(jù)等信息的集中處理、信用管理、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)算等成為各子公司開展的重點業(yè)務(wù)。

2.A公司財務(wù)共享中心的建立與發(fā)展。A公司財務(wù)共享中心以上海為中心，在成都、內(nèi)江、合肥、深圳等地均建有服務(wù)網(wǎng)點，集中處理各子公司瑣碎復(fù)雜的財務(wù)信息是財務(wù)共享中心的主要工作任務(wù)。財務(wù)共享模式實施后，財務(wù)人員有了自主選擇權(quán)，可以根據(jù)自身工作的完成情況選擇是否接單，接單后財務(wù)人員的所有操作均可遠(yuǎn)程監(jiān)控。此后，為適應(yīng)不斷增長的訂單數(shù)量，A公司對集團(tuán)內(nèi)原有的財務(wù)管理模式進(jìn)行了整體升級，將財務(wù)共享中心的作用范圍擴(kuò)展至審計與財稅申報、預(yù)算編制、會計核算等業(yè)務(wù)。除此之外，A公司不斷升級集團(tuán)內(nèi)流程管理工作的實施，具體表現(xiàn)在流程管理范圍上，在經(jīng)過多次優(yōu)化后，由原來簡單的會計分錄錄入、資金收付工作，擴(kuò)展至現(xiàn)在的投資籌資、固定資產(chǎn)核算以及總賬、賬戶、資金管理等業(yè)務(wù)。而針對A公司個別子公司發(fā)展緩慢、資金規(guī)模較小等問題，集團(tuán)財務(wù)共享中心為其提供了全套的財務(wù)管理服務(wù)，彌補(bǔ)其在預(yù)算報表、會計核算等方面的不足，實現(xiàn)了精細(xì)化資金管理。但是，就目前來看，財務(wù)共享模式在A公司的應(yīng)用尚不成熟，在流程管理環(huán)節(jié)仍暴露出諸多弊端，流程管理問題亟待解決。

3.A公司財務(wù)共享模式下資金管理流程分析。A公司構(gòu)建了包括資金管理中心和財務(wù)共享中心在內(nèi)的財務(wù)管理體系，將集團(tuán)資金全部集中到財務(wù)共享中心，并由其進(jìn)行核算處理，進(jìn)一步為集團(tuán)的財務(wù)分析及資金管理提供了數(shù)據(jù)支持，以下從資金管理的四個組成部分展開具體分析。

（1）資金預(yù)算。A公司在建立財務(wù)共享平臺之前，由于預(yù)算編制涉及較多的部門及地區(qū)，而且每個部門及地區(qū)采用的預(yù)算方式均不相同，因此，集團(tuán)主要采用分散式資金管理模式進(jìn)行相應(yīng)的資金預(yù)算，而分散式資金管理模式已無法滿足企業(yè)集團(tuán)正常的資金管理需求（王雁，2018）。為解決該問題給集團(tuán)發(fā)展帶來的困擾，A公司建立了包括資金管理在內(nèi)的財務(wù)共享平臺，并詳細(xì)規(guī)劃了資金預(yù)算的流程，如圖1所示。

圖1 A公司資金預(yù)算管理平臺

預(yù)算制定方面，各子公司、分公司根據(jù)流程規(guī)定及自身實際情況制定資金預(yù)算，使得集團(tuán)的資金管理在完成統(tǒng)一預(yù)算的同時實現(xiàn)了差異化管理；預(yù)算執(zhí)行方面，預(yù)算管理平臺可以針對即將達(dá)到預(yù)算上限的公司給予提示，在一定程度上降低了預(yù)算超支的風(fēng)險；集團(tuán)管理層方面，管理者根據(jù)預(yù)算管理平臺實時查看各公司、各部門的資金使用情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)建議，提高了集團(tuán)的資金預(yù)算管理效率。

（2）資金控制。資金控制是由A公司財務(wù)共享中心和資金管理部門共同負(fù)責(zé)管理的，主要包括資金歸集、結(jié)算、核算、銀行賬戶管理等內(nèi)容。A公司在財務(wù)共享平臺上從整體的角度對資金管理進(jìn)行實時控制，并要求各子公司、分公司按照集團(tuán)規(guī)章制度開展具體的業(yè)務(wù)活動，推進(jìn)實現(xiàn)資金管理智能化、陽光化，切實防范資金風(fēng)險（李熔根、孫寶東，2017）。A公司資金控制管理流程如圖2所示。

圖2 A公司資金控制管理流程

可以看出，A公司的資金控制管理流程由多個步驟組成，以下選取該流程中的資金結(jié)算和資金賬戶管理兩個主要步驟進(jìn)行詳細(xì)分析：一是資金結(jié)算管理。就目前而言，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)的資金結(jié)算方式已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。財務(wù)共享中心建立后，集團(tuán)內(nèi)各項資金的支出均需保證在規(guī)定的限額內(nèi)，且通過財務(wù)共享平臺審核后方可進(jìn)入支付階段。二是資金賬戶管理。A公司加強(qiáng)了對資金管理的力度，由財務(wù)共享中心統(tǒng)一管理集團(tuán)內(nèi)各下屬公司的銀行賬戶信息，并對開戶、銷戶程序及各下屬公司的資金賬戶數(shù)量做出了明確規(guī)定。

（3）資金監(jiān)督。集團(tuán)內(nèi)各下屬公司均設(shè)有單獨(dú)的財務(wù)部門，分散的財務(wù)核算導(dǎo)致集團(tuán)難以實時監(jiān)督各下屬公司的資金流向及使用情況，資金安全存在一定隱患。財務(wù)共享平臺正式投入使用后，集團(tuán)管理者可隨時在財務(wù)共享平臺上查看資金變化情況及資金預(yù)算、資金控制工作進(jìn)程，方便管理者在發(fā)現(xiàn)問題或風(fēng)險的第一時間反饋至有關(guān)責(zé)任部門，并協(xié)助其有效解決問題，降低集團(tuán)損失。此外，借助財務(wù)共享平臺，還可以及時發(fā)現(xiàn)資金監(jiān)管流程中存在的問題，以此為基礎(chǔ)要求有關(guān)部門對資金管理制度作出適當(dāng)改進(jìn)。財務(wù)共享模式在A公司的順利實施，使集團(tuán)的資金監(jiān)督工作取得了實質(zhì)性進(jìn)展，并提高了資金使用效率。具體資金監(jiān)管流程如圖3所示。

圖3 A公司資金監(jiān)督管理流程

（4）資金評價。財務(wù)共享平臺以項目完成情況及相關(guān)指標(biāo)為依據(jù)，對資金使用作出評價，并將該評價結(jié)果與評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析，最終得出集團(tuán)的資金運(yùn)用效率情況。A公司在采用傳統(tǒng)的、分散式的資金管理模式時，過于分散的資金管理導(dǎo)致集團(tuán)各下屬公司的資金考核標(biāo)準(zhǔn)五花八門，財務(wù)報告不規(guī)范、資金考核不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}嚴(yán)重影響了集團(tuán)的資金評價效果。自A公司應(yīng)用財務(wù)共享模式后，利用大數(shù)據(jù)歸集并整合各下屬公司的資金收支信息及數(shù)據(jù)，對下一年度的資金預(yù)算及績效評價提供了數(shù)據(jù)支持。此外，財務(wù)共享平臺的大數(shù)據(jù)功能可以針對具體問題展開錯誤原因分析，找出產(chǎn)生失誤的環(huán)節(jié)或部門，推動責(zé)任部門的落實，并要求其建立獎懲制度，提高下屬公司各項指標(biāo)的完成效率。

（三）A公司財務(wù)共享模式下的資金管理成效及問題分析

1.財務(wù)共享模式下資金管理成效分析。財務(wù)共享平臺的應(yīng)用，改善了A公司的財務(wù)狀況及資金管理情況，具體表現(xiàn)為以下幾點：

（1）形成了信息集成化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)專業(yè)化的資金管理體系。在信息集成化方面，A公司通過將集團(tuán)各下屬公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)歸集到財務(wù)共享平臺中，由平臺進(jìn)行統(tǒng)一核算處理，使財務(wù)報告分析、績效分析等數(shù)據(jù)分析更加科學(xué)準(zhǔn)確，便于管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策分析。在流程標(biāo)準(zhǔn)化方面，A公司將梳理后的業(yè)務(wù)流程融入到財務(wù)共享平臺中，經(jīng)過流程再造形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程，降低了財務(wù)風(fēng)險。在服務(wù)專業(yè)化方面，財務(wù)共享中心主要是從費(fèi)用報銷、資金收付、資金結(jié)算等方面為集團(tuán)提供優(yōu)質(zhì)且專業(yè)的服務(wù)。

（2）形成了統(tǒng)一的核算平臺。A公司取消了各下屬公司的財務(wù)核算部門，并將出納崗位并入財務(wù)共享中心，通過集團(tuán)內(nèi)的ERP系統(tǒng)和銀企直聯(lián)系統(tǒng)完成各下屬公司的資金收付業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)的集中處理避免了繁瑣的數(shù)據(jù)輸入工作，減少了財務(wù)人員的工作量。通過表1可以發(fā)現(xiàn)，A公司在應(yīng)用財務(wù)共享模式后，在銷售規(guī)模、財務(wù)人員數(shù)量、差錯率等指標(biāo)上產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，進(jìn)一步說明了財務(wù)共享平臺的構(gòu)建效果顯著。

表1 A公司財務(wù)共享平臺實施成效

（3）建立資金池。A公司于2013年建立了多級的虛擬資金池，并整合了原有的資金池，形成了統(tǒng)一的結(jié)算體系和資金池。資金池的建立激活了集團(tuán)內(nèi)的閑置資金，加強(qiáng)了資金集中管理，提升了財務(wù)管控力度（夏登梅等，2019）。由下頁圖4可以看出，自資金池建立后，A公司的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有了較大幅度的增長；營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率的增長幅度雖然較小，但始終處于穩(wěn)定增長階段。

圖4 A公司營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

（4）實現(xiàn)有效的內(nèi)部管控。A公司以集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及會計政策為基礎(chǔ)，制定了統(tǒng)一的制度和規(guī)則，在集團(tuán)內(nèi)實現(xiàn)了有效的內(nèi)部管控。在風(fēng)險防范方面，A公司對交易流程做出了統(tǒng)一規(guī)范，要求集團(tuán)內(nèi)各項經(jīng)營活動的開展均需經(jīng)過財務(wù)共享中心的批準(zhǔn)，確保經(jīng)營活動的合規(guī)性。此外，財務(wù)共享平臺還可以在資金流動過程中對其進(jìn)行實時監(jiān)控，以確保其在要求范圍內(nèi)流動，有效避免了資金流失。

2.財務(wù)共享模式下資金管理存在的問題分析。隨著A公司業(yè)務(wù)的逐漸增多，加大了其對資金進(jìn)行管理的難度，導(dǎo)致財務(wù)共享模式在實際應(yīng)用中的問題日益凸顯。第一，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度緩慢問題。經(jīng)查閱資料發(fā)現(xiàn)，在同一時間段內(nèi)，同行業(yè)企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率始終高于A公司，說明A公司在應(yīng)收賬款管理上還存在問題，具體表現(xiàn)為應(yīng)收賬款回收緩慢，可能是由于集團(tuán)較為落后的銷售方式及過于寬松的信用政策。第二，信息系統(tǒng)風(fēng)險。隨著科技的不斷進(jìn)步，網(wǎng)絡(luò)化管理在企業(yè)中越來越普遍，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代在給A公司帶來便利的同時，也使A公司面臨著信息泄露風(fēng)險和網(wǎng)絡(luò)安全問題。由于A公司的資金管理平臺是對外開放的，一旦數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)受到攻擊，會影響系統(tǒng)的順利運(yùn)行，甚至?xí)?dǎo)致資金系統(tǒng)面臨癱瘓，造成資金損失。第三，財務(wù)共享模式?jīng)]有充分發(fā)揮出業(yè)財融合的作用。財務(wù)共享中心對業(yè)務(wù)流程的了解僅停留在表面，難以挖掘深層次的財務(wù)價值。而且A公司的財務(wù)共享中心對資金的規(guī)劃仍停留在提供服務(wù)的初級階段，沒有充分落實日常業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的結(jié)合工作，導(dǎo)致業(yè)財融合的作用得不到充分發(fā)揮。

四、財務(wù)共享模式下優(yōu)化A公司資金管理的建議

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，A公司財務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生，由于該平臺仍處在發(fā)展階段，針對A公司資金管理在財務(wù)共享模式下存在的問題，本文提出以下幾點優(yōu)化資金管理的建議。

首先，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理。針對應(yīng)收賬款管理問題，本文主要從優(yōu)化應(yīng)收賬款流程和加強(qiáng)客戶關(guān)系兩方面提出相關(guān)建議。在優(yōu)化應(yīng)收賬款流程上，應(yīng)評估客戶履約違約情況，做好客戶信用記錄，并在該記錄的基礎(chǔ)上選擇信用良好的客戶合作，減少壞賬的發(fā)生。在加強(qiáng)客戶關(guān)系上，應(yīng)加深對客戶的了解，堅持以客戶需求為導(dǎo)向，提供完善的售后服務(wù)，并利用平臺的大數(shù)據(jù)功能創(chuàng)建一套需求預(yù)測流程，準(zhǔn)確了解不同客戶的差異化需求，并最大程度上給予滿足。

其次，完善信息安全體系。技術(shù)優(yōu)化和安全組織優(yōu)化是完善該體系的重要手段。在信息技術(shù)優(yōu)化上，A公司應(yīng)采用不同層次的加密技術(shù)，并定期對資金管理系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險檢測和評估，對交換機(jī)、服務(wù)器等進(jìn)行掃描，及時發(fā)現(xiàn)、追蹤異常情況，有效解決風(fēng)險問題。在數(shù)據(jù)安全性上，應(yīng)充分考慮財務(wù)共享中心在管理、運(yùn)行、通信、平臺及數(shù)據(jù)方面的安全問題，充分發(fā)揮已有安全體系的作用，進(jìn)一步保障軟硬件設(shè)施的安全。

最后，促進(jìn)業(yè)財融合。將業(yè)務(wù)端和財務(wù)端進(jìn)行充分結(jié)合，業(yè)務(wù)端通過影像將資料導(dǎo)入財務(wù)共享平臺中，財務(wù)端通過該影像進(jìn)行記賬操作，兩端同步記錄業(yè)務(wù)信息，并采用不同的方式向管理者展示，為管理者對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行績效考核提供便利；A公司業(yè)務(wù)和財務(wù)部門應(yīng)明確各自的崗位職責(zé)，深入了解各自的業(yè)務(wù)程序，以達(dá)到為管理提供財務(wù)意見的目的，使財務(wù)對企業(yè)經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用發(fā)揮到極致，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的業(yè)財融合。