高績效工作系統(tǒng)、文化整合與并購績效關系
——基于制造業(yè)企業(yè)數(shù)據(jù)實證研究

孫萬芹

(上海應用技術大學 經(jīng)濟與管理學院，上海 201418)

0 引言

跨國并購有利于企業(yè)快速占領東道國市場，形成市場勢力，并通過協(xié)同效應獲取東道國被并購企業(yè)的不可轉(zhuǎn)移優(yōu)勢[1]。然而，跨國并購活動并不是一帆風順的，它會帶來很多復雜問題，如文化沖突等[2]，所以并購成功率很低[3-4]。根據(jù)并購界的七七定律，70%的并購以失敗告終，而在這70%中又有70%是由于文化整合不利所導致[5]。越來越多的文獻關注收購后整合，認為失敗很大程度上是由于受到社會文化的挑戰(zhàn)[6-7]。

文化整合與人力資源整合關系密切[8]，相互影響、相互促進、相互制約。因為企業(yè)文化是企業(yè)員工共享的觀念體系，會使同一家企業(yè)員工有共同認可的行為模式。而人力資源整合實際上就是整合并購雙方企業(yè)成員的價值準則和思維方式等。學者對文化整合和人力資源整合關系進行了相關探討。例如，人力資源管理(HRM)實踐在管理并購文化整合中的文化沖突方面發(fā)揮著關鍵作用[9]。但是，學術界關于二者作用機制探討較少。所以，探究人力資源管理，尤其是人力資源管理束(高績效工作系統(tǒng)，簡稱HPWS)對文化整合的作用機制對于跨國并購文化整合意義重大。

人力資源管理(HRM) 研究人員主張，在審查人力資源系統(tǒng)對個人和組織績效的影響時，將重點放在現(xiàn)有人力資源(HR)實踐上，而不是個人實踐上。這一論點的邏輯是，人力資源實踐并非孤立發(fā)揮作用，而是協(xié)同工作，員工同時暴露于多種實踐中。人力資源系統(tǒng)不僅僅是人力資源實踐的組成部分，還能為實現(xiàn)組織目標而特意設計一攬子動態(tài)的人力資源實踐[10]。鑒于此，學者從系統(tǒng)角度考察 HRM 對相關結(jié)果的影響，如對高績效工作系統(tǒng)的研究。高績效工作系統(tǒng)是指能夠?qū)M織各類績效結(jié)果產(chǎn)生相互協(xié)同和促進作用的一系列人力資源管理實踐的動態(tài)組合[11]。具有高績效工作系統(tǒng)的企業(yè)具備能力(Ability)、動機(Motivation)和機會(Opportunities)3要素，其對于提升企業(yè)績效發(fā)揮著重要作用[12]。它還是連接高績效工作系統(tǒng)與員工行為的3個重要機制。具有高績效工作系統(tǒng)的企業(yè)在進行跨國并購后，更有可能設計出符合并購雙方企業(yè)成員普遍要求的人力資源整合措施，以提升其對并購后企業(yè)的組織認同感。根據(jù)社會認同理論[13]，這種組織認同感會使并購雙方企業(yè)成員對彼此表現(xiàn)出積極看法[14]，從而做出有利于跨國并購文化整合的行為。因此，本文引入高績效工作系統(tǒng)，根據(jù)社會認同理論探究其對文化整合的作用機制，豐富現(xiàn)有文化整合理論，指導企業(yè)文化整合實踐。

研究表明，并購通常被描述為在相關員工和管理者中引起創(chuàng)傷及焦慮等負面情緒的高度情緒化事件[15-16]，尤其是在并購整合階段極易產(chǎn)生負面情緒。人力資源管理在企業(yè)并購整合過程中發(fā)揮著關鍵作用[17]。例如，根據(jù)Weber & Tarba的研究，如果在并購過程中企業(yè)管理者和員工都接受了可以滿足新角色、新崗位或新流程要求的相應培訓，員工能夠充分了解彼此的工作風格、建立起共同語言，將能夠更好地完成并購過程中知識和資源轉(zhuǎn)移，從而提高并購績效。另外，并購雙方企業(yè)在并購過程中需要進行大量協(xié)調(diào)工作，剛開始由于不熟悉彼此企業(yè)的運作習慣，可能會使企業(yè)成員產(chǎn)生心理不確定性，而組織人力資源管理實踐能夠使員工及時了解并購進展和相應安排，盡快熟悉彼此的運作習慣，降低企業(yè)成員的心理不確定性，提高參與感、增強對合并組織的認同感，從而做出對組織有利的行為，進而提升并購績效。學術界關于文化整合對并購績效作用機制的探討較多，這些研究結(jié)果也都證明文化整合對并購績效的重要性。所以，如何更好地進行文化整合，對提升并購績效(MAP)意義重大。但是，關于人力資源與并購績效關系的研究不足，尤其是缺乏關于人力資源管理實踐如何促進企業(yè)并購后整合機制的探討[18]。因此，明確高績效工作系統(tǒng)、文化整合以及并購績效間關系和作用機制可以指導企業(yè)更好地進行文化整合，以提升并購績效。

1 研究設計

1.1 研究假設

社會認同理論認為，組織成員對自己所在群體成員表現(xiàn)出積極看法，對外部群體成員持消極看法，以提高自己所在群體成員的相對地位[13]。當存在并購活動中常見的外部威脅時，以及當外部群體被認為與內(nèi)部群體不同時，這種看法和“我們對他們”的比較最強烈[19]。也即，人們對自己的“圈內(nèi)人”更容易信任，而對“圈外人”比較排斥。

1.1.1 高績效工作系統(tǒng)對并購績效的作用機制

人力資源管理對企業(yè)人力資本、社會資本、結(jié)構(gòu)資本和創(chuàng)新資本開發(fā)發(fā)揮著重要作用[20]。首先，人力資本由人構(gòu)成，企業(yè)中知識和技能都是由人進行傳遞和轉(zhuǎn)化，人力資源管理實踐活動有助于企業(yè)人力資本積累。在并購過程中，企業(yè)管理者和員工都接受了可以勝任新角色、新崗位或新流程要求的相應培訓，使他們具有并購后工作的新技能，能更好地完成并購過程中知識和資源轉(zhuǎn)移，提升工作效率，從而提高并購績效[18]。

其次，結(jié)構(gòu)資本是指存在于組織內(nèi)部且已被制度化的知識與經(jīng)驗。并購雙方企業(yè)在并購過程中需要進行協(xié)調(diào)工作，剛開始由于不熟悉彼此企業(yè)的運作習慣，可能會使企業(yè)成員產(chǎn)生心理不確定性，而組織人力資源實踐能夠使員工及時了解并購進展和相應安排，讓其盡快熟悉運作習慣，促進結(jié)構(gòu)資本積累，促進組織學習，并且使知識得以轉(zhuǎn)化、創(chuàng)造和制度化，共同促進結(jié)構(gòu)資本積累，加強組織運行效率。所以，高績效工作系統(tǒng)能促進企業(yè)并購績效提升。

再次，高績效工作系統(tǒng)企業(yè)可使員工更好地參與社會活動，為企業(yè)和社會各利益相關者間建立良好關系，構(gòu)建自身社會網(wǎng)絡，形成自己的社會資本。此外，企業(yè)的高績效工作系統(tǒng)可以很好地描述積極的企業(yè)愿景，吸引員工價值觀，讓員工圍繞有意義的統(tǒng)一目標聚集起來，為員工帶來活力[21]，有利于組織產(chǎn)生積極情緒[22]，有助于員工間建立良好的網(wǎng)絡關系，增加并購雙方成員對新想法的接受性[23]，促進知識轉(zhuǎn)移，為組織帶來更多有用信息和投資機會，進而提升并購績效。

最后，高績效工作系統(tǒng)能夠發(fā)揮一系列人力資源管理實踐的協(xié)同作用，構(gòu)建企業(yè)成員積極的工作動機，改變企業(yè)成員消極的工作態(tài)度[24]，激發(fā)企業(yè)成員研發(fā)激情[25]，使并購獲取的技術、知識等與原有企業(yè)互補資源得到充分利用，進而提升并購績效?？傮w而言，人力資源管理中各項實踐活動與智力資本中的人力資本、結(jié)構(gòu)資本、社會資本和創(chuàng)新資本4個組成部分都有密切的聯(lián)系。據(jù)此，本文提出如下假設：

H1：高績效工作系統(tǒng)正向影響并購績效。

1.1.2 高績效工作系統(tǒng)對文化整合的作用機制

高績效工作系統(tǒng)是指能夠?qū)M織各類績效結(jié)果產(chǎn)生相互協(xié)同促進作用的一系列人力資源管理實踐的動態(tài)組合[11，26]。人力資源管理(HRM)實踐在管理并購整合文化沖突方面發(fā)揮著關鍵作用[9]。Marks和Mirvis(2011)還提出了一個概念框架，闡述人力資源管理如何影響并購中的文化適應,確定解凍當前文化心態(tài)、所需的文化終結(jié)狀態(tài)和重新凍結(jié)所需文化的行動[27]。文化終態(tài)是指并購雙方企業(yè)所期望的組合文化，是由并購雙方企業(yè)成員所共同構(gòu)建的一個清晰的組織未來愿景。它可以通過吸引員工的價值觀，使員工圍繞統(tǒng)一目標聚集起來，為員工帶來活力[21]。文化終態(tài)主要有吸收、保存、反向接管、轉(zhuǎn)化等；解除當前文化思維定勢是指組織通過人力資源實踐活動使并購雙方企業(yè)成員深度學習對方文化，提高對對方企業(yè)文化的理解和尊重。重新確立所需文化是指將新文化的思維方式通過人力資源管理實踐活動進行強化。強化新興文化的主要方式有領導行為、主管的日?；顒?、組織結(jié)構(gòu)、流程和員工個人參與等。本文將Marks(2011)提出的并購中的文化管理框架與社會認同理論相結(jié)合，探究高績效工作系統(tǒng)對文化整合的作用機制。

文化整合是指一個在主并購方企業(yè)與被并購方企業(yè)間發(fā)展具有相容信念、價值觀和規(guī)范的組織文化管理過程[28]。因此，文化整合意味著收購或被收購公司或兩家公司的變化。然而，文化整合機制需要具體說明。借鑒Ralston[29]關于文化變化的開創(chuàng)性研究，以及Sarala&Vaara[30]的研究，本文從文化整合兩種機制，即文化趨同(CV)與文化會通(CCV)說明其與其它變量的關系。在收購背景下，文化趨同是指一種文化(通常是指被收購企業(yè)的文化)通過收購整合，變得與另一種文化(主并購方企業(yè)文化)越來越相似[30]。文化會通意味著并購后新的身份建設，被定義為創(chuàng)造新的合并組織特有的信仰、價值觀和規(guī)范[31]。

(1)在高績效工作系統(tǒng)中，組織結(jié)構(gòu)的能力、動機和機會水平較高[12]。首先，在并購盡職調(diào)查階段，主并購方企業(yè)人力資源管理負責人會迅速與被并購方企業(yè)溝通，獲取并購雙方所共同需要的企業(yè)文化終態(tài)。如果在并購流程中進行充分的早期評估，可以幫助企業(yè)確定可能影響組織適應性的因素，企業(yè)可制定一項協(xié)議，以解決達成交易后的文化問題[32]。例如，在進行并購交易之前，主并方企業(yè)對被并購方企業(yè)進行盡職調(diào)查以確定成功整合的各種潛在業(yè)務和文化障礙，包括被并購方企業(yè)對整合的抵制程度、對現(xiàn)有管理人員的信任程度以及運營策略和進入市場的差異流程等。然后，將這些因素都考慮進購買決策中，如果交易繼續(xù)進行，則將其納入整合階段議程。在文化方面，主并購方企業(yè)將會對被并購方企業(yè)領導者和員工進行訪談，將被并購方企業(yè)管理者和員工調(diào)查結(jié)果結(jié)合在一起，提高并購整合階段雙方“文化討論”會議的效率[33]?？梢詭椭髽I(yè)在并購后迅速建立起并購雙方共同認可的文化終態(tài)以吸引員工價值觀，讓員工圍繞統(tǒng)一目標聚集起來，帶來活力[21]，提高并購雙方企業(yè)文化趨同效率，從而促進文化整合。

(2)企業(yè)人力資源管理實踐活動可以更好地幫助并購雙方企業(yè)成員深度學習雙方文化。比如，并購雙方企業(yè)經(jīng)理在溝通中會產(chǎn)生許多誤解，造成溝通中斷等問題，因為他們?nèi)狈ξ幕牧私?。除非并購雙方了解對方文化根源，否則相互工作關系將始終受到威脅。因此，并購雙方企業(yè)成員對彼此文化的深入學習對文化整合起著至關重要作用[34]。Schweiger&Goulet[35]在一項關于并購文化管理的實證研究中，考察并購文化學習的3個層次。在并購中，無論是深層次學習、較深層次學習還是淺層次學習，都與之后的整合存在密切關系。研究發(fā)現(xiàn)，涉及跨公司對話，文化研討會等深度文化學習活動對整合成功具有較強的積極影響，主要表現(xiàn)在對彼此文化的理解更加深刻、對文化沖突的解決更加順暢、并購雙方彼此間更多的溝通合作以及對合并組織的更大承諾等[36-37]，這些都會加速并購雙方企業(yè)文化逐步趨同效率，從而促進文化整合。

(3)企業(yè)人力資源管理實踐能夠更好地引導企業(yè)文化向所需終態(tài)發(fā)展。在文化多元化情況下，HR在監(jiān)督和影響并購雙方間互動方面具有獨特優(yōu)勢。例如，主并購方企業(yè)提供給被并購方企業(yè)成員公司福利，為主并購方企業(yè)人力資源管理專業(yè)人員與被并購方企業(yè)成員互動提供機會。當主并購方企業(yè)下達行政或運營指示時，人力資源部門能夠為這些指標的實現(xiàn)“鋪平道路”，如督促主并方企業(yè)員工更好地實施變更、應對可能遇到的問題等，以引導企業(yè)成員做出更多更好的為實現(xiàn)企業(yè)文化終態(tài)的行為，提高文化趨同效率，從而促進文化整合。

(4)企業(yè)人力資源管理實踐可以強化組織新興文化，并將其凍結(jié)。人力資源管理對并購雙方企業(yè)成員原有文化的解凍只是暫時的。因為這并不一定會改變員工對企業(yè)該如何運作以及企業(yè)如何運作才會有效的基本信念。而且，在形成新文化觀念過程中，有些力量會不斷將員工拉回到合并前的身份、態(tài)度和行為。因為一個公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、評估系統(tǒng)、人員配置實踐及獎勵系統(tǒng)組合可以幫助公司加快文化適應[27]，因此，隨著合并計劃的實施，高績效工作系統(tǒng)在確保持續(xù)推進所需變革的行動方面發(fā)揮著關鍵作用，可以防止其脫離預定軌道，進而強化組織新興文化，加快文化會通，從而促進文化整合。據(jù)此，本文提出如下假設：

H2：高績效工作系統(tǒng)正向影響文化趨同。

H3：高績效工作系統(tǒng)正向影響文化會通。

1.1.3 文化整合影響跨國并購績效機理

在收購背景下，文化趨同是指一種文化(通常是指被收購公司的文化)通過收購整合，變得與另一種文化(主并購方文化)越來越相似[30]。首先，文化趨同可通過減少并購雙方企業(yè)成員所感知到的文化差異，認為對方企業(yè)文化有很多地方與自己原有企業(yè)一致，使并購雙方企業(yè)成員對新合并的組織產(chǎn)生一種熟悉感，進而促進主并購方企業(yè)和被收購方企業(yè)組織成員間的溝通[38]，減少不確定性[22]，更加明晰組織發(fā)展愿景，并且認同組織目標，使并購雙方企業(yè)成員加強合作為實現(xiàn)組織共同目標，這為企業(yè)成員間的知識共享創(chuàng)造了有利環(huán)境[39]，有助于改進企業(yè)工作效率，從而提升并購績效；其次，組織文化差異的減少也是組織之間建立信任的標志[40]，因為所感知到的文化差異越少，并購雙方企業(yè)成員越有可能將對方企業(yè)成員視為自己的“圈內(nèi)人”。根據(jù)文化認同理論，人們對“圈內(nèi)人”更加容易信任，而對“圈外人”比較排斥。而信任可以促進知識轉(zhuǎn)移[41]，進而提升并購績效；最后，文化趨同還可以提高文化吸引力，吸引力會使企業(yè)成員有興趣了解和學習對方的企業(yè)文化，獲得新知識、新技能。同時，在這個過程也更易發(fā)現(xiàn)企業(yè)新發(fā)展機會，并且整合企業(yè)知識資源實現(xiàn)協(xié)同效應，這有利于企業(yè)將發(fā)現(xiàn)的新機會轉(zhuǎn)化為實際行動，進而使知識得到充分利用，從而提升并購績效[42]。

文化會通意味著并購中新的身份建設，被定義為創(chuàng)造新的合并組織所特有的信仰、價值觀和規(guī)范[31]。

首先，文化會通使并購雙方企業(yè)之間產(chǎn)生更大的相互依賴關系，因為文化會通是有別于并購雙方企業(yè)任何一方的企業(yè)文化，它是新產(chǎn)生的并且被并購雙方企業(yè)成員所共同認可的新文化。文化會通意味著并購雙方企業(yè)的重新開始，他們對企業(yè)共有的愿景更加認同，而且為實現(xiàn)這一目標會不斷積極付出實際行動，同時這也意味著并購雙方企業(yè)成員需要不斷學習新知識和技能，這可以促進知識轉(zhuǎn)移[24]，從而提升并購績效；其次，通過文化會通，也會改變合并前雙方企業(yè)存在的不利一面，如消極的陳規(guī)定型觀念，消除原有企業(yè)弊端，并重建一個新的、由并購雙方企業(yè)共同參與創(chuàng)造的組織實踐[43]。根據(jù)文化認同理論，“圈內(nèi)人”彼此之間會比較信任。因此，文化會通有利于創(chuàng)造一種相互理解和信任的氣氛，在這種積極的氣氛中，對收購伙伴表現(xiàn)出較少的敵意[22,44]，促進文化沖突減少，進而提升并購績效；最后，文化會通所形成的企業(yè)員工的行為規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式等是新合并組織的一部分，并不是來自并購的某一方企業(yè)。根據(jù)文化認同理論，這些行為規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式等更有可能被并購雙方企業(yè)成員所認同、吸收并付諸行動[45]，從而強化企業(yè)愿景，提升新合并組織運行效率，加速企業(yè)目標實現(xiàn)，進而提升并購績效。據(jù)此，本文提出如下假設：

H4：文化趨同正向影響并購績效。

H5：文化會通正向影響并購績效。

1.1.4 文化整合的中介作用

由H1可知，人力資源實踐對企業(yè)人力資本、社會資本、結(jié)構(gòu)資本和創(chuàng)新資本開發(fā)具有重要作用[20]?？傮w而言，高績效工作系統(tǒng)與智力資本中的人力資本、結(jié)構(gòu)資本、社會資本和創(chuàng)新資本4個組成部分都有著密切聯(lián)系。所以，高績效工作系統(tǒng)可以提升企業(yè)跨國并購績效。

由H2和H3可知，高績效工作系統(tǒng)是一系列能夠?qū)M織各類績效結(jié)果產(chǎn)生相互協(xié)同作用[11]的人力資源管理實踐的動態(tài)組合[26]。人力資源管理(HRM)實踐在管理并購整合文化沖突方面發(fā)揮著關鍵作用[9]。Marks & Mirvis(2011)還提出一個概念框架，闡述人力資源管理如何影響并購中的文化適應，確定解凍當前文化心態(tài)、所需的文化終結(jié)狀態(tài)和重新凍結(jié)所需文化的行動[27]。這些行動(人力資源管理實踐動態(tài)組合)會發(fā)揮協(xié)同效應，提升并購雙方企業(yè)的文化趨同與文化會通，進而促進企業(yè)文化整合。又由H4和H5可知，文化整合可進一步影響企業(yè)跨國并購績效。文化整合對并購績效的作用機制可分為兩種，一種是文化趨同，另一種是文化會通。其中，文化趨同可通過減少并購雙方企業(yè)成員所感知到的文化差異，進而促進主并購方企業(yè)和被收購方企業(yè)組織成員之間的溝通[38]，減少不確定性[22]，更加明晰組織發(fā)展愿景，并且認同組織目標，使并購雙方企業(yè)成員為實現(xiàn)組織共同目標而加強合作，這為企業(yè)成員間知識共享創(chuàng)造了有利環(huán)境[39]，有助于改進企業(yè)工作效率，從而提升并購績效。組織文化差異減少也是組織之間建立信任的標志[40]，而信任可以促進知識轉(zhuǎn)移[41]，進而提升并購績效。文化趨同還可以提高文化吸引力，吸引力會使企業(yè)成員有興趣了解和學習對方的企業(yè)文化，獲得新知識、新技能，同時在這個過程也更易于發(fā)現(xiàn)企業(yè)新發(fā)展機會；并且，企業(yè)整合知識資源實現(xiàn)協(xié)同效應的能力會增強，這有利于企業(yè)將發(fā)現(xiàn)的新機會轉(zhuǎn)化為實際行動，進而使知識得到充分利用，從而提升并購績效[42]。文化會通會使并購雙方企業(yè)間產(chǎn)生更大的依賴關系，因為文化會通是有別于并購雙方企業(yè)任何一方的企業(yè)文化，它是新產(chǎn)生的并且被并購雙方企業(yè)成員所共同認可的新文化。文化會通可以促進嵌入知識轉(zhuǎn)移[24]，從而提升并購績效。通過文化會通，也會改變合并前雙方企業(yè)存在的不利一面，如消極的陳規(guī)定型觀念。也即，文化會通可以消除原有企業(yè)弊端，并重建一個新的、由并購雙方企業(yè)共同參與創(chuàng)造的組織實踐[43]。因此，文化會通有利于創(chuàng)造一種相互理解和信任的氣氛，在這種積極的氣氛中，對收購伙伴表現(xiàn)出較少的敵意[44]，進而促進文化沖突減少，并提升并購績效。文化會通所形成的企業(yè)員工的行為規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式等更有可能被并購雙方企業(yè)成員所認同，吸收并付諸行動[45]，從而強化企業(yè)愿景，提升新合并組織運行效率，加速企業(yè)目標實現(xiàn)，進而提升并購績效。據(jù)此，本文提出如下假設：

H6：文化趨同在高績效工作系統(tǒng)與并購績效間發(fā)揮中介作用。

H7：文化會通在高績效工作系統(tǒng)與并購績效間發(fā)揮中介作用。

綜上所述，本文構(gòu)建高績效工作系統(tǒng)、文化趨同、文化會通和并購績效概念模型，如圖1所示。

圖1 概念模型

1.2 研究方法

1.2.1 樣本來源與數(shù)據(jù)采集

本文數(shù)據(jù)主要通過問卷調(diào)查法收集，題項測度采用李克特5級量表打分法。首先，本文編撰好最初問卷后，對其進行小樣本預測，結(jié)合小樣本測試獲取的數(shù)據(jù)，對問卷題項進行增刪和完善，形成初始問卷。初始問卷數(shù)據(jù)收集后，剔除填寫不全或者不規(guī)范的無效問卷，進行信效檢驗；其次，結(jié)合相關專家意見，將具有較好信效度的初始問卷作進一步修改，形成正式調(diào)查問卷；最后，將正式問卷進行發(fā)放并回收。共回收問卷198份。其中，對問卷填寫不完整和缺省值過多的無效問卷進行剔除處理，共刪除57份問卷，最終得到141份有效問卷，有效回收率為71.21%。

1.2.2 變量測量

(1)并購績效。本文采用主觀績效測量法，通過受訪者主觀判斷并購后主并企業(yè)的預期目標實現(xiàn)程度。借鑒Capron[46]的研究，從市場占有率、銷售收入、利潤、盈利能力、現(xiàn)金流方面設置5個相關題項，來測量企業(yè)并購績效。

(2)高績效工作系統(tǒng)。關于高績效工作系統(tǒng)的測量，本文借鑒Appelbaum、Bailey & Berg[47]從行為視角提出的著名的AMO(能力、動機、機會)模型，采用18個題項對HPWS進行測量。

(3)文化趨同與文化會通。本文企業(yè)文化整合有文化趨同和文化會通兩個維度?；贐irkinshaw 等[24]分析的組織文化的6個維度，經(jīng)驗證性因素分析得出關于員工與工作導向(α=0.69)以及規(guī)范與效率導向(α=0.73)兩個有效的文化改變程度的測量題項。借鑒關于文化變化的開創(chuàng)性研究[29]，提出本文關于文化趨同的4項測量題項。

根據(jù)Benison的OCQ量表，結(jié)合Sarala[30]測量組織文化會通的3個題項(涉及收購后兩家公司共享的新文化、新身份和新實踐創(chuàng)建程度)，本文將文化會通測量題項設計為7項。

(4)控制變量。研究表明，相對規(guī)模、并購經(jīng)驗、業(yè)務相關性、研發(fā)投入等特征都會影響企業(yè)并購績效[48]。借鑒上述文獻，在回歸分析中對上述因素進行控制。其中，企業(yè)相對規(guī)模是指主并方企業(yè)相對于被并購企業(yè)的規(guī)模大小，有學者指出其對并購績效有著重要影響。比如，Tichy認為相對規(guī)模與并購績效呈負相關關系；Garygorton等也認為相對規(guī)模與并購績效呈負相關關系，并實證檢驗了該想法。并購經(jīng)驗是指在企業(yè)整個并購過程中形成的行為模式與隱性并購能力。組織學習理論認為之前組織累積的經(jīng)驗是形成企業(yè)慣例或規(guī)章制度的基礎。March&Hube的研究指出，并購經(jīng)驗通過組織慣例影響企業(yè)行為，它們之間呈正相關關系；Shaver認為企業(yè)并購過程中學習到的知識和技能都屬于并購經(jīng)驗范疇。例如，并購目標選擇、并購融資和支付方式選擇等。根據(jù)相關研究，這些都是影響并購績效的重要因素。所以，本文引入并購經(jīng)驗作為控制變量。有學者認為主并方與被并購方企業(yè)業(yè)務相關性與并購協(xié)同效應有關。如Kyungjin等[49]研究發(fā)現(xiàn)，不同業(yè)務類別企業(yè)發(fā)生并購后，并購績效較差；而相同業(yè)務類別企業(yè)發(fā)生并購后，并購績效較好。本文引入業(yè)務相關性作為控制變量；研發(fā)投入有助于企業(yè)吸收、整合外部獲取的技術資源。Tsai等[50]發(fā)現(xiàn)，研發(fā)投入在技術并購與產(chǎn)品創(chuàng)新績效間起到正向調(diào)節(jié)作用；王宛秋和馬紅君[51]認為，研發(fā)投入正向影響企業(yè)并購后的創(chuàng)新績效?？梢钥闯觯邪l(fā)投入對并購績效也有重要影響?；诖?，本文引入研發(fā)投入作為控制變量。以上控制變量均采用調(diào)查問卷方式獲取一手數(shù)據(jù)。

2 實證檢驗

2.1 信度檢驗

信度檢驗是對調(diào)查問卷數(shù)據(jù)可靠性的檢驗，一般采用Cronbach’s Alpha系數(shù)檢驗問卷一致性和穩(wěn)定性，Cronbach’s Alpha系數(shù)大于0.7時，表示問卷信度較高，并且該系數(shù)值越大，問卷信度越好。本文主要對高績效工作系統(tǒng)、文化趨同、文化會通、環(huán)境動態(tài)性和并購績效及問卷的總體可靠性進行信度檢驗。

表1 信度分析

結(jié)果如表1所示，問卷整體的Cronbach’s Alpha系數(shù)值為0.945，高績效工作系統(tǒng)的Cronbach’s Alpha系數(shù)值為0.885，文化趨同的Cronbach’s Alpha系數(shù)值為0.924，文化會通Cronbach’s Alpha系數(shù)值為0.940，環(huán)境動態(tài)性的Cronbach’s Alpha系數(shù)值為0.913，并購績效的Cronbach’s Alpha系數(shù)值為0.952，均大于0.7。因此，問卷相關量表信度和總體信度均較好。

2.2 效度檢驗

效度檢驗被用來檢驗問卷數(shù)據(jù)的有效性，包括內(nèi)容和結(jié)構(gòu)效度檢驗。內(nèi)容效度需要檢驗問卷題項與研究主題的契合性，以及對所研究內(nèi)容的涵蓋度。本文量表是在借鑒相關研究基礎上提出來的。經(jīng)過專家評議、調(diào)查問卷預調(diào)查及問卷調(diào)整等幾個步驟，從而最終確定正式調(diào)查問卷。所以本文問卷具有較好的內(nèi)容效度。

結(jié)構(gòu)效度采用KMO和Bartlett球形檢驗法，當KMO值大于0.7時，表示問卷效度較好，且該系數(shù)值越大，表明問卷效度越高。分析問卷總體結(jié)構(gòu)效度及各變量的結(jié)構(gòu)效度，結(jié)果如表2所示。其中，問卷總體KMO指數(shù)為0.803，高績效工作系統(tǒng)的KMO指數(shù)為0.832，文化趨同的KMO指數(shù)為0.778，文化會通的KMO指數(shù)為0.869，并購績效的KMO指數(shù)為0.809。所以，KMO指數(shù)均大于0.7，且Bartlett球形檢驗Sig.值均小于0.01，說明問卷量表效度較好。

表2 效度分析

2.3 描述性統(tǒng)計分析

通過分析，問卷各變量及問卷總體均有較好的信效度。因此，本文繼續(xù)對各變量進行描述性統(tǒng)計，結(jié)果如表3所示，主要包括各變量的最小值、最大值、平均值和標準差。

表3 描述統(tǒng)計分析結(jié)果

2.4 相關性分析

相關性分析可以描述變量間的關系。本研究通過SPSS軟件對高績效工作系統(tǒng)、文化趨同、文化會通以及并購績效間的相關性進行分析，以Person相關系數(shù)顯著性作為評判標準，結(jié)果如表4所示。

表4 Pearson相關性檢驗結(jié)果

由表4相關性分析結(jié)果可以看出，高績效工作系統(tǒng)、文化趨同、文化會通與并購績效相關性顯著(p<0.05)，初步說明各變量之間具有一定的作用關系，可以繼續(xù)進行假設檢驗。

2.5 假設檢驗

采用多元回歸分析法檢驗高績效工作系統(tǒng)與文化趨同、文化會通和并購績效的直接作用關系、文化趨同和文化會通對并購績效的直接作用以及文化趨同和文化會通在高績效工作系統(tǒng)與并購績效間的中介作用。多元回歸分析結(jié)果(見表5)。

表5 多元回歸結(jié)果分析

(1)在控制相對規(guī)模、并購經(jīng)驗、業(yè)務相關性和研發(fā)投入4個變量下，模型1檢驗高績效工作系統(tǒng)對并購績效的作用機制。由檢驗結(jié)果(β=0.792，p<0.001)可知，高績效工作系統(tǒng)正向影響并購績效。因此，假設H1成立。

(2)由回歸模型2和模型3可知，高績效工作系統(tǒng)正向影響文化趨同和文化會通(β=0.707，p<0.001)；β=0.633，p<0.001)。因此，實證結(jié)果表明，假設H2和假設H3通過驗證。

(3)由回歸模型4和模型5可知，文化趨同和文化會通正向影響并購績效(β=0.621，p<0.001；β=0.645，p<0.001)。實證結(jié)果證明，假設H4、H5成立。

(4)在回歸模型6和模型7中，文化趨同和文化會通中介高績效工作系統(tǒng)與并購績效之間的關系。由模型1可知，高績效工作系統(tǒng)正向影響并購績效(β=0.792，p<0.001)。在加入文化趨同的模型6中，高績效工作系統(tǒng)與并購績效關系回歸結(jié)果變?yōu)?β=0.484，p<0.05)，相較于模型1，高績效工作系統(tǒng)顯著性明顯下降(由0.001變?yōu)?.046)，回歸系數(shù)減小(由0.792減小為0.484)，說明文化趨同不完全中介高績效工作系統(tǒng)與并購績效間的關系。同樣，在加入文化會通變量的模型7中，高績效工作系統(tǒng)與并購績效關系的回歸結(jié)果變?yōu)?β=0.500，p<0.05)。相較于模型1，高績效工作系統(tǒng)顯著性下降(由0.001變?yōu)?.034)，回歸系數(shù)減小(由0.792減小到0.500)，說明文化會通不完全中介高績效工作系統(tǒng)與并購績效的關系。因此，假設H6、H7成立。

3 結(jié)論與展望

3.1 研究結(jié)論

本文通過對141家跨國并購企業(yè)數(shù)據(jù)收集，實證檢驗高績效工作系統(tǒng)、文化趨同、文化會通與并購績效的作用機制，得出如下結(jié)論：

(1)高績效工作系統(tǒng)對跨國并購文化整合具有促進作用。高績效工作系統(tǒng)較強的企業(yè)在并購盡職調(diào)查階段，主并方企業(yè)人力資源管理負責人會迅速和被并購方企業(yè)溝通，獲取并購雙方所需要的企業(yè)文化終態(tài)，引導企業(yè)文化向所需終態(tài)發(fā)展，還可以凍結(jié)所需文化、強化組織新興文化等。這些人力資源實踐活動可以幫助企業(yè)在并購后吸引員工價值觀，讓員工圍繞一套有意義的統(tǒng)一目標聚集起來，為員工帶來活力、使企業(yè)成員對跨文化的理解更加深刻，更加順暢地解決文化差異導致問題，從而提高并購雙方企業(yè)文化趨同效率，促進文化整合。

(2)文化整合促進企業(yè)并購績效提升。其中，文化趨同降低了并購雙方企業(yè)所感知到的文化差異，進而促進收購公司和被收購公司組織成員間的溝通。反過來，溝通減少了不確定性，有助于為知識轉(zhuǎn)讓創(chuàng)造有利環(huán)境，從而提升并購績效。組織文化會通有利于提升并購雙方企業(yè)成員對企業(yè)文化的認同，使主并方企業(yè)和被并購方企業(yè)之間產(chǎn)生更大的相互依賴關系，促進嵌入知識轉(zhuǎn)移。文化會通有助于創(chuàng)造一種相互理解和信任的氛圍，對收購伙伴表現(xiàn)出較少敵意，促使文化沖突較少，進而提升企業(yè)并購績效。

(3)文化趨同和文化會通在高績效工作系統(tǒng)與并購績效間具有中介作用。如果在并購過程中，企業(yè)管理者和員工都接受了可以滿足新角色、新崗位或新流程要求的相應培訓，使他們能夠充分了解彼此的工作風格、建立起共同語言，更好地完成并購過程中知識和資源轉(zhuǎn)移，從而提高并購績效。人力資源管理(HRM)實踐在管理并購整合過程中文化沖突方面發(fā)揮著關鍵作用，有助于促進企業(yè)文化整合。而良好的文化整合促進了收購公司和被收購公司的組織成員間的溝通。反過來，溝通減少了不確定性，有助于為知識轉(zhuǎn)讓創(chuàng)造有利的環(huán)境，從而提升并購績效。

3.2 建議

本文提出如下建議：首先，企業(yè)應該明確文化整合在高績效工作系統(tǒng)與并購績效間的中介效應。構(gòu)建有利于促進文化整合的高績效工作系統(tǒng)，提高文化趨同及文化會通效率，加快文化整合；其次，企業(yè)應建設創(chuàng)新和團結(jié)的組織文化，保證組織文化活力和凝聚力。積極鼓勵員工探索性創(chuàng)新，同時對于創(chuàng)新失敗的員工，組織也應該給予相應認可。鼓勵員工創(chuàng)新，打破組織內(nèi)部惰性，提高組織效率，以適應企業(yè)跨國并購變化。另外，團結(jié)的組織文化可以保證組織成員向著組織目標不斷前進，提高組織效率；最后，企業(yè)應該積極進行高績效工作系統(tǒng)建設，尤其是變革人力資源管理系統(tǒng)建設。企業(yè)在運行時，對于對高績效工作系統(tǒng)建設提出良好發(fā)展意見的企業(yè)成員應該給予積極鼓勵，對于損害高績效工作系統(tǒng)的行為進行相應處罰，以形成組織建設高績效工作系統(tǒng)的良好氛圍。企業(yè)在實施人力資源管理實踐活動時，要注意發(fā)揮一系列人力資源管理實踐活動的協(xié)同作用，實現(xiàn)1+1>2的效果，以提升并購績效。

3.3 不足與展望

本文存在一些不足：①變量測量單薄。雖然借鑒關于各變量的測量方法，使題項具有一定的理論支撐，但題項提出方式仍然粗糙，需要對其進行細致研究。未來可以開展并購背景下各變量測量研究，設計出更具有說服力的測量題項；②采用橫截面研究設計，難以得出因果關系的嚴格推斷。特別是并購文化整合是一個長期過程，因此，本文研究結(jié)論的適用性可能存在一定的局限性。未來可采用縱向設計，結(jié)合對跨國并購企業(yè)的實際訪談資料，更好地探討高績效工作系統(tǒng)對文化整合的作用機制，擴寬研究結(jié)論的適用性。