再啟程 跟緊品牌腳步 迎接時(shí)代大考

從批發(fā)到運(yùn)營(yíng)做好自身角色轉(zhuǎn)變

2005年，浙江天之美電器有限公司成立以來(lái)，一直以美的冰洗產(chǎn)品為主進(jìn)行渠道市場(chǎng)的鋪陳。彼時(shí)，整個(gè)家電商業(yè)模式多以渠道批發(fā)為主，公司的主要獲利模式也是一買(mǎi)一賣(mài)的傳統(tǒng)貿(mào)易方式。在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)，我們幾乎和所有的家電品牌代理商一樣，通過(guò)信息不透明和渠道層級(jí)進(jìn)行利潤(rùn)分配。

隨著家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和變化，尤其是電商的興起和迅速發(fā)展，傳統(tǒng)渠道的獲利空間遭到擠壓，公司的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展也面臨抉擇。在承接湖州和杭州市場(chǎng)之后，這種壓力愈加明顯。直到2016年，美的提出新零售概念，并號(hào)召代理商跟隨品牌，進(jìn)行改革和轉(zhuǎn)型，以迎接接下來(lái)的時(shí)代和市場(chǎng)大考。

2005年，浙江天之美電器有限公司成立，負(fù)責(zé)美的冰洗產(chǎn)品在嘉興渠道市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)。后續(xù)，運(yùn)營(yíng)范圍擴(kuò)大到湖州、杭州地區(qū)，渠道銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)得到進(jìn)一步延伸。與渠道市場(chǎng)同期擴(kuò)大的，是天之美公司的整體規(guī)?；l(fā)展，同時(shí)伴隨著公司從傳統(tǒng)批發(fā)商到運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型。天之美總經(jīng)理孫濤告訴記者，美的發(fā)出新零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，對(duì)于傳統(tǒng)代理商而言，是一次抉擇、歷練，更是一次蛻變，同時(shí)也是對(duì)商家內(nèi)功的一次大考。大考之后，是跟緊品牌發(fā)展腳步的再次啟程。

很慶幸，我們跟隨了一個(gè)具有前瞻性和戰(zhàn)略眼光的品牌，并且提前啟動(dòng)、行動(dòng)，在后來(lái)的整個(gè)市場(chǎng)變化中，無(wú)懼考驗(yàn)。

實(shí)際上，從2016年開(kāi)啟轉(zhuǎn)型期，也意味著公司進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段，即從傳統(tǒng)的批發(fā)商向運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變的核心，是服務(wù)。

過(guò)去，我們與分銷(xiāo)客戶(hù)合作，是非常簡(jiǎn)單的一買(mǎi)一賣(mài)，作為中間商，賺取利潤(rùn)差價(jià)是主要盈利模式，這也是當(dāng)時(shí)貿(mào)易時(shí)代的典型特征。從2016年，美的工廠(chǎng)要求代理商向更為精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型。一方面，庫(kù)存和資金壓力減輕；但另一方面，對(duì)公司內(nèi)部整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理壓力增加。

雞蛋從外部打破是壓力，從內(nèi)部孵化，是動(dòng)力。

為了更好的完成品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司首先從內(nèi)部進(jìn)行自我革新。

首先，團(tuán)隊(duì)方面。

我們將過(guò)去以銷(xiāo)售為主的人員培訓(xùn)，迅速調(diào)整為以服務(wù)為主。過(guò)去，團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售人員追求產(chǎn)品銷(xiāo)售規(guī)模，現(xiàn)在我們將績(jī)效考核轉(zhuǎn)為幫助分銷(xiāo)客戶(hù)追求利潤(rùn)。要想實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)人員需要進(jìn)行思維調(diào)整，繼而付諸行動(dòng)。走到市場(chǎng)一線(xiàn)，不再像客戶(hù)兜售產(chǎn)品，而是交給客戶(hù)如何銷(xiāo)售產(chǎn)品，如何推廣產(chǎn)品，如何布局產(chǎn)品。通過(guò)收入和考核導(dǎo)向的變化引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型。

內(nèi)部的變革是最難的，其中不乏有人員思維和行動(dòng)無(wú)法轉(zhuǎn)化而出局，但這種淘汰是轉(zhuǎn)型中必然付出的陣痛和代價(jià)，整個(gè)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型成功與否，直接決定了我們能夠跟上品牌的戰(zhàn)略腳步，謀求下一個(gè)階段的發(fā)展。

經(jīng)過(guò)兩年的調(diào)整之后，20%的人員離開(kāi)換來(lái)了100%的服務(wù)架構(gòu)搭建完畢。

其次，公司的舍與得。

舍與得，不是對(duì)立面，而是基本的平衡面。

在做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃時(shí)，公司決策層決定積極參與和支持美的工廠(chǎng)的新零售策略，并在內(nèi)部做出了兩年無(wú)盈利的思想準(zhǔn)備。

實(shí)際上，在轉(zhuǎn)型的第一年，確實(shí)非常難，人員的流失和行動(dòng)力缺失，分銷(xiāo)客戶(hù)對(duì)我們的猶疑態(tài)度，市場(chǎng)反饋的停滯，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的產(chǎn)出效率低，等等問(wèn)題接踵而來(lái)。這一年，不僅沒(méi)有盈利，公司整體投入反而增加。

但這些，在公司整體轉(zhuǎn)型的思想準(zhǔn)備之列。沒(méi)有一帆風(fēng)順，只有理性堅(jiān)持。

兩年后，這些問(wèn)題都迎刃而解，因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)穩(wěn)定和客戶(hù)穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，解決問(wèn)題最核心的，是讓大家都獲利，而獲利的途徑，是通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對(duì)公司、對(duì)市場(chǎng)的重新定位。

從特價(jià)到高端矩陣獲利邏輯的轉(zhuǎn)變

這幾年，可以非常明顯的看到美的在品牌、在渠道，包括在消費(fèi)市場(chǎng)上定位的調(diào)整。這種調(diào)整，讓這一傳統(tǒng)品牌重新煥發(fā)更新的品牌活力。作為品牌在地方市場(chǎng)的承接者和執(zhí)行者，我們也享受著品牌帶給公司的紅利。

最明顯的，是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

過(guò)去，公司和分銷(xiāo)客戶(hù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，特價(jià)機(jī)占比非常高，似乎除了特價(jià)機(jī)，沒(méi)有可撬動(dòng)渠道市場(chǎng)和消費(fèi)市場(chǎng)的杠桿。在美的工廠(chǎng)的轉(zhuǎn)型策略中，除了要求代理商向運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變，還有一個(gè)非常硬性的指標(biāo)，即產(chǎn)品、尤其是中高端產(chǎn)品在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的占比調(diào)整。

為刺激商家進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整，工廠(chǎng)針對(duì)中高端產(chǎn)品，制定了更高的服務(wù)費(fèi)用。我們同時(shí)引導(dǎo)分銷(xiāo)客戶(hù)進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整，通過(guò)思想、政策、行動(dòng)以及業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的一線(xiàn)幫扶，分銷(xiāo)商客戶(hù)看到了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)帶來(lái)的明顯效益，轉(zhuǎn)型速度非?？臁?/p>

實(shí)際上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是伴隨渠道職能調(diào)整的另一個(gè)發(fā)展方向。

隨著電商的發(fā)展，傳統(tǒng)代理商的銷(xiāo)售空間被擠壓。但相比線(xiàn)上精簡(jiǎn)的渠道分級(jí)，傳統(tǒng)渠道的多層化造成了渠道臃腫、效率不高、終端價(jià)格和線(xiàn)上相比不占優(yōu)勢(shì)等等短板。線(xiàn)下代理商在價(jià)格上顯然無(wú)法與線(xiàn)上抗衡，在對(duì)線(xiàn)上線(xiàn)下進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，工廠(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)代理商的發(fā)展指引是銷(xiāo)售中高端產(chǎn)品。

中高端產(chǎn)品一定需要渠道賦能，需要終端面對(duì)面給予目標(biāo)消費(fèi)群以有溫度的體驗(yàn)，這是線(xiàn)下代理商做中高端產(chǎn)品的最大優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，中高端產(chǎn)品的服務(wù)費(fèi)用和獲利空間更為理想，有了理想的盈利模式，無(wú)論對(duì)于分銷(xiāo)客戶(hù)而言，還是從公司持續(xù)、良性發(fā)展角度而言，都是目前最好的發(fā)展路徑。

基于此，我們和分銷(xiāo)客戶(hù)同步進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。至今，中高端機(jī)型從過(guò)去30%的占比發(fā)展到今天65%的占比，背后是整個(gè)盈利模式的變化，以及美的在終端市場(chǎng)上的品牌重新定位。

在浙江地區(qū)，目前美的冰洗的中高端機(jī)型市場(chǎng)占比達(dá)到50%。背后，是美的冰洗產(chǎn)品力的再一次提升，包括推出的T+3產(chǎn)品定制制度，安德物流的迅速承接和工廠(chǎng)在倉(cāng)儲(chǔ)版塊給予我們的全方位支持。2020年，受疫情影響，幾乎所有行業(yè)都停擺了三個(gè)月，在這樣的情形下，公司的全年銷(xiāo)售并沒(méi)有降低，而是較比2019年有所增幅，這與整個(gè)美的冰洗品牌在市場(chǎng)上快速反應(yīng)、有力幫扶不無(wú)關(guān)系。

度過(guò)艱難的轉(zhuǎn)型期之后，公司目前發(fā)展進(jìn)入良性階段。代理商的位置并沒(méi)有被取代，而是以一種更為輕資產(chǎn)、重服務(wù)的全新方式，重新進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展賽道。

再尋發(fā)展跟緊品牌即融入時(shí)代

如果說(shuō)2016年標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入另一個(gè)里程。那么2021年，隨著美的冰洗戰(zhàn)略的再一次調(diào)整，也意味著天之美的發(fā)展也將再次啟程。

2020年底，美的冰洗五大系列品牌在杭州共同召開(kāi)發(fā)布會(huì)，這在我們多年與工廠(chǎng)合作歷程中，是第一次所有品牌聯(lián)動(dòng)，也是一次具有里程碑意義的大事件。

美的冰洗品牌矩陣，過(guò)去都是在各自領(lǐng)域獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，在產(chǎn)品所針對(duì)的客群中發(fā)揮著品牌最大化效用。這一次的品牌聯(lián)動(dòng)，對(duì)于我們商家而言，釋放了更多的利好訊號(hào)。

首先，釋放強(qiáng)大的產(chǎn)品力。

冰洗合并，制定更有針對(duì)性的零售策略，發(fā)布聯(lián)動(dòng)協(xié)同訊號(hào)，再一次增強(qiáng)了在零售終端的產(chǎn)品力和品牌力。

過(guò)去，各品牌產(chǎn)品各自為戰(zhàn)，這一次，很多冰洗產(chǎn)品形成了交集互動(dòng)，COLMO配套美的、東芝等都出臺(tái)了互相聯(lián)動(dòng)的產(chǎn)品。各品牌之間的產(chǎn)品互聯(lián)是一次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，將釋放更強(qiáng)大的產(chǎn)品力，進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，釋放強(qiáng)大的零售力。

美的冰洗針對(duì)全國(guó)零售客戶(hù)，推出了“新珠峰俱樂(lè)部”。

并且對(duì)線(xiàn)下美的客戶(hù)給予更強(qiáng)大的支持，除了產(chǎn)品力加持之外，在盈利結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)機(jī)制、服務(wù)細(xì)化上進(jìn)一步完善。

就在前不久，我們走訪(fǎng)浙江零售客戶(hù)，對(duì)方對(duì)美的冰洗的戰(zhàn)略布局非常感興趣，我們整個(gè)的洽談過(guò)程非常順利，清晰的品牌定位和價(jià)格定位，讓更多優(yōu)質(zhì)的零售客戶(hù)對(duì)未來(lái)美的冰洗的發(fā)展非?？春?，2021年也將是美的冰洗在零售終端強(qiáng)勢(shì)發(fā)力的一年。

另外，釋放渠道區(qū)隔力。

今年，美的冰洗的兩極分化也將進(jìn)一步明晰。即線(xiàn)上線(xiàn)下的品牌區(qū)隔、產(chǎn)品區(qū)隔將進(jìn)一步呈現(xiàn)不同的張力。對(duì)于線(xiàn)下傳統(tǒng)代理商而言，這種清晰的定位等于給我們吃了定心丸，公司全體將加快推進(jìn)線(xiàn)下的全方位布局。

今年，我們將繼續(xù)在美的新零售戰(zhàn)略中，扮演自己的運(yùn)營(yíng)商和服務(wù)商角色，堅(jiān)持新零售發(fā)展方向，持續(xù)深化布局腰部和頭部產(chǎn)品矩陣，包括在零售終端的落地，承接工廠(chǎng)專(zhuān)營(yíng)店、專(zhuān)賣(mài)店的零售布局。例如，今年三月份，無(wú)論是COLMO，還是美的冰洗專(zhuān)賣(mài)店都將在浙江地區(qū)落地，屆時(shí)，在零售端，將看到更多品牌身影，聚焦更多品牌目標(biāo)客群。同時(shí)，協(xié)助東芝進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋群，位列目標(biāo)品牌圈層，實(shí)現(xiàn)品牌的兩倍、乃至三倍的銷(xiāo)售翻番，是今年的戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司在2020年底開(kāi)始了新一輪的調(diào)整，在原有的人員框架和業(yè)務(wù)體系上在進(jìn)行深化，按照品牌的不同定位組建不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。更重要的是，美的現(xiàn)在擴(kuò)大了新零售的范疇，不再僅僅指線(xiàn)上線(xiàn)下的融合和區(qū)隔，而是將更多包括新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、新渠道的新零售的執(zhí)行權(quán)進(jìn)行下放。

例如，現(xiàn)在江浙市場(chǎng)的精裝房推進(jìn)速度非常快，這是一塊新興市場(chǎng)的大蛋糕，雖然總部成立了專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商進(jìn)行對(duì)接，但具體執(zhí)行、落地和服務(wù)，將交給具有承接能力的商家。這對(duì)于我們而言，是一次機(jī)會(huì)，但前提是我們需要有足夠說(shuō)服廠(chǎng)家的理由和能力，也就是我們自身的服務(wù)能力要過(guò)硬，才能夠進(jìn)行本地化的服務(wù)承接。而且在服務(wù)費(fèi)用的比例和結(jié)算方面，美的給商家的服務(wù)費(fèi)用補(bǔ)貼，也是一筆不小的收入來(lái)源。

包括前裝在內(nèi)的新業(yè)務(wù)渠道，只要我們有能力，就能夠得到擴(kuò)大業(yè)務(wù)半徑和收入半徑的機(jī)會(huì)，這對(duì)于公司發(fā)展而言，也是一種持續(xù)的驅(qū)動(dòng)力。依托品牌力的釋放，通過(guò)天之美本身內(nèi)生力的加持，我們將全力以赴做好準(zhǔn)備，為公司的再發(fā)展續(xù)航。

目前我們處于整個(gè)時(shí)代的變化周期，包括家電市場(chǎng)的調(diào)整，這些變化影響著每一個(gè)品牌、每一個(gè)公司、每一個(gè)人的發(fā)展走向。有人落在時(shí)代之后，有人追趕時(shí)代，有人超越時(shí)代。跟緊品牌的發(fā)展腳步，夯實(shí)內(nèi)功，做追趕并融入時(shí)代的企業(yè)，是一件幸事。