財務(wù)共享模式下企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略分析

嚴(yán)金銘 招商局漳州開發(fā)區(qū)有限公司

引言

有科學(xué)家認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是通過技術(shù)來完全改變企業(yè)的運營效率和績效，以作為企業(yè)重大決策的有效參考。只有通過企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、有效性和標(biāo)準(zhǔn)性，才能更好地為企業(yè)的經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)，這不僅是大型企業(yè)運用財務(wù)共享模式的核心目標(biāo)，也是企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要推動力[1]。

一、財務(wù)共享服務(wù)模式概述

1980 年，美國首先提出了財務(wù)共享的概念，該模式屬于一種分布式管理模式，通過先進的信息技術(shù)和計算機技術(shù)，在解決財務(wù)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，不斷規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程[2]。在這一全新的財務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)的財務(wù)管理效率和質(zhì)量越來越高，企業(yè)實現(xiàn)了資金的優(yōu)化配置。

二、企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性

（一）彌補傳統(tǒng)財務(wù)會計的不足和弊端

現(xiàn)階段，我國早已步入了數(shù)字經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)財務(wù)會計中的不足和弊端不斷涌現(xiàn)，嚴(yán)重制約財務(wù)工作的順利進行，極大地降低了經(jīng)濟效益。傳統(tǒng)財務(wù)會計的缺點主要包括財務(wù)目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致、財務(wù)和業(yè)務(wù)之間有偏差或矛盾、重視報告而忽視信息分析、管理會計工作無法順利開展、側(cè)重于事后核算而缺乏對事中控制的重視、財務(wù)信息無法共享等問題。由于上述問題帶來的不利影響，傳統(tǒng)的財務(wù)會計很難滿足數(shù)字經(jīng)濟時代的發(fā)展需求，因此需要進行不斷創(chuàng)新和改進。

（二）推動管理升級和人員轉(zhuǎn)型

在新的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于管理，并且對企業(yè)的經(jīng)濟效益有著決定性作用。在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)只有不斷推進財務(wù)會計的轉(zhuǎn)型，才能促進財務(wù)管理水平的提高，并實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的精細(xì)化管理。除此之外，數(shù)字經(jīng)濟時代背景下，企業(yè)越來越重視財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)，然而目前大部分的財務(wù)會計人員由于專業(yè)知識結(jié)構(gòu)單一、缺乏服務(wù)意識、信息和政策不敏感等原因，導(dǎo)致他們并不符合現(xiàn)代財務(wù)工作的要求，因此，必須要實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而且財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型還可以推動財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，從而組建專業(yè)技能較強的、綜合素養(yǎng)較高的財務(wù)團隊。

（三）順應(yīng)信息時代的發(fā)展趨勢

數(shù)字化管理是信息時代背景下的新模式，已經(jīng)在各行各業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。在傳統(tǒng)的財務(wù)工作中，會計信息延遲、準(zhǔn)確性較低、財務(wù)工作量大，使得企業(yè)的財務(wù)工作需要較多的人力物力，而企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型將傳統(tǒng)的財務(wù)體系轉(zhuǎn)變成了智能的財務(wù)體系，不僅有效解決了現(xiàn)有的財務(wù)問題，而且還逐漸形成了更加優(yōu)質(zhì)、高效、先進的財務(wù)體系，從而通過有效、可靠的財務(wù)信息促進企業(yè)的信息化發(fā)展。

（四）實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的統(tǒng)一化管理

統(tǒng)一化的管理模式對于大型企業(yè)至關(guān)重要，只有統(tǒng)一化管理才能幫助企業(yè)更好地控制財務(wù)運營成本，實現(xiàn)財務(wù)信息的實時共享，同時整合每個分支機構(gòu)的財務(wù)管理目標(biāo)，并通過統(tǒng)一的財務(wù)工具，準(zhǔn)確全面的體現(xiàn)財務(wù)會計信息。然而目前大型企業(yè)的每個分支機構(gòu)基本都有各自的財務(wù)管理制度，很難實現(xiàn)財務(wù)信息的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，這不僅無法保證財務(wù)信息的精準(zhǔn)性，還會制約財務(wù)信息的使用效率。因此，在數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)的統(tǒng)一化管理，符合大型企業(yè)集中管理的具體要求。

三、財務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略

（一）轉(zhuǎn)變財務(wù)觀念

在共享服務(wù)模式下，組織已從科層制多層級逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交仃囀?，從以往?cè)重于結(jié)果的目標(biāo)管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閭?cè)重于過程的流程化管理，可以說不僅是組織的改革也是管理的轉(zhuǎn)型，而人是企業(yè)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要的一部分，這意味著只有轉(zhuǎn)變?nèi)说呢攧?wù)觀念，才能落實財務(wù)共享服務(wù)項目[3]。財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的首要條件，它包含了先進的管理理論、新技術(shù)和新工具，企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型既要有領(lǐng)導(dǎo)階層的大力支持，還要轉(zhuǎn)變?nèi)w員工的財務(wù)觀念，這也正體現(xiàn)了以人為本的管理理念。當(dāng)員工第一次接觸財務(wù)轉(zhuǎn)變時，由于受到以往的習(xí)慣和經(jīng)驗，很容易出現(xiàn)焦慮不安和抗拒心理，對此，企業(yè)的管理人員應(yīng)高度重視財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)和宣傳工作，增強與員工之間的溝通和交流，掌握員工的真正需求，提高員工對于轉(zhuǎn)型的參與度。當(dāng)員工對當(dāng)前的形勢有了清晰的了解，轉(zhuǎn)變了財務(wù)觀念，才能更好地推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。同時轉(zhuǎn)變員工的觀念是一個長期過程，需要注意方式方法，強制性的轉(zhuǎn)變員工的觀念雖然見效較快，但是很容易導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)人員人心惶惶，甚至人才流失。因此企業(yè)在推進財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，可以先在業(yè)務(wù)規(guī)模較齊全的區(qū)域作為轉(zhuǎn)型試點，然后逐漸復(fù)制到其他大區(qū)，從而給財務(wù)人員一個緩沖的階段。與此同時，應(yīng)通過有效的交流和培訓(xùn)，緩解員工對于觀念轉(zhuǎn)變的負(fù)面情緒和心理壓力，從而幫助員工更好地轉(zhuǎn)變觀念，以積極的心態(tài)面對財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（二）優(yōu)化組織變革

財務(wù)共享服務(wù)中心是一個比較獨立的組織，為了更好地為成員單位提供服務(wù)，其組織定位和結(jié)構(gòu)設(shè)計不僅要結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心的實際發(fā)展情況，還要符合服務(wù)對象的業(yè)務(wù)特點。一般情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心的組織可以定位為職能部門制、事業(yè)部制和分公司制，也可以是法人建制。其中，職能部門可以和總部財務(wù)部門共同存在，也可以合并到總部財務(wù)部。在建設(shè)試點階段，合并到總部財務(wù)部有利于企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，為財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化打下基礎(chǔ)；在推廣和復(fù)制階段，和總部財務(wù)部門共同存在能夠保證共享服務(wù)中心的權(quán)利和義務(wù)，使其成為可以應(yīng)對全集團服務(wù)的獨立單位；在運營成熟階段，可以形成獨立的事業(yè)部門、分公司和法人公司，以便共享服務(wù)中心能夠獨自開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)降本增效，提高客戶的滿意度，拓寬財務(wù)業(yè)務(wù)渠道，從而逐漸向利潤中心轉(zhuǎn)型。財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)按照流程管理原則，根據(jù)職能劃分、業(yè)務(wù)區(qū)域劃分、業(yè)務(wù)板塊劃分或者使用組合法?，F(xiàn)階段，財務(wù)共享服務(wù)中心使用最廣泛的是根據(jù)財務(wù)職能劃分的模式，從而通過專業(yè)化的分工模式設(shè)計組織構(gòu)架。在組織變革過程中，不僅要明確組織定位和設(shè)計組織架構(gòu)，還應(yīng)重視財務(wù)人員的崗位設(shè)計和晉升方法。財務(wù)共享服務(wù)中心的職位主要包括三個類型：一是從事具體業(yè)務(wù)操作的作業(yè)類；二是從事運營管理和專業(yè)支持的管理類；三是保證運營和遠(yuǎn)程協(xié)作的服務(wù)類。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)過程中，有必要為每個職位制定職業(yè)晉升的方法，并闡明職業(yè)前景，從而有效提高員工的工作積極性。同時應(yīng)為員工提供評級調(diào)動的機會，還可以提供專業(yè)、管理和服務(wù)方面的晉升方法。除此之外，共享服務(wù)中心能夠更好地為企業(yè)培養(yǎng)人才、選拔人才，并實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和職能財務(wù)，從而使不同的部門之間也能進行互相調(diào)動和晉升。

（三）財務(wù)共享流程再造

企業(yè)在構(gòu)建完財務(wù)共享服務(wù)中心后，傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程已經(jīng)無法很好地滿足現(xiàn)在的發(fā)展需求，會導(dǎo)致財務(wù)流程出現(xiàn)問題。例如，財務(wù)管理流程的不匹配會在一定程度上降低財務(wù)共享服務(wù)中心的處理效率，甚至還會對企業(yè)的整個運營和管理造成不利影響，且財務(wù)共享服務(wù)中心運行的對象和層面較多，必須要進行針對性的處理，否則很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，從而阻礙企業(yè)的財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的順利進行。因此，必須要實現(xiàn)財務(wù)共享流程再造。邁克爾·哈默和詹姆·尚比在美國提出了流程再造的建議，并在1990 年代達(dá)到鼎盛時期。流程再造是建立和實施財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，流程的分析、改進和優(yōu)化是財務(wù)共享服務(wù)模式和其他財務(wù)管理模式最大的不同之處[4]。財務(wù)共享服務(wù)流程再造的具體內(nèi)容有管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位職責(zé)化、職責(zé)表單化、表單數(shù)據(jù)化和數(shù)據(jù)信息化。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中的流程再造，應(yīng)以邁克爾·漢默提出的多階段模式作為參考，根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)的具體特點，滿足業(yè)務(wù)管理和控制的需求。第一階段，應(yīng)構(gòu)建財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變革環(huán)境，主要包括六個環(huán)節(jié)：明確流程再造的目標(biāo)；獲得相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的支持；制定計劃和組織培訓(xùn)；判定主要流程；組建項目團隊并安排流程負(fù)責(zé)人；從項目目標(biāo)、重要性和計劃方面實現(xiàn)統(tǒng)一。第二階段，流程的分析、診斷和重新設(shè)計。主要包括七個環(huán)節(jié)：診斷現(xiàn)有流程；診斷環(huán)境條件；查找重新設(shè)計基準(zhǔn)；重新設(shè)計流程；基于新流程評估現(xiàn)有員工；基于新流程評估當(dāng)前技能水平；測試新流程設(shè)計方案。第三階段，適配組織再造，主要包括六個環(huán)節(jié)：檢驗組織的人力資源情況；檢驗技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力；匹配組織再造方案；重新定位崗位并進行培訓(xùn)；組織崗位調(diào)動；構(gòu)建完善的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)。第四階段，流程穿行測試，主要包括六個環(huán)節(jié)：選擇試點流程；成立試點流程團隊；明確參與試點流程的單位和供應(yīng)商；開啟、監(jiān)控和支持穿行測試；檢驗測試情況并考慮建議和反饋；根據(jù)測試結(jié)果進行優(yōu)化和調(diào)整。第五階段，不斷優(yōu)化。主要包括四個環(huán)節(jié)：評估流程再造的效果；使客戶看到流程再造的好處；發(fā)掘新流程的功能和作用；不斷進行循環(huán)改進。一般情況下，這五個階段需要按照順序循序漸進，然而，考慮到企業(yè)各自的實際情況，可以同時進行，也可以交叉進行，這也意味著這五個階段不是線性過程，而是彼此融合、循序漸進的閉環(huán)管理過程。

（四）強化信息化建設(shè)

信息化是財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提條件，財務(wù)信息化是落實財務(wù)共享服務(wù)的有力保障，只有在信息系統(tǒng)的支持下，財務(wù)共享服務(wù)才能夠打破時間和空間的制約，從而為服務(wù)目標(biāo)提供內(nèi)容豐富、長期高效的服務(wù)[5]。在財務(wù)分散管理模式下，大部分的分公司和子公司都是遵循自身的實際需求建立信息化系統(tǒng)，而且每個系統(tǒng)之間互相獨立，導(dǎo)致信息無法互通，甚至存在相同業(yè)務(wù)使用不同系統(tǒng)的情況。而在財務(wù)共享服務(wù)模式下，應(yīng)構(gòu)建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，以解決信息無法共享的問題，從而實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)之間的互通。財務(wù)信息系統(tǒng)主要包括業(yè)務(wù)層、核算層、管理層和決策層，涉及業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集、財務(wù)業(yè)務(wù)處理、管理控制和業(yè)務(wù)決策信息。財務(wù)共享服務(wù)模式下的信息系統(tǒng)主要有交易處理類，例如財務(wù)共享系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)和稅務(wù)管理系統(tǒng)等。財務(wù)共享系統(tǒng)是財務(wù)信息系統(tǒng)中的事務(wù)處理系統(tǒng)，包括共享業(yè)務(wù)查詢系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)和收款管理系統(tǒng)等。這樣的財務(wù)共享運營系統(tǒng)能夠在極大程度上提高共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)處理效率，而企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際情況逐步進行。比如金蝶EAS 系統(tǒng)的應(yīng)用中，就是對客戶信息、供應(yīng)商資料、會計科目、輔助賬和自定義核算項目等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一管理，制定統(tǒng)一的編碼規(guī)則。集團通過統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，設(shè)置相關(guān)報表，以此實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動歸集整理，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。同時，集團統(tǒng)一設(shè)置了信息化財務(wù)崗位，在做好日?；A(chǔ)資料維護的同時，還負(fù)責(zé)集團數(shù)字化規(guī)劃和具體實施，不斷謀求財務(wù)數(shù)字化的創(chuàng)新、完善和發(fā)展。

（五）提升財務(wù)人員綜合素養(yǎng)

在共享服務(wù)模式下，財務(wù)主要分為四個部分，主要包括共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和智能財務(wù)，形成了會計的四大名號。企業(yè)會計也被細(xì)化為財務(wù)會計、管理會計、財資會計和技術(shù)會計，四個會計相互對應(yīng)。在設(shè)計財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，既要重視財務(wù)共享服務(wù)中心的人員調(diào)動和培訓(xùn)，還應(yīng)提前設(shè)計好業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和智能財務(wù)的具體工作內(nèi)容和轉(zhuǎn)型措施。在財務(wù)人員方面，財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)財務(wù)在企業(yè)中的定位，把財務(wù)職能細(xì)化為基礎(chǔ)層、實施層、管理層和決策層四個部門，一一設(shè)計智能財務(wù)—技術(shù)會計、共享財務(wù)—財務(wù)會計、業(yè)務(wù)財務(wù)—管理會計和戰(zhàn)略財務(wù)—財資會計的職能范圍，并為每一個財務(wù)團隊建立不同的組織架構(gòu)、工作制度、能力模型、培訓(xùn)活動和職業(yè)發(fā)展措施。企業(yè)必須提供最必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)，以促進財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，針對財務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力和基本素質(zhì)規(guī)劃合理的轉(zhuǎn)型計劃，并制定一套完善的工作指導(dǎo)體系，以使財務(wù)人員能夠相對平穩(wěn)地應(yīng)對轉(zhuǎn)型。比如，在培訓(xùn)過程中，應(yīng)結(jié)合培訓(xùn)工作的進度和財務(wù)共享工作的具體特點，不斷改進培訓(xùn)內(nèi)容和模式，并定期組織實踐訓(xùn)練活動，從而構(gòu)建完善的財務(wù)人員管理方法[6]。再比如，可以把會計核算和結(jié)算過程中所有參與的員工和職位都轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)中心，并根據(jù)員工的素質(zhì)和能力劃分職位和角色。組建創(chuàng)新能力高和流程管理經(jīng)驗豐富的甲方項目團隊，讓其在流程的主導(dǎo)下支撐共享服務(wù)中心分期上線；并要求操作熟練的員工開展具體的交易處理工作。在注重員工特點和技能的基礎(chǔ)上，要尊重員工的具體需求，循序漸進的轉(zhuǎn)型管理會計、技術(shù)會計、財務(wù)會計和財資會計，其余的一些員工進行業(yè)務(wù)職務(wù)位、管理職務(wù)或者后勤服務(wù)職務(wù)，促進員工的全面發(fā)展。根據(jù)多個項目的實踐表明，財務(wù)人員和團隊需要長期培養(yǎng)，轉(zhuǎn)型也需要長時間的累積，急于求成反而會降低轉(zhuǎn)型效率。

結(jié)語

綜上所述，在財務(wù)共享服務(wù)模式下，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能急于求成。企業(yè)應(yīng)通過轉(zhuǎn)變財務(wù)觀念、優(yōu)化組織變革、財務(wù)共享流程再造、強化信息化建設(shè)，并提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，才能使企業(yè)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型更加平穩(wěn)、順利地進行，從而充分發(fā)揮財務(wù)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的主導(dǎo)作用，并促進企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。財