基于戰(zhàn)略的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

殷英

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了重大變化。無(wú)論是宏觀環(huán)境還是微觀環(huán)境，既給企業(yè)帶去了不斷的發(fā)展機(jī)遇，也使企業(yè)面臨著重大挑戰(zhàn)?？v觀我國(guó)的企業(yè)發(fā)展變化過(guò)程，企業(yè)已從傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨?zhàn)略性管理，戰(zhàn)略性管理手段使企業(yè)與粗放型的企業(yè)相區(qū)別。在這一背景下，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系必基于企業(yè)的戰(zhàn)略性管理目標(biāo)而創(chuàng)設(shè)，如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是文章關(guān)注的焦點(diǎn)，也是文章要重點(diǎn)討論的問(wèn)題

一、前言

一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，必然是享有戰(zhàn)略性管理目標(biāo)的企業(yè)。企業(yè)的全方位經(jīng)營(yíng)管理，從企業(yè)的全面預(yù)算管理到企業(yè)的績(jī)效考評(píng)制度，無(wú)不需要運(yùn)用到企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略受到企業(yè)未來(lái)愿景及企業(yè)文化等因素的影響，反過(guò)來(lái)又會(huì)影響到企業(yè)全面預(yù)算管理和企業(yè)績(jī)效考評(píng)的實(shí)施?？傊?，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系之間是不可分的關(guān)系：企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系若能服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，必定會(huì)使企業(yè)的發(fā)展錦上添花;企業(yè)戰(zhàn)略制定得好，又必然會(huì)影響企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的具體實(shí)施。基于企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)企業(yè)而言意義非凡。首先，一套完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有利于企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化發(fā)展;其次，基于戰(zhàn)略實(shí)施的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有利于企業(yè)把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合;最后，還能有利于幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題，提高自身預(yù)警能力。

二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問(wèn)題探析

（一）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)組織體系不完善

目前，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)存在組織體系不完善的問(wèn)題。負(fù)責(zé)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的部門(mén)往往是人力資源一個(gè)部門(mén)，通常說(shuō)來(lái)，人力資源部門(mén)只是負(fù)責(zé)企業(yè)人員的薪酬管理、面試管理等相關(guān)方面，由于它們脫離企業(yè)前沿陣地，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)信息把握不準(zhǔn)確，便難以把企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與具體的企業(yè)市場(chǎng)信息相關(guān)聯(lián)，在制定各部門(mén)的考評(píng)指標(biāo)時(shí)難免會(huì)失衡失重，無(wú)法把握重心。在這一前提之下，企業(yè)的人力資源部門(mén)往往會(huì)過(guò)分關(guān)注顯性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了對(duì)其它指標(biāo)的考評(píng)。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施不到位，影響績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)施

企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)影響著企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)立。從目前的企業(yè)來(lái)看，許多企業(yè)由于尚未實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理體系，或是只有一個(gè)全面預(yù)算管理體系的大框架而無(wú)具體管理措施。企業(yè)的預(yù)算無(wú)法細(xì)化為具體而有效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，致使財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法量化為具體的考核指標(biāo)，分配在不同的企業(yè)員工身上。由此導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算管理無(wú)法為績(jī)效考評(píng)制度提供清晰有效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，影響績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)施。此外，企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行效率不高，信息化水平尚待提高。目前大多企業(yè)內(nèi)部尚未建立統(tǒng)一的預(yù)算系統(tǒng)，導(dǎo)致預(yù)算信息在企業(yè)部門(mén)與部門(mén)之間、企業(yè)內(nèi)部與外部之間的傳遞受阻。由于信息無(wú)法在部門(mén)之間有效傳遞，導(dǎo)致預(yù)算管理無(wú)法正常實(shí)施，由此也影響到企業(yè)的績(jī)效考評(píng)制度。

（三）企業(yè)內(nèi)外部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不清晰

企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)按照統(tǒng)一的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，可以劃分為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。但目前，大部分企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，均重視財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，輕視非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。由此一來(lái)，造成企業(yè)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)失衡，影響企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。除此分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)以外，企業(yè)的內(nèi)外部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不清晰，嚴(yán)重影響企業(yè)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定。內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，通常指的是企業(yè)內(nèi)部與自身發(fā)展密切相關(guān)的指標(biāo)，例如利潤(rùn)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況指標(biāo)等;外部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，通常指的是企業(yè)與外部的其它企業(yè)或上下游供應(yīng)商之間的指標(biāo)，例如用戶滿意度、最佳實(shí)施基準(zhǔn)等。目前大多企業(yè)均注重內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，如企業(yè)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等，而輕視了同樣重要的外部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)外部評(píng)價(jià)指標(biāo)既不一致，也不清晰，給企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度造成不必要的麻煩。

（四）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合度不高

大多數(shù)企業(yè)都有制定相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略，也有部分企業(yè)擁有自己相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，但真正把二者有效融合在一起的企業(yè)并不多見(jiàn)。企業(yè)的戰(zhàn)略具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性等特點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施能夠帶動(dòng)企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度的順利實(shí)施，企業(yè)通常會(huì)根據(jù)其自身的發(fā)展變化制定相應(yīng)的短期、中期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略。只是從目前的情況看來(lái)，企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系目標(biāo)大多固定不變，并不會(huì)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化而及時(shí)作出相應(yīng)調(diào)整。除了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系固定不便以外，過(guò)分注重短期經(jīng)濟(jì)利益也是目前績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問(wèn)題。企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，往往會(huì)以短期經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為突出的考核指標(biāo)，對(duì)企業(yè)發(fā)展更為有利的長(zhǎng)期非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，卻往往容易被忽視。在這一背景下，企業(yè)員工往往對(duì)經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)趨之若鶩，對(duì)于非經(jīng)濟(jì)性的、與其考核關(guān)聯(lián)性不大的指標(biāo)則較為忽視。

三、全面構(gòu)建基于戰(zhàn)略的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系

（一）完善企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)組織體系

企業(yè)若想構(gòu)建起完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，首先就要完善其內(nèi)部的績(jī)效評(píng)價(jià)組織。企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)一般由人力資源部門(mén)來(lái)實(shí)施，但企業(yè)在制定績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)時(shí)，不宜只由人力資源部門(mén)單個(gè)部門(mén)來(lái)實(shí)施，還應(yīng)當(dāng)組織企業(yè)各部門(mén)內(nèi)部了解公司發(fā)展運(yùn)營(yíng)具體策略的員工，由大家共同制定企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。這樣做一來(lái)可以有效避免人力資源部門(mén)因?yàn)椴涣私馄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而無(wú)法制定出貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的決策;二來(lái)也能使企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)組織體系更加符合企業(yè)自身發(fā)展，不至于形同虛設(shè)。

一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定必須立足于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，具體說(shuō)來(lái)主要有市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及企業(yè)的日常運(yùn)行環(huán)境，這三大環(huán)境缺一不可。此外，由于企業(yè)要窮盡一切可能滿足企業(yè)股東及企業(yè)員工的利益，因此還要把企業(yè)股東及企業(yè)員工的相關(guān)利益作為企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)制定的重要選擇。在做到上述幾點(diǎn)后，再把企業(yè)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)層層分解落實(shí)，細(xì)化到企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)部門(mén)與員工之中，讓企業(yè)內(nèi)部的員工也一同努力。

（二）建立企業(yè)全面預(yù)算管理制度，推動(dòng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系實(shí)施

企業(yè)全面預(yù)算管理制度的建立影響到企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度的順利實(shí)施。由于企業(yè)預(yù)算指標(biāo)是企業(yè)績(jī)效考評(píng)中的關(guān)鍵考核指標(biāo)，企業(yè)預(yù)算指標(biāo)能否具體落實(shí)到企業(yè)的績(jī)效考評(píng)制度中來(lái)，就要看企業(yè)的全面預(yù)算管理制度的具體實(shí)施程度如何。

在企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度的過(guò)程中，一是要做到把全面預(yù)算管理制度與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，再把企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)層層剖析、層層分解，分解為中期、短期及更短期的預(yù)算管理目標(biāo)，短期、中期與長(zhǎng)期目標(biāo)相互統(tǒng)一，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。其次，要推動(dòng)全面預(yù)算管理制度的信息化建設(shè)，加快數(shù)據(jù)信息的加工整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門(mén)信息數(shù)據(jù)之統(tǒng)一。再次，在全面預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)還需要優(yōu)化全面預(yù)算的編制方法，根據(jù)企業(yè)的相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)對(duì)企業(yè)的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)估。最后，設(shè)立相關(guān)監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的全面預(yù)算過(guò)程中的相關(guān)制度進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行和具體考核工作進(jìn)行監(jiān)督管理。企業(yè)只有做到全面預(yù)算管理制度真正切實(shí)有效確立下來(lái)，才能細(xì)化企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，把企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)與相關(guān)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)相統(tǒng)一，以推動(dòng)企業(yè)的建設(shè)發(fā)展。

（三）明晰并合理配置企業(yè)內(nèi)外部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

如前述，企業(yè)的內(nèi)部外部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)沒(méi)有得到清晰合理的配置，致使企業(yè)過(guò)分注重自身的內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)以及自身的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了企業(yè)的外部指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)。據(jù)此，企業(yè)需在構(gòu)建起清晰有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系后，合理配置企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與外部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。除了合理配置企業(yè)內(nèi)外部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)以外，企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間亦應(yīng)當(dāng)?shù)玫角逦呐渲?。如企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中，利潤(rùn)指標(biāo)代表財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)狀況指標(biāo)代表企業(yè)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這二者之間應(yīng)當(dāng)共同服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，因而是同樣重要的。

另外，由于企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)均集中于企業(yè)的短期經(jīng)濟(jì)發(fā)展利益，與企業(yè)現(xiàn)階段的利潤(rùn)收入直接掛鉤，因此企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法真實(shí)有效地反映企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)顩r，也無(wú)法有效地與企業(yè)戰(zhàn)略有效結(jié)合在一起。過(guò)分注重企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)只重視短期利潤(rùn)的增加，而忽視了長(zhǎng)期發(fā)展可能的潛在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中迎難而上是一種極大的阻礙。

（四）強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)價(jià)體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

為了規(guī)避前述提到的企業(yè)過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題，企業(yè)還需切實(shí)有效做到把績(jī)效評(píng)價(jià)體系與自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。但企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)宏觀而遠(yuǎn)大的目標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)則是分散而細(xì)化的小目標(biāo)，要想把這二者有效結(jié)合起來(lái)，還需要企業(yè)做到把自身的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，先分解成一個(gè)個(gè)中期目標(biāo)，再細(xì)化成一個(gè)一個(gè)階段的小目標(biāo)，最后再把小目標(biāo)與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)相貼合。企業(yè)除了利潤(rùn)為先以外，還要注重市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)、與上下游供應(yīng)商之間的合作、與企業(yè)顧客的緊密聯(lián)系，以及與企業(yè)股東之間的利益分配。上述這些都可以在企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中體現(xiàn)，并在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)體系在績(jī)效考評(píng)指標(biāo)當(dāng)中。此外，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不應(yīng)當(dāng)是一成不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展變化而作出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化。

四、展望

綜上所述，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)設(shè)定企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，既能夠準(zhǔn)確反映企業(yè)的內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境變化，又能夠幫助企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性管理。但企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，需要企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中逐步完善自身，逐步實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)目標(biāo)。但目前來(lái)看，企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系尚存在組織體系不完善、全面預(yù)算管理制度尚未建立、績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)部外部指標(biāo)單一且不清晰、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系無(wú)法與企業(yè)戰(zhàn)略有效融合等問(wèn)題。在后續(xù)企業(yè)的發(fā)展中，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)注意從戰(zhàn)略出發(fā)，構(gòu)建組織體系和全面預(yù)算管理制度，明晰并細(xì)化企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)外部指標(biāo)。只有做到上述這些以后，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)自身的資源優(yōu)化配置，從而提高自身的經(jīng)營(yíng)發(fā)展水平，幫助企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（作者單位：貝卡爾特（青島）鋼絲產(chǎn)品有限公司）