關于國有集團企業(yè)財務負責人委派制的思考與改進

葉偉政

[摘 要]財務負責人委派制是指集團公司為維護集團整體利益，為了不斷加強對子公司經(jīng)營活動的財務控制與監(jiān)督，由集團公司對子公司派駐財務負責人，并對其實行統(tǒng)一管理與考核獎懲的財務控制機制。財務負責人委派制，最早是在國有企業(yè)的改制時期，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛地應用于國內(nèi)大型集團公司，在現(xiàn)有體制的企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。然而財務負責人委派制在實際中還是存在一些突出問題，需要企業(yè)管理層高度重視，并加以改進。

[關鍵詞]國有企業(yè);財務負責人委派制;改進

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.092

近些年，國有企業(yè)集團通過對財務負責人委派制的實踐情況來看，取得了非常不錯的效果，在國有企業(yè)集團保值增值方面發(fā)揮了重要作用，同時，也在國有企業(yè)集團快速發(fā)展方面起到了積極推動作用。

1 集團公司推行財務負責人委派制有其必要性

1.1 可以有效監(jiān)督下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營

企業(yè)集團向子公司派駐財務負責人，可以參與擬定公司財務規(guī)劃，監(jiān)督控制公司的財務經(jīng)營活動，掌握著公司營運的第一手數(shù)據(jù)資料，并對公司經(jīng)營者的各項行為信息有著較為充分的了解，因此可以有效地監(jiān)控公司的經(jīng)營過程。由于被委派的負責人在處理子公司財務業(yè)務時，可以及時發(fā)現(xiàn)不符合規(guī)定的費用，以及不符合集團公司要求的憑據(jù)等，也能及時發(fā)現(xiàn)采購、收入和費用等違反集團公司內(nèi)控制度的情況，從而及時采取措施，避免子公司經(jīng)營風險的發(fā)生，從而能避免不必要的經(jīng)營損失;此外，財務委派人可以就重大問題隨時向集團公司匯報，以利于集團公司及時采取預防性的措施和對策，進而預防重大風險發(fā)生。

1.2 有利于提高會計信息質(zhì)量

對于被委派的財務負責人，由于其人事和經(jīng)濟利益獨立于子公司的掌控之外，大大提高了財務負責人的獨立性，可以不用受到子公司經(jīng)營管理層的影響，客觀公正地為母公司提供子公司的一切信息，尤其是經(jīng)營管理者行為的各項信息，可最大程度提高會計信息質(zhì)量。

1.3 可以更好地貫徹集團公司的方針政策

集團公司可通過這種委派財務負責人機制，更好地貫徹集團公司的各項戰(zhàn)略規(guī)劃和規(guī)章制度，使子公司的會計核算和財務管理遵照集團公司的總體部署和要求執(zhí)行，有利于母公司的總體戰(zhàn)略落地。

2 財務負責人委派制中所存在的主要問題

盡管財務負責人委派制在國有企業(yè)中已推行了很多年，但從目前的情況來看，依然存在許多不盡如人意的方面。下面筆者以某大型地方國有集團企業(yè)——W集團公司為例，深入探討當前國有企業(yè)財務負責人委派制下存在的不足及改進。

2.1 被委派財務負責人合法性存在瑕疵

W公司按制度對子公司實行財務負責人派駐，代表母公司履行財務監(jiān)督職能，但其任命程序則是由集團財務部提名，由集團財務部和人力資源部聯(lián)合發(fā)布任命文件，而并不是經(jīng)集團董事會或集團公司行政蓋章的公文。對財務負責人在稱呼上也不統(tǒng)一，有些公司本身又設置有財務總監(jiān)，所謂的委派財務負責人，稱呼也是五花八門，主要有以下幾種：“財務經(jīng)理”“財務科長”“財務部長”等。對這種“名不正，言不順”的委派方式，極大地挫傷了被委派財務負責人的積極性。

2.2 角色定位不明確

對于委派的財務負責人并不能進入到子公司董事會或經(jīng)理層，自然也就無權參與子公司的重大經(jīng)營決策，在某些子公司只是偶爾參與董事會的旁聽，對于許多重大決策都成了“事后諸葛亮”。

按照制度規(guī)定，被委派的財務負責人接受集團公司和子公司的雙重領導：一來要領命于集團公司，履行好上級公司授予的監(jiān)督職責;二來要服務于所派駐的子公司。而作為一名子公司的普通員工，接受子公司經(jīng)營層的領導，因此作為一名委派財務負責人不得不在兩種完全不對等的角色之間轉(zhuǎn)換，這樣就很難真正完成好集團公司所賦予的使命。用更直白的話來說，就是由下級來監(jiān)督上級，顯而易見效果肯定不會好。

2.3 權責匹配不清

W集團公司實施財務負責人委派制后，要求其履行財務總監(jiān)的職責，而子公司往往都有自己的財務總監(jiān)或財務副總，這就導致派去的財務負責人很難開展工作，除了向母公司和子公司董事會負責外，還要向子公司財務總監(jiān)或財務副總負責，結果導致官僚作風嚴重，運營效率低下。

各子公司選舉的財務總監(jiān)則是代表子公司的角度，負有對子公司的管理和決策的責任，當子公司的決策與母公司的決策不一致時，他們常常會做出有利于子公司的經(jīng)營決策，而且常常會隱瞞一些對子公司有利的數(shù)據(jù)或情報，不利于集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

2.4 被委派的財務負責人待遇未得到合理保障

由W集團公司實施財務負責人委派制后，對其薪酬待遇始終遮遮掩掩，不予明確，或者只按財務主管的薪酬標準，在這種情況下，使被委派的財務負責人感受到其履行的職責與所受到的待遇嚴重不匹配，從自尊心上講，受到了很大的傷害，從而影響到了履職效果。此外，由于被委派后，待遇在母公司得不到保障，因此在受到經(jīng)濟利益等各種物質(zhì)誘惑的情況下，被委派的財務負責人就會極有可能與子公司經(jīng)營者綁成利益共同體，為達到各自的目的，進而合謀損害整個集團的利益。

2.5 被委派財務負責人的職業(yè)素質(zhì)有待提高

由于W集團公司屬地方性大型國有企業(yè)，長年以來形成了復雜的裙帶關系，被委派的財務負責人業(yè)務素質(zhì)普遍不高，技能也參差不齊，也就很難履行好財務負責人的職能。

3 完善的措施

3.1 健全財務負責人委派制管理辦法

集團公司領導應高度重視財務負責人委派這項工作，由集團董事會討論出臺相應的管理辦法，賦予財務負責人名正言順的職位和相應的職權。

3.2 明確角色定位

。應當明確企業(yè)集團委派的財務負責人就是財務總監(jiān)的定位，而子公司不應再另設財務總監(jiān)這個職位，而派駐的財務負責人就應理直氣壯地履行好其工作職責。

3.3 科學進行權責匹配

一方面，要明確被委派財務負責人的職責。在委派制度里，對財務負責人的職責應當進行明確的約定，即對派出的財務負責人應當履行哪些職責、完成哪些使命、在哪些方面應當有所作為等;另一方面，也要依據(jù)相關制度賦予財務負責人合理的權限，以保證其能夠在充分的運營環(huán)境中發(fā)揮出應有的職能。即相應的權限要包括在所派駐公司經(jīng)營管理的知情權、參與權和建議權，以及在維護集團公司利益時，提出否決的建議權和向集團及時報告的權利，同時還不能被打擊報復等權益。

3.4 建立健全被委派財務負責人的激勵機制

首先，在薪酬待遇上要給予合理的保障，應當對派出的財務負責人給予與所派駐子公司管理層相應的物質(zhì)待遇，這樣才能最大限度地調(diào)動其工作主動性;其次，在精神層面也可輔助一些獎勵，比如表彰獎勵、公費學習以及職務晉升等。

3.5 不斷提高被委派財務負責人的業(yè)務素質(zhì)和履職能力

在實踐中，財務負責人既要領命于集團公司，做好監(jiān)督員、通信員的工作，又要做好子公司參謀員、決策員的工作。這就對委派財務負責人的素質(zhì)提出了更高的要求，一個優(yōu)秀的財務負責人應在以下三方面不斷完善。

（1）職業(yè)道德。集團公司在選定被委派的財務負責人員時，應當首要考察其職業(yè)道德，主要包括其對企業(yè)的忠誠度和責任感，是否具有堅持獨立客觀公正的職業(yè)操守，在處理復雜問題時，是否敢于維護公司的利益，是否具有強烈的廉政意識，是否具有嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L和強烈的風險意識。

（2）專業(yè)能力。過硬的專業(yè)素質(zhì)是一名合格財務負責人的必要條件，這就要求財務負責人不斷進行業(yè)務學習，從而積累起公司經(jīng)營管理所需的資金管理、稅收籌劃、戰(zhàn)略發(fā)展、風險管控、預算管理以及相關領域的知識，這也是充分保證其能夠履職盡責的基本條件。

（3）溝通能力。財務管理是一種管理行為，要想達到想要的管理效果，就離不開溝通這門藝術。在實際工作中，常常要與各種各樣的人打交道，就會理所當然地與各種相關利益者打交道，只有不斷提高溝通能力，才能在工作中游刃有余，最終幫助公司實現(xiàn)成長。

4 結論

經(jīng)過實踐證明，財務負責人委派機制能夠很大程度地防止國有資產(chǎn)流失，在國有資產(chǎn)保值增值方面有其不可替代的作用;而在保證公司會計信息質(zhì)量、預防公司經(jīng)營風險、保障公司戰(zhàn)略發(fā)展等方面也將有其重要意義。

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