高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策

于宏敏

[摘 要]高新企業(yè)在研制產(chǎn)品時具有較大的經(jīng)營風(fēng)險，并且在整個高新企業(yè)運營中公司的運營風(fēng)險較大，但是高科技產(chǎn)品的收益利率較高。在未來的產(chǎn)品研發(fā)期間，產(chǎn)品研發(fā)會是一個比較漫長的過程，這樣就要高新企業(yè)加強單位內(nèi)部經(jīng)營活動的控制，來有效地防控產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品制造以及科技創(chuàng)新等各項經(jīng)營服務(wù)中的風(fēng)險，提高單位內(nèi)部業(yè)務(wù)的運作效率，以及提高高新企業(yè)運營的質(zhì)量水平。

[關(guān)鍵詞]高新技術(shù)企業(yè);內(nèi)部控制;問題及對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.072

1 內(nèi)控的重要性分析

在高新企業(yè)內(nèi)部開展的內(nèi)控工作會加強單位內(nèi)部經(jīng)營活動的控制，提高運營效率，以及保證企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的安全。內(nèi)控體系可以及時地反映出公司競爭中存在的各類問題，并且內(nèi)控的建設(shè)也會保證高新企業(yè)信息數(shù)據(jù)收集準確。內(nèi)控制度的建設(shè)會實現(xiàn)單位內(nèi)部工作職責(zé)的科學(xué)劃分，確保公司內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)傳輸?shù)母咝Ш驼_。此時，經(jīng)營人員要分析公司過去、現(xiàn)在和未來的經(jīng)營數(shù)據(jù)，并制定相應(yīng)的投資決策。內(nèi)控是為了實現(xiàn)公司在經(jīng)營期間達成經(jīng)營目標而建立的一整套控制方法、控制措施和流程，只有將內(nèi)控滲透到公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中，才能夠起到應(yīng)有的監(jiān)控協(xié)調(diào)作用。

2 高新企業(yè)內(nèi)控的問題分析

2.1 缺乏內(nèi)控的環(huán)境

一些高新企業(yè)沒有創(chuàng)建一個良好的內(nèi)控執(zhí)行環(huán)境，內(nèi)控環(huán)境的好壞會直接影響到后期整個單位經(jīng)營的效果。有些高新企業(yè)比較輕視內(nèi)控制度的建設(shè)，經(jīng)常在單位內(nèi)部實行強制管理，而無視制度的存在，這樣就無法實現(xiàn)內(nèi)控應(yīng)有的控制效果。部分經(jīng)營人員對于單位內(nèi)部內(nèi)控不夠重視，有些管理者未能夠以身作則地去遵守內(nèi)控制度，也有些經(jīng)營人員對單位內(nèi)部財務(wù)制度比較輕視，根據(jù)自己的喜好來開展會計核算，以及違規(guī)的使用資金。也有一些高新企業(yè)的經(jīng)營人員對于單位內(nèi)部的財務(wù)制度比較陌生，認為在公司內(nèi)部內(nèi)控的制度建設(shè)可有可無，也未能夠給內(nèi)部的職工開展內(nèi)控的管理培訓(xùn)。公司的組織架構(gòu)不能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行的要求，導(dǎo)致公司內(nèi)部各個部門之間相互獨立、各自為政、工作的職責(zé)劃分不清、工作權(quán)限模糊等的問題[1]。

2.2 對內(nèi)控設(shè)計不夠重視

部分高新企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營人員對于單位內(nèi)部的內(nèi)控建設(shè)不夠重視，未能夠按照相應(yīng)的法律法規(guī)來設(shè)計管理制度。有些高層經(jīng)理人員的經(jīng)營意識不足，而造成在單位內(nèi)部建立的內(nèi)控制度不夠系統(tǒng)，也存在一定的缺陷和漏洞，而造成后期的內(nèi)控執(zhí)行效果不佳。有些高新企業(yè)的經(jīng)營層人員對內(nèi)控的設(shè)計重視度不足，在董事會上也未能夠開展內(nèi)控制度設(shè)計的審核審批。由于大多數(shù)的人員都將其工作的重心投放于產(chǎn)品的研發(fā)當(dāng)中，而忽略了對單位內(nèi)部內(nèi)控制度的執(zhí)行重視。有些公司的職工對于執(zhí)行內(nèi)控積極性不高，員工的專業(yè)水平參差不齊，也會影響到后期內(nèi)部執(zhí)行的效果[2]。

2.3 內(nèi)控體系建設(shè)不完善

國內(nèi)部分高新企業(yè)在內(nèi)部建立一整套內(nèi)控機制，但單位內(nèi)部的內(nèi)控制度存在于不同的部門之間，未能夠?qū)⑦@些內(nèi)容制度匯總，而造成各部門的內(nèi)控制度不夠銜接，設(shè)計不夠細化。在公司內(nèi)部，涉及人力資源制度、生產(chǎn)控制制度、財務(wù)管理制度、采購制度、投資制度、銷售制度、融資制度等各項業(yè)務(wù)制度和職能制度，但是這些制度分散于不同的部門，很難實現(xiàn)這些制度的匯總，以及各制度之間的銜接。

3 優(yōu)化設(shè)計內(nèi)控體系的對策研究

3.1 落實內(nèi)控的職責(zé)

高新企業(yè)內(nèi)部內(nèi)控體系的建設(shè)直接影響了整個單位內(nèi)部的業(yè)務(wù)運營，公司高層工作人員要切實地執(zhí)行內(nèi)控制度。在單位內(nèi)部，創(chuàng)建一個良好的內(nèi)控執(zhí)行環(huán)境，公司的高層人員要以身作則去遵守內(nèi)控制度，并將內(nèi)控執(zhí)行的工作落實到具體的部門身上，將內(nèi)控的工作任務(wù)納入各部門的年度考核中來，提高單位內(nèi)部職工對內(nèi)控執(zhí)行的重視。公司要在單位內(nèi)部，建立相互監(jiān)督、相互制衡的內(nèi)控機制，來促使各部門自覺地遵守制度，以及切實地落實維護方案。讓高新企業(yè)的經(jīng)營層人員都參與到內(nèi)控的建設(shè)中，才能夠保證后期的內(nèi)控方案與實際業(yè)務(wù)有更高的匹配度。

3.2 開展內(nèi)控的宣傳

在高新企業(yè)運營中，財務(wù)管理部門要給內(nèi)部的職工開展內(nèi)控的管理培訓(xùn)，以及開展內(nèi)控的宣傳活動，讓公司的高層負責(zé)人和內(nèi)部的職工都意識到內(nèi)控給予自身工作的重大影響，了解內(nèi)控給整個公司運營帶來的重要作用。內(nèi)控的建設(shè)更多的是規(guī)范業(yè)務(wù)經(jīng)營人員的行為，以及確保公司內(nèi)部的各項經(jīng)營活動合法合規(guī)開展。內(nèi)控體系建設(shè)人員要明確經(jīng)營所需要擔(dān)負的責(zé)任，單位的經(jīng)營人員自覺地遵守內(nèi)部的各項規(guī)章制度，只有公司的全體職工共同執(zhí)行內(nèi)控制度，才能夠切實地去發(fā)揮內(nèi)控應(yīng)有效果[3]。

3.3 建立內(nèi)控的標準

高新公司要確保全體職工對內(nèi)控都有統(tǒng)一的認識，內(nèi)控部門要建立好公司的內(nèi)控框架，并制定好內(nèi)控制度的各項控制標準。公司的經(jīng)營層人員、審計人員、業(yè)務(wù)人員、基層的管理職工等都會成為內(nèi)控設(shè)計的一個重要力量。內(nèi)控建設(shè)人員也要參與到內(nèi)控標準的設(shè)計中，企業(yè)的經(jīng)營人員要根據(jù)單位內(nèi)控標準來開展內(nèi)控執(zhí)行效果的評價，這樣可以有效地檢查內(nèi)控存在的一些問題，并分析內(nèi)控執(zhí)行中存在的不足之處。公司的管理層人員要對現(xiàn)有內(nèi)控進行全面測評，保證內(nèi)控制度科學(xué)規(guī)范。

3.4 建立內(nèi)控制衡機制

高新企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)控制度要由各個部門共同配合才能夠完成，整個內(nèi)控的執(zhí)行工作，也要單位的全體人員都參與到內(nèi)控的建設(shè)中來，保證內(nèi)控制度設(shè)計比較合理。在公司內(nèi)部，建立不相容崗位的分離機制，以此來增強公司內(nèi)部中層人員、基層人員和高層人員相互監(jiān)督。在制定內(nèi)控制衡機制時，還要采用工作輪換制度，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)控牽制的效果。在單位內(nèi)部建立內(nèi)控工作輪換機制時，對高新企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵崗位需要引入工作輪換機制，然而對于公司內(nèi)部的次要崗位要盡量地減少輪換。通過在工作中輪換，去發(fā)掘公司內(nèi)部的內(nèi)控制度缺陷等問題。

3.5 規(guī)范公司的審批權(quán)限

在高新企業(yè)運營中，要將單位內(nèi)部的一些風(fēng)險較小，審批意義不大的相關(guān)經(jīng)營管理權(quán)限下放到業(yè)務(wù)部門，然后對于風(fēng)險系數(shù)較大的相關(guān)管理權(quán)限，要適當(dāng)?shù)厥站o，也要在公司內(nèi)部根據(jù)實際項目投資金額的大小來開展會審。由公司的高層董事會來開展重大投資項目決策審批。在公司內(nèi)部建立一套完善的授權(quán)審批機制，給公司的各層級人員都明確審批的審核權(quán)限控制點，然后要求各級員工按照公司制定的審批權(quán)限落實工作，以保證公司內(nèi)部的資金審批規(guī)范。在公司運營中，按照部門負責(zé)人—部門主管副總經(jīng)理—總經(jīng)理的審核流程來對各層級的項目進行審核，需要上報上級領(lǐng)導(dǎo)審簽的相關(guān)項目，要由主管領(lǐng)導(dǎo)進行審核，然后才能報高層經(jīng)營人員開展審批。高新企業(yè)可以與外部的管理咨詢機構(gòu)合作，借助咨詢機構(gòu)專業(yè)的力量去設(shè)計授權(quán)機制。

4 結(jié)論

內(nèi)控制度的建設(shè)是一個循環(huán)的過程，因而就要結(jié)合公司實際狀況，根據(jù)公司未來的發(fā)展規(guī)劃，來設(shè)計企業(yè)的內(nèi)控制度，并參照同行業(yè)內(nèi)部標桿公司的優(yōu)秀做法，來對現(xiàn)有的內(nèi)控制度進行改進。在設(shè)計內(nèi)控體系中，還要組織全體人員都參與到內(nèi)控的建設(shè)中，給內(nèi)控的制度建言納策。在公司內(nèi)部，也要開展內(nèi)控的宣傳活動，提高單位內(nèi)部職工對內(nèi)控的重視程度，也要轉(zhuǎn)變現(xiàn)有企業(yè)員工的思想意識。在公司運營中，建立相互制衡的管理機制，建立工作輪換制度。優(yōu)化現(xiàn)有的組織架構(gòu)，開展內(nèi)控制度的評價分析，才能夠發(fā)現(xiàn)內(nèi)控執(zhí)行中存在的一些不足之處和問題，并針對這些問題制定相應(yīng)的內(nèi)控制度，優(yōu)化現(xiàn)有的應(yīng)用制度條款，來提高公司的內(nèi)控水平。

參考文獻：

[1]王春強.高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制若干問題思考[J].市場觀察，2019（2）：56.

[2]李為志.關(guān)于高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制問題的幾點思考[J].財會學(xué)習(xí)，2018（12）：264-265.

[3]王鳳珍.高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策[J].企業(yè)改革與管理，2019（18）：78.