員工越軌創(chuàng)新行為的影響因素和形成機制

趙樂 王雷

摘 要： 員工越軌創(chuàng)新行為作為非正式創(chuàng)新的重要形式之一受到學界關注。基于扎根理論，厘清了越軌創(chuàng)新影響因素體系，它包括領導風格、員工特質、心理感知、組織情境4個主范疇，以及對應的28個子范疇;在此基礎上，進一步構建了“組織事件→驅動因素→行為動機”的越軌創(chuàng)新行為形成機制模型，并基于此模型提出相關命題。研究結論豐富了越軌創(chuàng)新行為理論體系，也為創(chuàng)新管理實踐提出了建議。

關鍵詞： 越軌創(chuàng)新;影響因素;形成機制;扎根理論

Abstract： Bootlegging， as one of informal innovative behavior， is payed attention by academia. Based on grounded theory， we refine the critical antecedents of bootlegging， which includes leadership styles， individual characteristics， psychological perception and organizational situation. we further study bootlegging formation mechanism， build an EDM model and four propositions are put forward. The paper enriches bootlegging theory and also provides suggestion for innovation management.

Key words： bootlegging; antecedents; formation mechanism; grounded theory

一直以來，創(chuàng)新都是企業(yè)發(fā)展最重要的引擎，然而創(chuàng)新更多地是自上而下的管理產物，還是基于組織氛圍和員工創(chuàng)造力的自然涌現？20世紀80年代科技革命和產業(yè)變革以來，企業(yè)越來越多地在創(chuàng)新管理上面臨自主性與規(guī)范性的管理悖論，當研發(fā)團隊的創(chuàng)新方案因種種因素被企業(yè)否決時，團隊或個體仍然有可能實施相關的創(chuàng)新實踐。學界將員工違背管理者下達停止創(chuàng)新研究指令，仍然在等待過渡階段發(fā)揮主觀能動性，實施創(chuàng)新活動的行為稱為創(chuàng)造性越軌。

事實上，創(chuàng)新活動和職場越軌有著潛在的密切而有趣的關聯(lián)，歷史上越軌創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)造過許多偉大的產品。龐蒂克（Fiero），北美第一輛中置發(fā)動機商用汽車，是在汽車設計師違背管理人員下達的停止構建原型等三項命令后誕生的;最終用于惠普一半以上產品的大型靜電顯示器是由一名工程師在違背高管下達放棄項目命令后研發(fā)成功的;被3M譽為其歷史上最為重要的流程創(chuàng)新產品之一的膠帶分切機是由一名內部工程師發(fā)明的，該工程師當初沒有理會上司對其下達若不停止研發(fā)就被解雇的命令;還有LED，這一價值數十億美元的照明技術，是由日亞化學（Nichia）的一名科學家發(fā)明的，該科學家不斷違背首席執(zhí)行官下達的即刻停止研發(fā)的命令。此外，Google的20%時間模式直接孕育了AdSense、Gmail、Google News和Google Talk等多個明星項目，其中AdSense更是曾經貢獻了Google每年25%的營收。就連微信，它作為全球最成功的互聯(lián)網產品之一也不是騰訊規(guī)劃和管理的結果。

現有研究認為，在完全遵從屬于一種基本價值觀的工作環(huán)境中，創(chuàng)造的可能性較低，而在對越軌行為表現出一定程度寬容的環(huán)境中，創(chuàng)造性則較高。在互聯(lián)網時代，越來越多的偉大產品源于邊緣創(chuàng)新，來自企業(yè)管理體系外的創(chuàng)新實踐給企業(yè)帶來更多的意外收獲，而且即便失敗，創(chuàng)新實踐的試錯過程也為團隊或個體的經驗累積帶來益處。這也從GE、西門子、海爾等大型科技型企業(yè)設立自由探索的創(chuàng)新空間可見一斑。然而，以越軌創(chuàng)新為代表的非體系內創(chuàng)新的影響因素是什么、形成機制是怎樣的，當前還鮮有相關研究。本研究基于扎根理論系統(tǒng)地探索員工越軌創(chuàng)新行為的影響因素，進而厘清越軌創(chuàng)新的形成機制，從而豐富相關領域的理論體系，并為創(chuàng)新管理實踐提供啟示。

1 文獻回顧

1.1 越軌創(chuàng)新行為的內涵界定

Augsdrfer是最早關注到這種秘密開展、無預算、非官方、預期有利于組織的研發(fā)行為，并將其定義為越軌創(chuàng)新行為。之后，Mainemelis進一步對越軌創(chuàng)新進行定義，將組織成員違背管理者下達停止創(chuàng)新研究指令，仍然在等待過渡階段發(fā)揮主觀能動性，實施創(chuàng)新活動的行為稱為創(chuàng)造性越軌。Criscuolo、Salter和TerWal提出越軌創(chuàng)新行為本身雖然違背了組織規(guī)范執(zhí)行的制度要求，但其行為目的是有助于實現組織目標及其內部成員福利。國內學者黃瑋等通過深度歸納與總結，指出“隱蔽性、自下而上且非項目式、雙重性”是越軌創(chuàng)新與其他構念相區(qū)分的重要特征。

越軌創(chuàng)新行為內含三個假設。首先，越軌創(chuàng)新個體利用一定的工作時間、材料和其他組織資源，擅自以非規(guī)范方式（如直接違背命令）從事研發(fā)以及完善其創(chuàng)新設想;其次，越軌創(chuàng)新可能需要一次或多次（無論是否連續(xù)）違背一線管理人員和/或高級管理人員的命令;其三，越軌創(chuàng)新結果不具備先驗性，它可能產生積極的結果，如形成突破性發(fā)明和產生創(chuàng)新型產品，也可能導致消極的結果，如浪費寶貴的組織資源。

1.2 越軌創(chuàng)新行為與相關概念

（1）越軌創(chuàng)新行為與建設性越軌行為

建設性越軌行為被認為是當組織利益、員工福祉與組織規(guī)則發(fā)生沖突時，組織成員在親組織動機的驅動下，不惜通過違反組織規(guī)則，或實施超規(guī)范行為以維護組織和個體利益的行為。建設性越軌從行為內涵范疇來看泛指一切超越組織規(guī)范的親組織行為，而越軌創(chuàng)新行為則是以推動企業(yè)創(chuàng)新為特定目標的親組織越軌行為，越軌創(chuàng)新行為屬于建設性越軌行為的一種具體行為，也屬于一種較為特殊的員工創(chuàng)新活動。

（2）越軌創(chuàng)新與非道德親組織行為

非道德親組織行為是指那些不惜違背社會倫理道德，甚至法律法規(guī)以促進組織績效或個體利益的行為，該行為具有親組織和非道德性兩個特點。非道德親組織行為和越軌創(chuàng)新行為的共性有：其一，兩者都是出于以增進組織利益為目標的利他性動機;其二，都不是工作職責所要求履行的行為，兩者具有自發(fā)性;其三，兩者均為越軌行為。兩者的區(qū)別是非道德親組織行為違反了社會倫理道德，但該行為既可能偏離了組織規(guī)則，也可能與組織意愿相一致;而越軌創(chuàng)新行為則偏離了組織規(guī)范，但行為本身并不違反普世倫理。

（3）越軌創(chuàng)新行為與“臭鼬工廠”

“臭鼬工廠”（Skunkworks）是著名軍用飛機生產商洛克希德·馬丁公司的一個秘密進行的高級研發(fā)項目綽號，之后“臭鼬工廠”被廣泛用于指代組織內部高度靈活、高度自治、秘密進行高級任務的小組，如Google X實驗室、Amazon的Lab126和A9、施樂的Palo Alto實驗室等都是“臭鼬工廠”模式下孕育而生的秘密項目。越軌創(chuàng)新與“臭鼬工廠”都是為了組織利益而隱蔽地進行創(chuàng)新實踐活動，但兩者的區(qū)別是前者指的是需要消耗個體正式研究項目時間和資源的，可能為一線管理者知曉的，卻不被高層管理人員所接受的創(chuàng)新實踐行為;后者指的是隱藏在組織內部的，明確得到高層管理人員批準與支持的科研項目。

1.3 越軌創(chuàng)新行為的相關研究

從現有研究文獻看，學界已對員工創(chuàng)新行為有了較為系統(tǒng)的認知。有學者認為讓下屬感知到上級的支持和信任，能夠促進其創(chuàng)新行為的發(fā)揮。Smith、Collins和Clark認為，對于科技型企業(yè)而言，富有冒險與合作的氛圍對其進行知識整合和創(chuàng)新活動有著積極作用，進而影響其創(chuàng)造新產品的速度。Lam、Taylor、Lee和Zhao等人的研究發(fā)現主動性人格員工對工作投入程度更高，他們善于與主管和同事建立信賴關系，以便提高創(chuàng)新活動的效率。上述研究都是指向一般意義上的創(chuàng)新活動，對于員工越軌創(chuàng)新影響因素的研究尚比較匱乏。在為數不多的研究中，Criscuolo等人認為，具有高績效表現的團隊傾向于對個體偏離組織規(guī)范的行為容忍度更高，愿意為越軌創(chuàng)新者提供其所需的資源，對其創(chuàng)新設想的公開表述表現出較少的敵意，并愿意提供咨詢和引導使其越軌創(chuàng)新項目回歸到組織正式項目分層管理過程中來。王弘鈺和于佳利基于社會認知理論認為組織創(chuàng)新氛圍對員工越軌創(chuàng)新行為產生正向影響，具有開放性管理能力和靈活認知能力的領導風格對員工越軌創(chuàng)新具有顯著正向影響，更能激發(fā)員工利用自身資源推動組織創(chuàng)新發(fā)展。

關于越軌創(chuàng)新影響效果，現有研究主要圍繞越軌創(chuàng)新對組織創(chuàng)新績效的影響展開。破壞性越軌流派認為，越軌行為無論出于何種目的，一旦個體行為與組織制度相偏離，其行為總是有害的。建設性越軌流派認為，出于組織利益考慮而不得已打破組織規(guī)則的創(chuàng)新行為，將對組織和員工個體帶來益處。黃瑋等學者的研究構建了正、負向影響兩個競爭性的假設，研究結果表明越軌創(chuàng)新總體上對個體創(chuàng)新績效具有正向影響。

1.4 現有研究評述

從越軌行為領域的研究來看，之前主要集中在一般意義的破壞性越軌和建設性越軌方面。但近年來，國內外學者對越軌創(chuàng)新行為這一細分領域的研究越來越關注，相關研究成果已在國際頂級期刊發(fā)表。目前，員工越軌創(chuàng)新行為的內涵定義已獲得較為廣泛的認同，相關實證研究也驗證了中國情境下的員工越軌創(chuàng)新量表，這為我們開展進一步的質性研究和實證研究提供了很好的基礎。然而以越軌創(chuàng)新為代表的非體系內創(chuàng)新仍是較新的研究領域，學術界有關越軌創(chuàng)新的專門研究較少且缺乏系統(tǒng)性，關于員工越軌創(chuàng)新行為的研究方興未艾。特別是當前還鮮有關于越軌創(chuàng)新影響因素的相關研究，以至于我們對“形成越軌創(chuàng)新的動力因素和形成機制”等問題還知之甚少，亟待相關研究能豐富越軌創(chuàng)新的理論體系。

2 研究方法與過程

2.1 研究方法

扎根理論由Glaser和Strauss發(fā)展運用，它通過對翔實的調研資料進行科學的歸納、比較和提煉，從而逐步提升概念及其關系的抽象層次，最終升華為理論，它是一種自下而上構建理論的定性研究方法。在扎根研究的過程中通常利用開放式訪談、文獻分析、參與式觀察等方法，對社會現象進行深入細致的研究和廣泛的資料收集，然后對資料進行分類和編碼，經過三級編碼（開放譯碼、主軸譯碼和核心譯碼）挖掘資料的范疇，識別范疇的性質以及范疇間復雜交錯的本質關系。從方法論的角度看，扎根理論作為一種解釋性方法，秉承的是建構主義的本體論和相對主義的認識論。因此，扎根理論更適合于理解行動者在缺乏主體間經驗的情況下構建內涵的過程，也適合于解釋有關社會現象的形成機理。

2.2 數據收集

本研究原始資料主要通過非結構化深度訪談獲得，訪談對象包括團隊主管以及相關團隊成員。本研究訪談問題主要包括：（1）在你看來，員工進行越軌創(chuàng)新的行為動機是什么？（2）在你看來，哪種領導風格會形成員工越軌創(chuàng)新行為？（3）在你看來，什么樣的組織運行機制會形成員工越軌創(chuàng)新？（4）在你看來，什么樣的員工特質會形成員工越軌創(chuàng)新？

對于訪談對象，本研究采用理論抽樣方法，即根據分析框架和概念編譯的要求選擇具體訪談對象。本研究依托有長期合作關系的上海通用汽車、中國移動、百度、攜程等8家科技型企業(yè)，訪談對象共有30位，涵蓋了研發(fā)人員和團隊負責人。上述企業(yè)與本課題組具有合作關系，在企業(yè)人力資源部門的幫助下有助于本研究獲取相對豐富、詳實的研究數據，這也契合扎根理論注重目標對象的信息豐富度而非樣本數量大小的原則。此外，這些科技型企業(yè)涉及大量研發(fā)與創(chuàng)新活動，相關研發(fā)人員的正式與非正式創(chuàng)新活動有助于本研究獲得越軌創(chuàng)新影響因素的一手材料。

本研究深度訪談自2016年9月開始至2016年12月結束，歷時四個月，每次訪談時間平均約60分鐘。在研究樣本中，以男性為主（占63.33%），教育背景中本科占56.66%、碩士及以上占43.34%，年齡集中在26～40歲，平均工作年限約為5.21年。

3 影響因素體系建構

3.1 開放編碼

首先，對原始訪談資料進行開放式譯碼（open coding），即將資料拆散、檢查、比較、概念化，并進行分類組合，這一階段被認為是概念和范疇的涌現過程，其目的在于明確現象、發(fā)展概念、提煉范疇，最終收集原始材料和研究問題。在開發(fā)編碼階段，對訪談原始資料進行系統(tǒng)整理和分析，最終得到242條表現為現象的原始語句，并用“a+序號”的形式進行表示。此外，對上述現象做概念提煉，得到242個初始概念（用“aa+序號”表示），進而對初始概念做規(guī)范化處理（用“A+序號”）。最后，本研究僅選擇重復2次以上的概念進行范疇化處理，最終得到28個范疇，用“AA+序號”表示。這28個范疇分別是創(chuàng)新資源結構性緊張、動性人格、風險偏好、領導促進型/防御型調節(jié)焦點、工作勝任力、心理授權、差錯包容、自我效能感、員工創(chuàng)造力、領導開放性、規(guī)范遵從、非正式地位、心理安全、工作重塑、組織創(chuàng)新氛圍、領導-部署交換、組織異質性、人際信任、內部人身份、團隊成員交換、團隊活力、組織自尊、工作投入、領導認知、變革型/交易型領導、公平激勵、組織承諾、權力距離。開放編碼部分示例如表1所示。

3.2 主軸編碼

主軸編碼是借助Strauss和Corbin提出的“前因條件→理論現象→脈絡背景→中介條件→行動/互動策略→結果”這一典范模型，進一步整理和分析訪談資料，明晰范疇間關聯(lián)，最終得到主范疇。根據上述研究范式，本研究得到4個主范疇，分別是領導風格、員工特質、心理感知以及組織情境，并且每個主范疇都能形成可以驗證的典型模型的證據鏈。以員工特質為例，前因條件是主動性人格;理論現象是組織自尊;脈絡背景是團隊成員交換和非正式地位;中介條件是工作勝任力和員工創(chuàng)造力;行動/互動策略是工作投入和規(guī)范遵從。通過主軸編碼形成的主范疇及其內涵如表2所示。

3.3 選擇編碼

在選擇性譯碼（selective coding）階段，需確定核心范疇，并將所有的訪談資料整合、精煉、融合在一個比較寬泛的理論框架之內。通過對4個主范疇的考察和深入分析，同時結合原始訪談材料進行比較和分析，發(fā)現可以用“員工越軌創(chuàng)新的影響因素”這個核心范疇來概括其他所有范疇和概念，于是將其定義為核心范疇。

我們以“故事線”的形式將各個變量納入一個相對簡單和緊湊的理論框架中去。圍繞該核心范疇的“故事線”可以概括為：在一個創(chuàng)新氛圍濃厚的企業(yè)里，新奇的點子和想法總是很多，但是組織未必有足夠的資源能支撐每一個創(chuàng)新想法得以實施。顯而易見，很多好的想法往往會被老板無奈地砍掉?？墒窃谶@樣的組織里，員工的頂頭上司往往是一個所謂促進型調節(jié)聚焦管理者，他們一方面通過行為示范、語言框架和積極反饋給予員工正向激勵，一方面對員工的創(chuàng)新績效有著很高的要求。因此，在組織和領導雙重外部驅動因素的作用下，一個具備較高工作能力和職場創(chuàng)造力的員工，同時他本人也對自身職業(yè)發(fā)展和自我價值實現有著較高的要求，他就有可能繞開企業(yè)的條條框框，實施以越軌創(chuàng)新為代表的非正式創(chuàng)新活動，以求實現自己的創(chuàng)新想法，進而體現自身價值，并獲得成功的滿足感。

進一步分析核心范疇與主范疇之間的關聯(lián)，可確定核心范疇是由組織事件（Event）→驅動因素（Driving）→行為動機（Motivation）的作用機制下形成的。這一作用機制過程簡稱為EDM模型，圖1完整地反映了越軌創(chuàng)新形成的證據鏈條和作用機制。

3.4 理論飽和度檢驗

理論飽和度檢驗是指進一步深度訪談無法獲取額外有價值的信息使扎根研究進一步發(fā)展出新范疇的狀態(tài)，它是決定停止原始資料采集的標準。本研究對經過編碼的訪談數據進行隨機抽取，發(fā)現沒有形成新的范疇和概念，理論飽和度檢驗通過。

4 模型闡釋和研究發(fā)現

EDM模型涉及4個主范疇：領導風格、員工特質、心理感知、組織情境。圍繞這4個主范疇，領導風格和組織情境通過組織事件構成了外部驅動因素，員工特質構成內部驅動因素，內外部驅動因素共同形成員工心理感知，進而產生個體行為動機，并最終形成員工越軌創(chuàng)新行為。在EDM分析框架下，從領導風格視角可得到以下基本命題。

（1）基本命題1：領導風格影響員工越軌創(chuàng)新

一直以來，領導風格對于組織創(chuàng)新氛圍的塑造是首要因素，通過領導的創(chuàng)新意愿和積極行為影響員工個體的行為導向和反饋預期，是企業(yè)創(chuàng)新管理的重要方式。對于領導風格主范疇，Higgins認為，促進型領導風格源自管理者強烈的內在理想、“獲得—無獲得”情境構成以及成長需求，因而此類管理者更關心成績和愿望，他們對是否能獲得獎勵更敏感，并在實現個體目標過程中采取促進型目標實現策略，從而在解決問題的過程中顯得更富創(chuàng)造性，面對風險時表現得更加積極。他們通過創(chuàng)新的方法來持續(xù)尋求工作上的改良，但極少關注對組織常規(guī)程序的遵從以及對錯誤的避免，并通過行為示范、語言框架以及反饋行為向員工示范、引導、默認和強化通過創(chuàng)新獲得競爭優(yōu)勢的行為模式。相反，防御型領導風格在工作行為上關注對組織程序和規(guī)則的遵從，即使這種規(guī)則的打破是合情合理的，或者這種規(guī)則的打破是獲得工作成功的必然條件，他們仍然遵循內心“損失—無損失”的情境，盡量規(guī)避“不必要”的創(chuàng)新活動所帶來的風險，以避免來自上層的批評。因此，員工越是感知到管理者對自身的創(chuàng)新期待，越會嘗試實踐創(chuàng)新活動，甚至效仿促進型領導風格的管理者擱置規(guī)則和程序從事越軌創(chuàng)新，他們更愿意將認知資源運用到創(chuàng)新思維活動中，實現自身的創(chuàng)造潛能;反之，當防御型風格的管理者表現出對創(chuàng)新風險的保守態(tài)度時，員工會認為創(chuàng)新并不重要，或與他們工作相關性不高，從而違反組織規(guī)制實施創(chuàng)新活動的可能性較小。因此，提出基本命題：領導風格影響員工越軌創(chuàng)新。

（2）基本命題2：心理感知影響員工越軌創(chuàng)新，并在領導風格與員工越軌創(chuàng)新之間起到中介作用

社會認知理論認為組織環(huán)境、個體認知和員工行為三者是交互作用的，因而員工越軌創(chuàng)新的形成機制本質上是由個體心理動機傳導機制所決定的。領導風格是構成組織環(huán)境最重要的因素之一，領導風格決定了組織文化，并通過員工與員工、員工與領導、員工與組織的互動來傳導個體行為導向，進而啟動自我價值評估和自我決定認知，最終形成行為動機并作用于員工行為之上。具體而言，促進型領導風格傳達了管理者對于創(chuàng)新行為承擔風險、積極推動的態(tài)度，特別是強調了管理者與員工就創(chuàng)新活動的良性互動關系，從而營造了較好的組織創(chuàng)新氛圍，同時也對員工個體傳達了實現創(chuàng)新績效的任務壓力。促進型的領導風格形成了員工個體積極的心理認知，強化了個體感知到的心理授權，形成了創(chuàng)新實踐的行為動機，最終促使員工越軌創(chuàng)新行為的實踐。相反，防御型領導風格傳達了管理者對于創(chuàng)新行為患得患失的保守心態(tài)，這種消極規(guī)避的態(tài)度也反映在管理者對于員工自我評價與認知的刻意矮化，消弱了個體感知到的心理授權，從而使其失去實施創(chuàng)新實踐的自信和價值歸因。基于此，提出基本命題：心理感知影響員工越軌創(chuàng)新，并在領導風格與員工越軌創(chuàng)新之間起到中介作用。

（3）基本命題3：員工特質在領導風格與員工越軌創(chuàng)新之間起到權變影響

在員工特質主范疇中，員工創(chuàng)造力是具有代表性的范疇。Criscuolo等認為需要通過越軌方式來實現的創(chuàng)新主張，往往具有邊緣性、超前性和高難度性。而創(chuàng)造力水平較高的員工在知識獲取、吸收和運用上能力更強，從而有助于其在這些新興領域實施研發(fā)，并取得進展。此外，越軌創(chuàng)新并未獲得組織的正式許可，有的越軌創(chuàng)新活動甚至受到管理者的反對，因此個體很難從正規(guī)渠道直接獲取組織創(chuàng)新所需的資源。而創(chuàng)造力水平較高的員工個體所集聚的創(chuàng)新資源往往較多，而且其有能力通過其他多元化渠道進一步獲取創(chuàng)新資源，并在相對有限的資源水平下實現創(chuàng)新目標?；诖?，提出基本命題：員工特質在領導風格與員工越軌創(chuàng)新之間起到權變影響。

（4）基本命題4：組織情境在領導風格與員工越軌創(chuàng)新之間起到權變影響

現有研究認為對員工個體工作行為的研究應當納入組織和環(huán)境因素，基于組織情境和個體稟賦等內外部因素的研究能將員工工作行為的形成機制探究得更為完整。個體-情景理論也指出，組織情景特征、個體特質與員工行為有著密切的聯(lián)系，它往往能解釋員工特定行為的大部分變異。在組織情境主范疇中，創(chuàng)新資源結構性緊張是具有代表性的范疇。Cohen認為當組織系統(tǒng)性地開放或關閉員工追求其獲得規(guī)定目標所需資源的正當渠道時，其越軌的可能性較大?？梢姡敶嬖谝詣?chuàng)新資源結構性緊張為代表的組織情境因素時，管理者要求員工停止創(chuàng)意實施的概率有可能上升，在這種情況下由于組織整體上是鼓勵創(chuàng)新的，所以員工追求創(chuàng)意動機的發(fā)生概率也有可能提高。促進型領導風格和防御型領導風格為組織提供了積極或保守的創(chuàng)新氛圍，當員工內化了創(chuàng)新這一組織目標時，創(chuàng)新氛圍對于員工越軌創(chuàng)新的影響作用受到以創(chuàng)新資源結構性緊張為代表的組織情境主范疇的權變影響?；诖?，提出基本命題：組織情境在領導風格與員工越軌創(chuàng)新之間起到權變影響。

5 結論和討論

5.1 研究結論

本研究基于扎根理論方法，對員工越軌創(chuàng)新行為的影響因素和動力形成機制進行了探索性研究，重點探討了：員工越軌創(chuàng)新行為有哪些影響因素？這些影響因素如何發(fā)揮作用機制，促使員工實施越軌創(chuàng)新行為？本研究得到以下結論：（1）領導風格、員工特質、心理感知、組織情境4個主范疇，以及28個范疇、242個概念組成了員工越軌創(chuàng)新影響因素體系。（2）本研究構建了組織事件（Event）→驅動因素（Driving）→行為動機（Motivation）的越軌創(chuàng)新行為形成機制模型，描述了各影響因素及其相互關系對員工越軌創(chuàng)新行為的作用路徑和分析框架。（3）基于越軌創(chuàng)新形成機制模型提出了基本命題：領導風格影響員工越軌創(chuàng)新;心理感知影響員工越軌創(chuàng)新，并在領導風格與員工越軌創(chuàng)新之間起到中介作用;員工特質在領導風格與員工越軌創(chuàng)新之間起到權變影響;組織情境在領導風格與員工越軌創(chuàng)新之間起到權變影響。相關命題的提出為后期的實證研究打下了基礎，也對相關理論的發(fā)展具有一定的促進作用。

5.2 研究啟示

首先，領導風格是員工越軌創(chuàng)新行為形成的外部驅動因素，同時本研究的動力模型表明，領導風格對員工個體特質的形成和作用也有著外部效應。從領導風格這一主范疇來看，以領導促進型創(chuàng)新聚焦行為為代表范疇是讓員工形成自我認知和創(chuàng)新動力的重要驅動力。企業(yè)應當積極管理和培育中高層管理者的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，鼓勵管理者通過身體力行塑造良好的創(chuàng)新氛圍，使創(chuàng)新溶入組織的血液，成為組織重要的基因，并通過壓力傳導機制讓每一位員工具備創(chuàng)新意識和行為預期。Merton指出，如果組織環(huán)境能有效鼓勵其成員為實現個體目標而努力的話，則組織目標就更有可能達成。因此，管理者應當采用多元化方式干預員工創(chuàng)新導向，比如通過首席執(zhí)行官和高級管理人員公開演講的正式交流方式，明確闡述鼓勵創(chuàng)造的導向，通過集體故事、創(chuàng)新楷模和其他組織內部的實踐促進創(chuàng)新文化的形成。此外，組織還可將創(chuàng)新設定為考核指標，通過要求員工實現既定的創(chuàng)新目標等措施來激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

其次，組織情境因素對組織創(chuàng)新帶來不確定性。本研究的結果表明組織情境因素會形成某種形式的組織事件，這是員工越軌創(chuàng)新行為前期觸發(fā)條件。當創(chuàng)新型組織出現以資源結構性緊張為代表的組織層面因素時，更有可能發(fā)生越軌創(chuàng)新行為。然而，組織無法預測追求創(chuàng)新是否會導致正面結果，這為組織管理引入了高度不確定性。特別是由于資源結構性緊張造成管理者不得不停止某些創(chuàng)新嘗試時，我們很難判斷這一命令是否是最佳決策;同樣，容忍越軌創(chuàng)新也會凸顯越軌和創(chuàng)新這兩大要素所形成的不確定性。但是，管理者不能因為創(chuàng)新資源結構性緊張就刻意地削弱組織內部的創(chuàng)新動機，這會損害組織整體為提高創(chuàng)新能力所做的努力。同樣，管理者也不應擔心越軌創(chuàng)新帶來的不確定性而嚴格執(zhí)行組織規(guī)范，這可能導致造成員工的創(chuàng)新恐懼癥（neophobia）以及形式主義的氛圍，即員工嚴格遵從規(guī)范，但卻逐漸降低自身的創(chuàng)造性抱負。相反，越軌創(chuàng)新讓缺乏正當創(chuàng)新途徑的員工能夠以非官方的方式追求創(chuàng)新夢想，同時能讓組織以非正式的方式試驗眾多新創(chuàng)想，其中部分新的創(chuàng)想可能帶來創(chuàng)造性的產品。因此，在不會觸發(fā)極度混亂的越軌創(chuàng)新的前提下，管理者可以容忍一定程度的越軌創(chuàng)新，這樣能讓組織保持較高水平的創(chuàng)新動機。

其三，內外部驅動因素作用下的心理感知構成了越軌創(chuàng)新行為動機的前置條件。因此，管理者應基于情緒事件理論創(chuàng)造積極的情緒事件和氛圍，促使形成正面的員工行為反饋，并且根據調節(jié)聚焦理論在組織內部推行消極情緒疏導和積極情緒培育，促使員工對于創(chuàng)新活動形成促進型的調節(jié)聚焦。具體而言，管理者要積極實踐創(chuàng)新活動，成為創(chuàng)新風險的積極承擔者，進而培育良好的創(chuàng)新氛圍，引導員工形成促進型聚焦行為。此外，管理者在管理風格上應體現更高程度的開放性，即要通過積極的行為示范、語言框架和情緒反饋，給予員工創(chuàng)新行為以最大限度的鼓勵，讓其對自身的工作能力和個體特質產生積極認知，逐步培養(yǎng)員工來自組織的心理授權感，讓其更為自信于創(chuàng)新實踐。

最后，鑒于越軌創(chuàng)新對于企業(yè)管理潛在的風險，管理者一方面要保留非正式創(chuàng)新給組織帶來的活力，另一方面應當積極引導，通過多元化渠道來保護、疏導和滿足員工的創(chuàng)新需求。Erickson認為員工越軌行為通常可以改變社會環(huán)境中的規(guī)范邊界，但它無法推翻所違背的規(guī)范本身，因為越軌行為并未提供一個更好的備選方案。就越軌創(chuàng)新而言，它在一定程度上緩解了組織固有的資源緊張情勢，但并未在根本上改變創(chuàng)新資源的結構性問題。針對上述情況，通用電氣、西門子、保潔等科技型企業(yè)開始嘗試構建企業(yè)化眾創(chuàng)空間。這類平臺由企業(yè)一次性投入，供企業(yè)內部員工和產業(yè)鏈上下游企業(yè)的創(chuàng)新團隊從事創(chuàng)新活動，相關具備市場潛力的創(chuàng)新產品和技術可由母公司優(yōu)先投資或收購。這一模式對于創(chuàng)新需求旺盛的企業(yè)而言，既保護了內部創(chuàng)新需求，又整合了外部創(chuàng)新資源，在一定程度上緩解了組織資源結構性緊張的問題。因此，管理者可以嘗試構建開放式的公共創(chuàng)新平臺，集聚行業(yè)內的創(chuàng)新資源，引導組織內部的創(chuàng)新需求得到合理有效的滿足。

5.3 研究不足

本研究存在的不足之處在于：（1）本研究是基于扎根理論的質性研究，由于不涉及實證驗證，所以歸納過程難免存在一定的主觀性。未來，有必要對相關理論模型做進一步的定量研究，從而驗證其有效性。（2）本研究所構建的模型相對復雜，所涉及的范疇較多，在未來的實證研究中可能需要進一步精簡模型，并基于EDM分析框架構建可實證的定量模型。

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