淺析企業(yè)項目管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用

作者簡介：孫延輝，（1990.10-），男，漢族，山東青島， 工程師，本科，企業(yè)管理。

摘要：隨著項目管理的應(yīng)用逐漸普及，項目管理模式的選擇顯得尤為重要。好的項目管理模式，能夠適應(yīng)并支撐企業(yè)不斷發(fā)展，而與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配的項目管理模式，則制約著企業(yè)發(fā)展壯大的步伐，最后在激烈的市場競爭中淘汰。本文針對強、弱矩陣項目管理模式的不同，對項目管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用進(jìn)行探討分析。

關(guān)鍵詞：項目管理;管理模式;強弱矩陣;應(yīng)用優(yōu)化

近年來，隨著制造水平的不斷提高，制造企業(yè)競爭不斷激烈，訂單的特點逐漸呈現(xiàn)“成本高、利潤低、周期緊、質(zhì)量高”，對企業(yè)產(chǎn)品交付保障能力提出了更大的挑戰(zhàn)。項目管理能夠更好地加強產(chǎn)品過程管控，嚴(yán)控成本、進(jìn)度和質(zhì)量，符合企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的項目管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用，是企業(yè)保證產(chǎn)品訂單達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的有效途徑。

1 項目管理模式的意義和作用

眾所周知，項目管理已逐漸應(yīng)用在各行各業(yè)，通過項目管理，能夠合力安排項目進(jìn)度，有效使用項目的資源，保證項目可以按期交付兌現(xiàn)，并嚴(yán)控項目過程的成本費用;能夠加強各項目的團(tuán)隊合作，形成團(tuán)隊合力，提高項目人員的戰(zhàn)斗力;進(jìn)一步控制并降低項目風(fēng)險，制定項目風(fēng)險防范措施，提高項目推進(jìn)的效率;有效地控制項目范圍，加強項目可控性;同時能夠有效實現(xiàn)項目地知識積累，轉(zhuǎn)化為公司隱性財富。目前，企業(yè)項目管理推進(jìn)工作納入到了企業(yè)的重要層面，以項目為手段進(jìn)行管控的思想不斷深入到各個部門。積極推動項目立項，不斷培育項目管理人才，積累項目管理經(jīng)驗，為企業(yè)項目管理的推進(jìn)助力，為提升項目盈利能力、項目競爭力提供了堅實的基礎(chǔ)。

項目管理模式則是為項目管理提供了不同地范式，項目管理模式應(yīng)該與公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略定位充分結(jié)合，選擇適應(yīng)公司發(fā)展地項目管理模式，事半功倍，決定了項目管理推行的效率與效果，具有十分重要的意義。

2 項目管理模式的選擇與分析

2.1 弱矩陣項目管理模式

企業(yè)在引入項目管理初期，對項目管理體系的認(rèn)知停留在表面，企業(yè)專業(yè)項目管理人員也比較缺乏，因此企業(yè)首先推行的是弱矩陣項目管理模式。

2.1.1 弱矩陣項目管理模式的特點

能夠在有限的資源約束下，通過項目管理的方式，應(yīng)用項目管理過程管理理論、方法，對產(chǎn)品訂單的各項工作進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度管理，同時有利于項目管理人員的培養(yǎng)。但由于項目經(jīng)理職權(quán)較弱，項目組成員多為兼職，項目管理更多地采用溝通協(xié)調(diào)的方式，項目經(jīng)理對項目組成員及職能單位獎懲授權(quán)不充分，導(dǎo)致在整體調(diào)度過程中，溝通成本較大，且貫徹力不夠;尤其當(dāng)項目組推進(jìn)工作與職能部門本職工作相沖突時，會影響項目推動的整體效率。

2.1.2 弱矩陣項目管理模式與企業(yè)需求

弱矩陣項目管理符合企業(yè)在當(dāng)時的發(fā)展定位，且滿足企業(yè)的組織機構(gòu)和部室管理職能，不需要進(jìn)行較大層面的調(diào)整，管理成本符合企業(yè)當(dāng)時的現(xiàn)狀。但隨著市場競爭的不斷增大，企業(yè)在訂單的獲取、成本的管控、交付周期的兌現(xiàn)等方面，已不能達(dá)到企業(yè)預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)，弱矩陣項目管理模式無法滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的要求，項目管理模式的轉(zhuǎn)變迫在眉睫。

2.2 強矩陣項目管理模式

為構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展的管理平臺，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，不斷提升企業(yè)整體的競爭力，在充分了解企業(yè)現(xiàn)狀和項目管理需求的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)項目管理模式由弱矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)閺娋仃嚒?/p>

2.2.1 強矩陣項目管理模式的特點

強矩陣項目管理模式下，項目經(jīng)理充分授權(quán)，項目組成員多為專職人員，對項目相關(guān)單位調(diào)度力度加大，獎懲權(quán)限明確，能夠?qū)Ξa(chǎn)品訂單的全過程進(jìn)行有效管控，嚴(yán)格按照項目目標(biāo)開展各項工作，項目經(jīng)理對項目負(fù)責(zé)。

2.2.2 強矩陣項目管理模式與企業(yè)現(xiàn)狀

為推行強矩陣項目管理模式，企業(yè)需對組織機構(gòu)和部門職責(zé)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，對企業(yè)職能分散的管理模式進(jìn)行優(yōu)化升級，進(jìn)一步明確各職能部門的職責(zé)權(quán)限，明確項目管理的突出地位，同時還需要較多的具備項目管理專業(yè)資質(zhì)的人員。

3 強矩陣項目管理模式的應(yīng)用

3.1 明確企業(yè)項目管理辦公室（PMO）權(quán)責(zé)

企業(yè)PMO是搭建公司項目管理體系的決策者，發(fā)揮項目管理過程監(jiān)督的職責(zé)，同時負(fù)責(zé)制定各類項目管理文件，指導(dǎo)項目各項工作的開展，因為，在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)首先明確PMO的職責(zé)。

3.2 優(yōu)化企業(yè)職能部門權(quán)責(zé)

為確保強矩陣項目管理的順利推行，應(yīng)將強矩陣項目管理模式體現(xiàn)在企業(yè)的管理文件中，明確以強矩陣項目管理為推手，策劃企業(yè)整體組織機構(gòu)，便于項目管理工作的推行，加強企業(yè)業(yè)務(wù)部門的權(quán)責(zé)，提高項目經(jīng)理可調(diào)配的資源，減少不必要的溝通成本，為強矩陣項目管理的推行奠定管理基礎(chǔ)。

3.3 理順企業(yè)項目管理各業(yè)務(wù)流程

結(jié)合企業(yè)新的組織機構(gòu)和部門權(quán)責(zé)，企業(yè)PMO牽頭各業(yè)務(wù)部門，理順企業(yè)項目管理全過程業(yè)務(wù)流程，尤其是明確企業(yè)人力、財務(wù)等核心職能部門與業(yè)務(wù)流程的審批權(quán)限與關(guān)鍵環(huán)節(jié)，盡可能壓縮審批層級，精簡管理鏈條，同時要確保各項目管理流程間匹配、融合，避免發(fā)生矛盾和沖突的問題，影響項目的順利開展。

3.4 更新項目管理文件

企業(yè)PMO牽頭負(fù)責(zé)，組織各業(yè)務(wù)部門，結(jié)合強矩陣項目管理特點，梳理既有項目管理文件，并進(jìn)行優(yōu)化修訂，應(yīng)明確出項目經(jīng)理、團(tuán)隊各成員等的管理內(nèi)容、要求、審批事項等，便于后期項目管理實際工作的開展。

3.5 培訓(xùn)項目管理人員

企業(yè)PMO牽頭，聯(lián)合人力資源部門，開展項目管理人員培訓(xùn)、育成工作，梳理企業(yè)既有員工相關(guān)專業(yè)和業(yè)務(wù)技能，分批次組織企業(yè)員工進(jìn)行項目管理知識培訓(xùn)及專業(yè)資質(zhì)考試工作，為企業(yè)打造一只專業(yè)的項目管理團(tuán)隊，為企業(yè)項目管理的開展奠定人才基礎(chǔ)。

4 強矩陣項目管理實際開展存在的問題

通過強矩陣項目管理實際試運行的過程，發(fā)現(xiàn)問題存在如下：

4.1 試運行過程中，仍延續(xù)弱矩陣項目管理的特點，項目經(jīng)理未充分獲得授權(quán)，尤其是項目獎懲激勵方面，缺少相應(yīng)權(quán)責(zé)，導(dǎo)致在項目團(tuán)隊開展工作過程中，工作要求未貫徹執(zhí)行，缺少約束效力。

4.2 在項目管理過程中，企業(yè)職能部門日常工作與項目管理工作存在時間、人員等沖突的問題，導(dǎo)致部分工作為按期推進(jìn)，且溝通效果較低。

4.3 當(dāng)出現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)繁重時，項目過程管理節(jié)奏跟不上，項目管理文件更新頻次降低，風(fēng)險識別未發(fā)揮有效作用，不能更好地有效應(yīng)對各類突發(fā)狀況，陷入了“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”地被動局面。

4.4 部分項目管理團(tuán)隊陷入誤區(qū)，與自身職能部門權(quán)責(zé)混淆，應(yīng)區(qū)別項目管理團(tuán)隊與職能部門的不同權(quán)責(zé)，厘清項目管理的獨特性和獨立性。

4.5 項目團(tuán)隊對項目知識管理認(rèn)識不足，在實際推進(jìn)項目過程中，主要管控項目的成本和周期，大多忽略了項目進(jìn)展過程中項目知識的積累。另一方面，“隱形知識”無法有效傳遞，當(dāng)項目解散后，項目積累的文件資料也無法在今后得到有效利用，導(dǎo)致大量重復(fù)工作產(chǎn)生。

5 強矩陣項目管理的優(yōu)化建議

5.1 進(jìn)一步提升項目經(jīng)理權(quán)責(zé)

項目經(jīng)理是一個項目團(tuán)隊地核心人物，引領(lǐng)著項目管理的方向，是項目團(tuán)隊的核心人物，因此，項目發(fā)起人（或企業(yè)管理者）應(yīng)按照項目層級類別，對項目經(jīng)理進(jìn)行不同程度的授權(quán)，提高項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)，尤其是人員管理和績效考核方面，可以更加有效地推動項目管理工作的開展，激發(fā)項目團(tuán)隊成員工作的積極性和創(chuàng)造力，有效調(diào)動相關(guān)單位予以配合，保質(zhì)保量地按照推進(jìn)計劃完成項目各項目標(biāo)。

5.2 加強項目管理全過程管控

項目組要加強對項目的全過程策劃、管理，對項目的工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)制造、成本、采購等負(fù)責(zé)，下設(shè)執(zhí)行、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、成本、人力等項目成員。項目要有效實施項目管理方法及工具，項目組要以項目里程碑計劃為主線，按照各工作包清晰的前后邏輯關(guān)系以及時間要求，進(jìn)行項目全過程策劃并推進(jìn)各項工作。同時項目組要識別關(guān)鍵任務(wù)以及相關(guān)異常，及時采取措施應(yīng)對并跟蹤落實驗證。以項目范圍為控制邊界，有效解讀合同條款，作為技術(shù)輸入型項目，嚴(yán)格按照技術(shù)規(guī)范，保證項目組只做規(guī)定要做的事情。規(guī)范項目管理文件，利用項目問題登記冊、風(fēng)險登記冊、溝通記錄等表單，通過項目例會以及日常溝通進(jìn)行動態(tài)跟蹤，作為組織過程資產(chǎn)，為今后公司的項目提供經(jīng)驗和教訓(xùn)。

5.3 持續(xù)推動項目精細(xì)化管理

項目在成立之處，策劃工作就應(yīng)該以精細(xì)化為工作原則，提高項目過程成本管控能力。一要合力制定成本管控目標(biāo)，參照企業(yè)歷史項目成本收益情況，制定項目總預(yù)算和各分項預(yù)算明細(xì)，確保各項成本預(yù)算有依據(jù)、有目標(biāo)。二要制定項目成本管控規(guī)章制度，項目團(tuán)隊根據(jù)下達(dá)地目標(biāo)成本指標(biāo)，制定可行的項目過程成本壓降措施，明確相關(guān)過程責(zé)任人，以此加強對材料成本、人工成本、制造成本等進(jìn)行管控，做到賬務(wù)相符，臺賬清晰。三要完善監(jiān)督檢查機制，企業(yè)審計、財務(wù)等相關(guān)單位應(yīng)加強對項目過程的審計監(jiān)督，加強過程財務(wù)審核，加強對項目精細(xì)化管理的推動。

5.4 加強項目團(tuán)隊與職能單位的溝通合作

項目各項目標(biāo)的實現(xiàn)，依靠企業(yè)各職能部門的全力配合，因此加強項目團(tuán)隊與職能單位的溝通、合作，是非常關(guān)鍵和重要的環(huán)節(jié)。以往項目團(tuán)隊容易忽略項目溝通管理計劃的重要性，未能細(xì)致做好總體策劃，但如果想更好地實現(xiàn)與職能單位地合作，必須認(rèn)真做好項目溝通管理計劃。一要明確企業(yè)各職能部門在項目中扮演地重要角色，明確好具體的工作職責(zé)及管理要求。二要明確信息溝通的渠道和機制，可以通過會議、電話、郵件的形式，重要事項必須以書面材料記錄在冊，便于追溯和落實。三要明確獎懲機制，做好項目過程服務(wù)評價工作，按照項目管理工作要求，對配合良好的單位，進(jìn)行嘉獎激勵，對拖期、影響項目進(jìn)度的單位，進(jìn)行考核通報，結(jié)合企業(yè)實際情況，服務(wù)評價結(jié)果可與部門管理層績效評價掛鉤，充分調(diào)動職能部門的積極性，形成管理合力，提升項目管理實效。

5.5 完善項目管理評估工作

企業(yè)項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)建立項目管理評估體系，在項目開展過程中進(jìn)行階段性評估和結(jié)題項目總評估。評估應(yīng)著重圍繞項目指標(biāo)開展，在評估項目的時間、成本、進(jìn)度、質(zhì)量因素時，能夠進(jìn)行全面評估來持續(xù)優(yōu)化績效評估體系。可以通過從項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員及相關(guān)方等不同來源，收集各類數(shù)據(jù)、信息和一件件，幫助項目團(tuán)隊更清楚地對項目進(jìn)行全面評估，幫助后續(xù)項目實現(xiàn)最佳實踐。

5.6 建設(shè)企業(yè)項目知識庫

通過建設(shè)企業(yè)項目知識庫，提高企業(yè)上下尤其是項目團(tuán)隊成員對項目知識的認(rèn)識，項目知識庫的建設(shè)依靠項目團(tuán)隊成員的密切合作，從顯性知識和隱形知識兩個維度，對項目知識進(jìn)行管理。通過提煉項目運作過程中的標(biāo)準(zhǔn)方法，將項目成員頭腦中的知識進(jìn)行提煉整合，系統(tǒng)梳理專家項目管理經(jīng)驗，對項目知識進(jìn)行分類分級管理，建立專項檔案，并安排專門項目知識管理人員負(fù)責(zé)管理，不斷完善企業(yè)項目知識庫。項目知識庫的建設(shè)，能夠加快項目的快速復(fù)制能力，實現(xiàn)企業(yè)項目項目管理效率，提高企業(yè)核心競爭力。

6 結(jié)束語

企業(yè)項目管理體系建設(shè)是一項全系統(tǒng)工程，項目管理模式的應(yīng)用也考驗企業(yè)管理者的智慧和管理水平，項目管理的順利推行需要對企業(yè)各項業(yè)務(wù)流程進(jìn)行精準(zhǔn)的把控和精細(xì)化梳理，并利用項目知識進(jìn)行合理整合劃分，在這個過程中項目團(tuán)隊成員要深入學(xué)習(xí)項目管理的理念和精髓，充分與企業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合，以實現(xiàn)更高效地管理效果。只有不斷優(yōu)化完善企業(yè)地項目管理體系，企業(yè)項目管理的模式和要求才能更有效地應(yīng)用到實際項目管理中，推動企業(yè)實現(xiàn)質(zhì)效齊飛。

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