激發(fā)企業(yè)家精神的管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建
——以華為為例

高弋迪 吳龍龍 倪嘉盛 張一鳴 王一鳴

嘉興學(xué)院

一、引言

企業(yè)的發(fā)展非常依賴管理控制系統(tǒng)的有效運(yùn)行，相關(guān)思想從產(chǎn)生到現(xiàn)在的不斷更新，形成了不同的具有代表性的四個學(xué)派，分別是安東尼的會計(jì)管理控制學(xué)派、麥勤特的行為管理控制學(xué)派、西蒙斯的交互管理控制學(xué)派以及歐特里的績效管理控制學(xué)派。安東尼把管理控制系統(tǒng)作為實(shí)現(xiàn)信息有效獲得使用以達(dá)到發(fā)展目標(biāo)，以及用來影響學(xué)習(xí)其他國家組織成員來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)組織戰(zhàn)略的過程。麥勤特管理控制理論以人的行為控制為邏輯起點(diǎn)，將管理控制定義為一個系統(tǒng)，該系統(tǒng)采取一切措施保證人的正確行為。西蒙斯認(rèn)為管理控制是管理者依靠信息采取的一些控制組織的程序和方式。歐特力學(xué)派主張不應(yīng)該將戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、管理系統(tǒng)控制與任務(wù)進(jìn)行控制割裂思考，戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃與戰(zhàn)略研究實(shí)施應(yīng)該是一體的。管理控制制度和企業(yè)家精神有著相互作用的關(guān)系，國內(nèi)許多學(xué)者從企業(yè)家精神出發(fā)，找到企業(yè)家精神影響管理控制系統(tǒng)的因素，本文則是從管理控制系統(tǒng)出發(fā)，尋找能夠激發(fā)企業(yè)家精神的管理控制系統(tǒng)。華為是中國具有成熟的管理控制系統(tǒng)企業(yè)，因此本文首先從華為的管理控制系統(tǒng)出發(fā)，研究更加通用并且具有普遍意義的管理控制系統(tǒng)。

二、華為的管理控制系統(tǒng)

（一）公司的信仰、使命和文化價值觀念所體現(xiàn)的管理控制理念

1.以“以客戶為中心”的戰(zhàn)略思想

華為創(chuàng)始人任正非認(rèn)為華為最寶貴的財(cái)富是客戶，華為想要做大做強(qiáng)首先必須尊重客戶。華為文化的核心是“以客戶為中心”，這種企業(yè)文化要牢牢地堅(jiān)持發(fā)展下去，無論多富都不能忘記自己初心?！耙钥蛻魹橹行摹笔侨A為在運(yùn)營中貫徹的首要原則，也是華為在借鑒了美聯(lián)航“以員工為中心”的失敗經(jīng)驗(yàn)后更加堅(jiān)定的原則。在企業(yè)管理和控制的過程中，客戶的需求和感受始終是華為工作的重中之重，始終是華為應(yīng)當(dāng)擺在第一位的，比如管理銷售部門，要求把客戶放在第一位，必須在銷售過程中尊重客戶；管理生產(chǎn)部門，把客戶的需求放在第一位，研發(fā)生產(chǎn)客戶想要產(chǎn)品。不僅可以如此，在日本遭遇核輻射時，其他公司已經(jīng)人去樓空，而華為員工還堅(jiān)守職位，當(dāng)時的員工給出的原因只有這樣一個—“顧客還沒走”。同時，這種戰(zhàn)略思想是建立在企業(yè)生存和客戶需求的基礎(chǔ)上的，而不是盲目地聽從客戶，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的首要目的是“活下去”。

2.追求創(chuàng)新的文化

華為公司在《華為基本法》中提出在自主的基礎(chǔ)上，吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新成果，以開放合作的方式發(fā)展核心技術(shù)，使其優(yōu)秀產(chǎn)品能夠在世界上有一席之地。華為的創(chuàng)新企業(yè)文化具體分析總結(jié)起來有3點(diǎn)。第一，強(qiáng)調(diào)“崇拜技術(shù)但反對盲目創(chuàng)新”。必須推動有價值的創(chuàng)新，在創(chuàng)新問題上，華為堅(jiān)持更多寬容失敗，肯定“反對者”的價值和作用。第二，技術(shù)創(chuàng)新必須以研發(fā)為前導(dǎo)。任正非曾引用毛澤東“槍桿子里出政權(quán)”的理論，提出技術(shù)創(chuàng)新必須以研發(fā)為前導(dǎo)，華為對研發(fā)的投入占比在全國企業(yè)中是數(shù)一數(shù)二的，這是攻克5G技術(shù)的重要的因素之一。第三，繼承式創(chuàng)新。任正非始終強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新要堅(jiān)持傳統(tǒng)，基于原有的存在去研發(fā)、去創(chuàng)新，并且提出企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)不僅僅是專利技術(shù)的競爭，同時還是具體情況分析的創(chuàng)新。如華為曾經(jīng)在校園卡上進(jìn)行了“一點(diǎn)點(diǎn)”創(chuàng)新，最終占據(jù)了四成的市場份額。

3.危機(jī)管理意識

其他企業(yè)在取得好成績的時候可能會沾沾自喜，但是華為在業(yè)績最好時刻，任正非思考的是“萬一哪一天冬天來了怎么辦”。制度上的危機(jī)意識實(shí)質(zhì)上是一種管理思維。任正非思考的不僅僅是“冬天”的到來，而且還在思考“過冬”的措施，這些措施包括改進(jìn)管理，抓住薄弱環(huán)節(jié)，找木板的最短板，要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，不斷優(yōu)化工作，提高貢獻(xiàn)率。任正非的這種意識，也逐漸成為華為的文化和作風(fēng)。

（二）績效管理和激勵系統(tǒng)所體現(xiàn)地管理控制理念

1.員工持股管理制度。華為的崛起發(fā)展離不開人人股份制。在公司中，任正非所持的公司股份僅有1.4%左右，其余的將近99%的股份都由員工持股會代表員工持有。公司在年底為每個員工的股票支付股息，當(dāng)員工離職時，公司支付與股票相應(yīng)的現(xiàn)金。首先，這意味著員工只要做出足夠的貢獻(xiàn)，就會獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的回報。其次，這也意味著員工的薪酬與公司的利潤密切相關(guān)。每個人都是公司的“老板”，這給員工很強(qiáng)的歸屬感，大大提高了工作積極性。也是《華為基本法》核心價值“奮斗者為本”的體現(xiàn)。

2.高薪酬體系?！案咝?、高工資、高壓力”，這是任正非對華為公司的總結(jié)，并且表示“高工資是第一推動力”。華為企業(yè)每年都會根據(jù)自己公司的業(yè)績進(jìn)行調(diào)整員工的薪酬，幅度一般都10%左右。在2015年，應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入華為的工資在每月0.9～1.7萬元，華為員工的人均收入達(dá)到了58萬元人民幣，其中萬人年薪百萬，千人年入500萬。不過，華為的高薪體系并不是“人人平等”，而是根據(jù)員工的能力確定不同的崗位，根據(jù)不同的崗位支付不同的薪酬。能力越強(qiáng)的人貢獻(xiàn)越大，他們得到的報酬就越多。

3.輪值制度

華為的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)由單一領(lǐng)袖到經(jīng)營團(tuán)隊(duì)管理，再到輪值CEO。2018年3月，華為的輪值CEO制度改用輪值董事長制度。華為的這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理體系打破了CEO權(quán)力進(jìn)行集中的現(xiàn)狀，從而可以避免學(xué)生個體領(lǐng)導(dǎo)者的思維慣性以及理性決策的局限性。在本文看來，這種輪換制也是一種激勵制度的體現(xiàn)，使管理層能夠參與到更多公司事務(wù)的管理中，激發(fā)他們對公司的積極性。

三、管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)與企業(yè)家精神的關(guān)系機(jī)制

（一）企業(yè)家精神定義

最早在十八世紀(jì)三十年代提出企業(yè)家精神的是來自法國的以為叫Richard Cantillon的經(jīng)濟(jì)學(xué)家：企業(yè)家使經(jīng)濟(jì)資源的效率從低轉(zhuǎn)高。Lynn則從文化的角度對企業(yè)家精神進(jìn)行了解釋，是人們對于各種事物的看法，從工作，生活等等方面（鞏小，2010）。雖然現(xiàn)在學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)家精神就某些方面達(dá)成了一致，比如企業(yè)家不能簡單的等同于商人和高高在上的管理者，但是在其他很多方面學(xué)術(shù)界內(nèi)對企業(yè)家精神的看法仍然不能夠統(tǒng)一，尤其是在企業(yè)家精神的表現(xiàn)上。企業(yè)家精神激勵作用的發(fā)揮目前存在著兩方面的討論，分別是資源基礎(chǔ)觀和動態(tài)能力觀。資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為企業(yè)家精神在本質(zhì)上是積累、轉(zhuǎn)換以及充分利用現(xiàn)有資源的一種有效方式 (Floyd 和 Wooldridge，1999)。由動態(tài)能力理論來看，企業(yè)家精神是一種能夠促進(jìn)資源配置和資源轉(zhuǎn)化的動態(tài)機(jī)制，通過一系列的創(chuàng)新、風(fēng)險投資和戰(zhàn)略的更新活動，可以將企業(yè)的內(nèi)部和外部的資源轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)有的競爭優(yōu)勢，借此來應(yīng)對激烈變化的環(huán)境（Teece等人，1997）。

（二）管理控制系統(tǒng)的良好設(shè)計(jì)與促進(jìn)企業(yè)家精神的關(guān)系

1.優(yōu)秀的公司文化價值觀念帶來強(qiáng)大的凝聚力和向心力，激發(fā)了企業(yè)家精神

如華為公司的“以客戶為中心”的戰(zhàn)略思想、危機(jī)管理意識、追求創(chuàng)新文化等等價值觀所體現(xiàn)的，華為員工思維高度一致，具有強(qiáng)大的凝聚力和向心力。“以客戶為中心”的戰(zhàn)略管理理念應(yīng)該被每個中國企業(yè)所貫徹，只有以客戶為中心，而不以員工、以老板為中心，才能使我國企業(yè)可以更好地生存下去。危機(jī)管理意識和對創(chuàng)新文化理念的追求，也應(yīng)是其他企業(yè)值得去學(xué)習(xí)的地方，做到居安思危、努力創(chuàng)新，才能在這個快速發(fā)展的時代站住腳跟。這些文化價值觀帶來的不僅是企業(yè)實(shí)力的進(jìn)步，更是創(chuàng)業(yè)精神的迸發(fā)，激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)精神和創(chuàng)新精神，更激發(fā)了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神。

2.有效的績效管理制度和激勵系統(tǒng)提高了員工和管理層的積極性，激發(fā)了企業(yè)家精神

華為公司一直堅(jiān)持員工持股制度以起到激勵作用。這一制度的顯著優(yōu)勢在于增強(qiáng)員工對公司的歸屬感，激勵他們更好地工作，讓他們能夠以“主人翁”的精神加強(qiáng)公司建設(shè)而不僅僅是一個員工的身份在被迫工作。事實(shí)表明，華為在實(shí)施員工持股計(jì)劃時員工取得持股分紅收益遠(yuǎn)大于其工資薪酬，員工就會為公司的總體收益而努力，把整個“蛋糕”做大，從而獲得的分紅也就更多了。

輪值制度能夠讓企業(yè)的管理層更加切身參與到公司的管理，從“董事會、股東的公司”的思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤白约旱墓尽保瑫顾麄冏鞒龈喔行Т龠M(jìn)公司發(fā)展的決策。

因此有效的績效管理制度和激勵系統(tǒng)能夠激發(fā)整個公司的活力和創(chuàng)造力，激發(fā)出員工和管理層的積極性和創(chuàng)新性，從而激發(fā)企業(yè)家精神。

四、結(jié)論與啟示

基于管理控制系統(tǒng)和企業(yè)家精神的關(guān)系，本文提出了良好的管理控制系統(tǒng)可以激發(fā)企業(yè)家精神的觀點(diǎn)，并以華為為例研究激發(fā)企業(yè)家精神的管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建。根據(jù)上述研究，本文得出以下觀點(diǎn)：第一，管理控制中企業(yè)的文化價值觀的樹立能夠很大程度影響整個企業(yè)的凝聚力和向心力，并且優(yōu)秀的文化價值觀能夠激發(fā)企業(yè)家精神，使整個企業(yè)爆發(fā)出強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神。第二，管理控制中有效的績效管理制度和激勵系統(tǒng)是激發(fā)企業(yè)家精神的一個非常重要的方式，這也正式華為管理控制的核心方式，給其他企業(yè)提供了一個非常良好的借鑒作用。