基于人才盤點的人才梯隊建設(shè)研究

周莉

（合肥興泰金融控股〔集團〕有限公司，安徽 合肥 230031）

隨著復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境和日益激烈的行業(yè)競爭，人才資源已成為企業(yè)的核心、稀缺資源。目前，企業(yè)人力資源管理普遍面臨人才流失嚴重、人才分布不均衡、人才供給不足等諸多難題，亟須樹立科學的人才戰(zhàn)略觀，做好精準化、全面化的人才儲備工作，搭建人才梯隊，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供人才支撐和智力支持。

一、人才梯隊建設(shè)存在的問題

（一）人才梯隊建設(shè)缺少戰(zhàn)略支撐

企業(yè)建設(shè)人才梯隊的初衷在于有效地進行人力資源規(guī)劃、組建后備人才，構(gòu)建層次分明、綜合素質(zhì)高的人才梯隊，為企業(yè)發(fā)展提供智力支持。人才梯隊建設(shè)要與建設(shè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，要有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃作為指引。人才梯隊建設(shè)需要結(jié)合人員晉升、流失及人力資源規(guī)劃，以確保未來人力資源供給。但很多企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是缺失的，造成人才梯隊建設(shè)缺少戰(zhàn)略支撐和方向指引。

（二）人才梯隊建設(shè)缺乏體制、機制建設(shè)

完善的制度是進行人才梯隊建設(shè)的土壤和條件，人才梯隊建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的、例行化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機制。但目前大部分企業(yè)在人才梯隊建設(shè)方面存在缺少明確的識別機制、培養(yǎng)體系不夠健全、差異化激勵不足、員工輪崗機制不完善等問題。

（三）缺少科學有效的識別和評估標準

能力素質(zhì)模型是人力資源管理的一種有效工具，可以識別和確定企業(yè)中關(guān)鍵崗位人員的綜合能力要求。企業(yè)自身對關(guān)鍵人才的勝任力和任職資格沒有一個量化、統(tǒng)一的評價標準，沒有建立能力素質(zhì)模型，由此出現(xiàn)兩類問題。一是很難從基層員工中識別出有潛力的關(guān)鍵人才；二是沒有識別關(guān)鍵人才的統(tǒng)一評價標準，基層員工對自己需要提升和發(fā)展的方向也不明確。如果長期采用這種較為粗放的管理和用人制度，將不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

（四）人才梯隊覆蓋范圍狹窄

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴張，各級管理人員的需求量隨之增加。如何規(guī)劃并設(shè)立各個層級的人才梯隊并前置加速培養(yǎng)至關(guān)重要。

（五）人才梯隊體系培養(yǎng)不科學

目前，企業(yè)培訓的實效性、針對性難以滿足市場發(fā)展需求，存在諸多問題，例如培訓形式大多比較傳統(tǒng)、理論化的課堂學習占比較高、行動學習等實踐類的學習占比較少、學習過程的管控力不足以及學習培訓效果評估無效等。

二、人才梯隊建設(shè)對策

（一）實施戰(zhàn)略人才規(guī)劃

戰(zhàn)略人才規(guī)劃是指將員工與企業(yè)系統(tǒng)地聯(lián)系在一起，通過人力資源規(guī)劃的具體執(zhí)行，得到與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配的具備核心競爭優(yōu)勢的人力資源規(guī)劃。系統(tǒng)、客觀、科學合理的人才規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，為人才梯隊建設(shè)、人才管理機制提供方向和依據(jù)，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和長遠發(fā)展都有關(guān)鍵作用。

（二）識別關(guān)鍵崗位

關(guān)鍵崗位是指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)和生產(chǎn)等方面，對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔著重要的工作職責，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，在相當長一段時間內(nèi)具備不可替代作用的一系列重要崗位。關(guān)鍵崗位員工對企業(yè)公司戰(zhàn)略和業(yè)績的影響至關(guān)重要，因此關(guān)鍵崗位的識別就變得舉足輕重。從標桿企業(yè)的人才梯隊建設(shè)案例來看，大部分企業(yè)會首先關(guān)注三個關(guān)鍵群體——高管、部門主管以及難以取代的專業(yè)性技術(shù)人員的人才儲備和梯隊建設(shè)。

（三）構(gòu)建關(guān)鍵崗位的勝任力模型

勝任力模型是人才梯隊建設(shè)的主要依據(jù)。勝任力模型是支撐各層級管理者創(chuàng)造優(yōu)秀績效的核心能力素質(zhì)與行為要求的概括性描述?；趧偃瘟Φ娜瞬盘蓐牻ㄔO(shè)使梯隊建設(shè)有更加明確的方向，執(zhí)行過程也更具有針對性和可操作性，其主要有三個特點。一是充分反映出組織戰(zhàn)略和文化需要；二是與績效高度相關(guān)，描述了與各層級管理者取得優(yōu)秀績效高度相關(guān)的能力素質(zhì)與行為；三是行為化的能力素質(zhì)要求提供了科學、直觀、易于觀察和評估的行為標準。

構(gòu)建勝任力模型有一定的方法，以確保模型的準確性和有效性。例如，某企業(yè)通過對高管、各級負責人對談，進一步了解戰(zhàn)略發(fā)展目標、業(yè)務(wù)核心挑戰(zhàn)、企業(yè)文化的特點、對人才梯隊建設(shè)的期望，最終得出勝任力模型結(jié)構(gòu)（見圖1），包括管理稟賦、領(lǐng)導才干、事業(yè)激情三個維度及以下的共10個指標。

圖1 勝任力模型圖

（四）實施人才盤點

人才盤點主要由三個階段組成：準備階段、評估階段、結(jié)果輸出和應(yīng)用階段。最為關(guān)鍵的是四個動作：明確盤點目標、錨定盤點對象、配備盤點工具、落地應(yīng)用。

1.明確盤點目標

北森2020中國企業(yè)人才盤點白皮書中的調(diào)研顯示，企業(yè)盤點的三大目標分別是摸底任用、梯隊建設(shè)和挖掘高潛。對于一般企業(yè)來說，開展人才盤點的目標有三個方面。一是摸底人才現(xiàn)狀，了解人才，尤其是關(guān)鍵人才全貌；二是通過人才盤點建立起后備管理梯隊，有效激活和保留關(guān)鍵人才；三是通過人才盤點了解人才短板，進而通過后續(xù)的培養(yǎng)動作，持續(xù)提升人才能力。

2.錨定盤點對象

企業(yè)在選擇盤點對象時需要著重考慮崗位的重要性和崗位人才缺口，對于對企業(yè)貢獻值較高的崗位或缺口較大的崗位，優(yōu)先盤點。同時，人才盤點的對象與設(shè)定的人才盤點目標是息息相關(guān)的，例如企業(yè)人才盤點目標是設(shè)定管理團隊的后備梯隊，盤點對象則聚焦在現(xiàn)有中層管理人員。

3.配備盤點工具

人才盤點一般從績效表現(xiàn)和能力潛質(zhì)兩個方面對員工進行測評。首先是績效表現(xiàn)。主要針對員工過去在企業(yè)取得的績效業(yè)績進行評價，一般采用360度評估方法。其次是評估能力潛質(zhì)。主要是針對勝任力指標進行評估，評價方式一般包括職業(yè)性格測驗、行為面談、問卷調(diào)查、面試、筆試等。綜合考慮各類評價方式的操作性和有效性，通過多種評價方法了解被評估對象的勝任力、潛力、績效、工作經(jīng)歷等信息。

通過上述方法，最終得出盤點對象績效表現(xiàn)以及能力潛質(zhì)信息。經(jīng)過分析整理，按照得分情況進行等次劃分，形成人才九宮格（見圖2）。人才九宮格能夠讓管理者清晰地看到人才在九宮格中的位置，直觀地呈現(xiàn)人才分布狀況。

圖2

4.人才盤點結(jié)果的應(yīng)用

人才盤點結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在人才庫的建立和人才發(fā)展兩方面。首先是人才庫。人才九宮格提供了盤點對象的能力潛質(zhì)和績效表現(xiàn)情況，從而為人才庫的建立提供了前提和基礎(chǔ)。根據(jù)九宮格的人員定位可以分層建立人才庫，也就是人才梯隊。其次是人才發(fā)展。從個人層面，人才盤點讓員工明晰自己的優(yōu)勢與劣勢，明確自己前進的方向，并據(jù)此完善職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。從企業(yè)層面，盤點結(jié)果可以為人才培養(yǎng)錨定方向，有針對性地制定培養(yǎng)方案。

（五）構(gòu)建人才梯隊保障機制

1.完善人才梯隊輸入輸出機制

（1）優(yōu)化人才引進渠道。人才梯隊建設(shè)不僅僅依賴于內(nèi)部人才的選拔和培養(yǎng)，核心人才的外部引進同樣重要，要引進核心人才，引入渠道是關(guān)鍵。

（2）完善人才梯隊選拔機制。內(nèi)部人才的識別是人才梯隊建設(shè)的關(guān)鍵。人才盤點應(yīng)當成為企業(yè)常態(tài)化開展的人力資源管理工具，每2～3年開展一次。以勝任力模型為基礎(chǔ)，選取科學合理的測評工具和方法，客觀、公正地對人才的能力潛質(zhì)和績效情況進行評估，以此作為人才梯隊的選拔依據(jù)。

（3）完善人才梯隊輸出機制。完善人才梯隊輸出機制，首先需要建立良好的人員流動機制，尤其是打破企業(yè)內(nèi)部人員流動壁壘，優(yōu)化人力資源配置。其次，人才梯隊的輸出需要符合個人能力和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并充分尊重員工個人發(fā)展訴求。最后，人才梯隊輸出需要優(yōu)化員工職業(yè)發(fā)展通道，拓寬員工發(fā)展空間，有利于保留核心專業(yè)人才。

2.優(yōu)化人才梯隊的培養(yǎng)體系

（1）識別人才梯隊培訓需求。培訓需求的確立應(yīng)當綜合考慮員工勝任力和企業(yè)需要的勝任力之間的差距。尤其是人才九宮格的建立，幫助人力資源管理部門和業(yè)務(wù)部門找到目標學員，對每一類員工需要什么樣的培訓也更為清晰，可針對不同群體因材施教，增強培訓的準確性。

（2）豐富人才培養(yǎng)形式。豐富人才培養(yǎng)形式可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要，聚焦關(guān)鍵人員的能力提升，更好地整合資源，充分利用企業(yè)內(nèi)部實踐專家的寶貴經(jīng)驗，開發(fā)出與企業(yè)實際需要相契合的培訓課程。

3.優(yōu)化人才梯隊的激勵與反饋機制

（1）完善激勵機制。一是薪酬激勵。根據(jù)崗位價值的不同，合理設(shè)置薪酬標準，根據(jù)崗位基礎(chǔ)薪酬以及績效達標程度確定薪酬標準，讓員工明晰怎么做才能獲得高薪酬激勵。二是精神激勵。如可以通過總結(jié)先進事跡和案例，也可以通過給予優(yōu)秀員工更多具有挑戰(zhàn)性的工作機會和任務(wù)，認可員工，提升員工成就感。

（2）完善績效反饋機制。進入人才梯隊并不等于進入晉升梯隊，人才需要經(jīng)過不斷的發(fā)展、進步，才能跟上時代和行業(yè)發(fā)展趨勢。人才梯隊需要依賴考核反饋機制，一方面，通過考核反映出來的問題，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身不足，以便及時糾偏調(diào)整，促進員工個人發(fā)展。另一方面，通過考核結(jié)果的反饋，淘汰與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不能同步的人員，并配合人才盤點機制，及時補充后備人員，進行動態(tài)調(diào)整。

三、結(jié)語

人才梯隊建設(shè)是企業(yè)儲備人才的關(guān)鍵舉措，搭建人才梯隊離不開精準全面的人才盤點。基于人才盤點的人才梯隊建設(shè)具有非常積極的實踐運用和發(fā)展價值，能夠快速優(yōu)化企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，滿足日益變化的人才需求，更好地推動組織戰(zhàn)略的落地和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。