國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的主要問題及對(duì)策

摘要：經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化和一體化讓原本處于行業(yè)上風(fēng)的中大型國(guó)有企業(yè)優(yōu)越感不再突出，黨中央、國(guó)務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中“完善現(xiàn)代化企業(yè)制度”提出，要實(shí)行與社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)薪酬分配制度，因此國(guó)有企業(yè)改革力度必須加強(qiáng)。國(guó)有企業(yè)發(fā)展受高端領(lǐng)軍人才儲(chǔ)備不足的制約，同時(shí)內(nèi)部核心骨干干事創(chuàng)業(yè)激情不足，部分干部職工缺乏迎難而上、為企業(yè)竭力風(fēng)險(xiǎn)的精神，仍保有吃“大鍋飯”的思想。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部薪酬管理與績(jī)效管理制度則是影響國(guó)企發(fā)展的重要因素，是國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分[1]，企業(yè)高管通常高度重視績(jī)效管理，常常將績(jī)效管理掛在嘴邊，但績(jī)效管理在實(shí)施層面存在諸多問題，導(dǎo)致績(jī)效管理對(duì)運(yùn)營(yíng)的“指揮棒”作用并不理想。本文旨在研究國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的突出問題進(jìn)行分析研究，并針對(duì)性的提出對(duì)策和建議，促進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展，以達(dá)到高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)、績(jī)效管理、對(duì)策

一、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

國(guó)內(nèi)多數(shù)國(guó)有企業(yè)均構(gòu)建了績(jī)效管理體系，其中大中型國(guó)有企業(yè)多引入過專業(yè)的咨詢公司，進(jìn)行專業(yè)的績(jī)效管理咨詢輔導(dǎo)，且企業(yè)從組織架構(gòu)上設(shè)有職能部門、配有績(jī)效管理專人專崗;從制度建設(shè)方面，編制了較為完善和復(fù)雜的績(jī)效考核管理制度，可即便如此，績(jī)效管理尚未在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，主要績(jī)效工作未能與業(yè)務(wù)工作深度融合，績(jī)效管理僅僅是流于形式。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的突出問題

（一） 績(jī)效管理缺乏宣講。不論企業(yè)是通過自身探索還是引入績(jī)效管理咨詢公司，在構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)，多為企業(yè)管理辦公室或者人力資源部門直接參與，部分公司高管會(huì)一同學(xué)習(xí)討論，而其余中高層管理者并未深入了解績(jī)效管理的目的和作用，對(duì)于體系建立的思想和意義不清楚，簡(jiǎn)單的將績(jī)效管理等同為考核懲罰。在執(zhí)行過程中也將績(jī)效管理視為企業(yè)管理辦公室或人力資源部門的工作，其他職能管理部門不能深刻體會(huì)其意義，因此無法將績(jī)效管理工作與業(yè)務(wù)工作和個(gè)人成長(zhǎng)相關(guān)聯(lián)，只是單純的填寫績(jī)效考核表，內(nèi)容不具有代表性和說服力，甚至許多部門管理者認(rèn)為績(jī)效管理工作務(wù)虛，對(duì)業(yè)務(wù)工作不具指導(dǎo)意義，還增加工作量，僅有部門員工隨意打分就視為績(jī)效結(jié)果。導(dǎo)致這一系列問題發(fā)生的原因是企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的宣講不到位、不重視，只是盲目將績(jī)效管理文件下發(fā)后草草執(zhí)行。

（二） 績(jī)效評(píng)估流于形式。評(píng)估流于形式的前置原因是對(duì)績(jī)效指標(biāo)的不認(rèn)可，很多國(guó)有企業(yè)由于體制機(jī)制的原因，組織機(jī)構(gòu)僵化，部門間職責(zé)劃分不清晰，使得對(duì)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不準(zhǔn)確，有的表現(xiàn)為指標(biāo)過度保守，有的有表現(xiàn)為指標(biāo)籠統(tǒng)不具考核性，或者說是長(zhǎng)期“大鍋飯”的行為讓大家麻痹了，不懂得職能劃分和目標(biāo)確定，由于指標(biāo)的不精煉、不具體、不科學(xué)，導(dǎo)致大家對(duì)績(jī)效管理逐漸麻痹。在實(shí)施層面上，國(guó)有企業(yè)穩(wěn)中求勝的思想意識(shí)頑固，干部職工不習(xí)慣以價(jià)值創(chuàng)造來評(píng)價(jià)工作，體制內(nèi)存在較為嚴(yán)重的“老好人”思想，管理者不愿對(duì)績(jī)效管理承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果常常以平均分配告終，國(guó)企年度考核方式延長(zhǎng)了考核時(shí)間，使得員工工作情況不能被全面反映，也降低了考核結(jié)果的作用[2]?？己嘶玖饔谛问剑瑢?duì)待考核只是雷聲大、雨點(diǎn)小，如此反復(fù)幾次后，大家對(duì)待績(jī)效管理也是應(yīng)付而已。

（三） 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用單一。在國(guó)有企業(yè)中，績(jī)效管理體系通常獨(dú)立搭建，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用則集中體現(xiàn)在年底獎(jiǎng)金發(fā)放上，績(jī)效管理與薪酬管理體系和員工成長(zhǎng)通道并非強(qiáng)相關(guān)，由于績(jī)效結(jié)果運(yùn)用單一，也使得人力資源部門在人才培養(yǎng)中不習(xí)慣運(yùn)用考核結(jié)果，如此，績(jī)效管理除了對(duì)短期計(jì)劃或能夠預(yù)見的目標(biāo)達(dá)成有一定約束作用，對(duì)企業(yè)發(fā)展性和創(chuàng)造性目標(biāo)引領(lǐng)作用并不強(qiáng)，尤其是對(duì)企業(yè)績(jī)效文化建設(shè)、員工自我成長(zhǎng)的激勵(lì)作用微乎其微，最終導(dǎo)致員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不相適應(yīng)，在一定程度上會(huì)引導(dǎo)大家只重視短期目標(biāo)，而不關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策及建議

（一）樹立正確的績(jī)效管理觀念

首先應(yīng)該從戰(zhàn)略高度重視績(jī)效管理工作，高管應(yīng)充分領(lǐng)會(huì)績(jī)效管理的理念，不能單純的將其作為人力資源管理的某項(xiàng)工作，要結(jié)合公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，考慮如何分解，并通過績(jī)效管理落實(shí)，提升組織整體績(jī)效水平，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo);再者，要加強(qiáng)績(jī)效管理制度運(yùn)行前的培訓(xùn)和績(jī)效管理過程中的宣講，一方面通過對(duì)企業(yè)中層管理者的目標(biāo)管理能力和績(jī)效管理能力進(jìn)行提升，強(qiáng)化企業(yè)中高管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力意識(shí)，指導(dǎo)部門圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和職能重點(diǎn)，梳理科學(xué)合理、有指導(dǎo)性的績(jī)效目標(biāo)，逐步搭建基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理體系。另一方面，人力資源部門不僅要設(shè)計(jì)績(jī)效管理的制度流程，更重要的是向公司全體推廣和宣導(dǎo)，同時(shí)要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，控制整個(gè)績(jī)效管理過程。針對(duì)性的對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)，使職工清楚，為達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，不僅僅要提升業(yè)務(wù)能力，還必須掌握目標(biāo)與績(jī)效的方法和原則，建立學(xué)習(xí)型組織[3]。只有將員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃完美的結(jié)合起來，才能不斷激發(fā)干部職工自覺工作、主動(dòng)作為的潛能，形成企業(yè)與職工共進(jìn)步、同發(fā)展的良性循環(huán)。

（二）定義清晰明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)使考評(píng)者用于衡量員工工作完成情況的基準(zhǔn)。為保證績(jī)效評(píng)價(jià)的公平合理，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定應(yīng)做到第一，準(zhǔn)確無歧義，不適用可能產(chǎn)生歧義的詞語或句子;第二，要用科學(xué)方法量化定性指標(biāo)，要加強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)原始數(shù)據(jù)的收集、分析、整理，做到能量化的量化，實(shí)在不能量化的要細(xì)化，不能細(xì)化的要流程化;第三，對(duì)定性各個(gè)等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)、準(zhǔn)確的描述，幫助員工更加清晰的認(rèn)識(shí)到每項(xiàng)指標(biāo)對(duì)其的節(jié)點(diǎn)、結(jié)果的要求，以便更好的實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)考核指標(biāo)。

（三）豐富績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用

不能把績(jī)效結(jié)果僅僅與獎(jiǎng)金發(fā)現(xiàn)相對(duì)應(yīng)，更要注重個(gè)人績(jī)效改善和員工能力提升，要通過績(jī)效結(jié)果正向激勵(lì)員工自主成長(zhǎng)，通過大家自發(fā)參與、主動(dòng)作為，以形成良好的績(jī)效文化，養(yǎng)成績(jī)效習(xí)慣，將績(jī)效結(jié)果與員工晉升、榮譽(yù)授予、培訓(xùn)嘉獎(jiǎng)等相關(guān)聯(lián)。具體操作為，首先將績(jī)效結(jié)果與獎(jiǎng)金分配相掛鉤，有效促進(jìn)短期計(jì)劃和目標(biāo)落實(shí)落地;再將績(jī)效結(jié)果與薪酬調(diào)整相關(guān)聯(lián)，基于員工平常的行為與態(tài)度，依據(jù)行為態(tài)度數(shù)據(jù)庫和標(biāo)準(zhǔn)考核，營(yíng)造積極向上的氛圍;再將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用于崗位晉升和榮譽(yù)授予，通過綜合素質(zhì)考評(píng)，用績(jī)效管理綜合評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)能力、行為與態(tài)度、綜合素養(yǎng)，從經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)逐步買入精神激勵(lì)，以持續(xù)深入的發(fā)揮績(jī)效管理的正向激勵(lì)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]田強(qiáng).國(guó)企薪酬管理和績(jī)效管理存在的問題及其對(duì)策探討[J].企業(yè)改革與管理，2020（15）：95-96.DOI：10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2020.1402.

[2]趙光英.國(guó)企員工績(jī)效管理過程中的溝通與優(yōu)化措施探析[J].商訊，2019（30）：196.

[3]張俊德，陳運(yùn)財(cái).國(guó)企績(jī)效管理的問題與對(duì)策[J].現(xiàn)代國(guó)企研究，2016（07）：58-61.

作者簡(jiǎn)介：楊鈺琦（1993年1月-）女，漢族，天津人，貴州梅嶺電源有限公司，經(jīng)濟(jì)師，學(xué)士，研究方向：績(jī)效管理、戰(zhàn)略管理、品牌建設(shè)