荷蘭皇家殼牌公司的國際銷售策略分析

王瑩 張柯

摘 要：殼牌公司于1890年在荷蘭海牙成立，其主要業(yè)務(wù)分為上游和下游。上游包括勘探、開采石油、天然氣和其他能源，下游包括銷售和生產(chǎn)。在當(dāng)前全球市場環(huán)境下，擴(kuò)大全球業(yè)務(wù)對(duì)公司增加銷售額非常有利，但是擴(kuò)大海外市場需要制定相應(yīng)的國際銷售策略，包括文化差異、貨幣兌換和地方政府政策。因此，殼牌公司決定在目標(biāo)國家、地區(qū)選擇一個(gè)分銷商來銷售產(chǎn)品，向該分銷商供貨，然后再出售;該分銷商以快速進(jìn)入目標(biāo)市場來獲取利潤并贏得客戶。由于國家和地區(qū)的差異，殼牌公司在其產(chǎn)品分銷方面的市場細(xì)分，可以更準(zhǔn)確地將相應(yīng)的產(chǎn)品投放到目標(biāo)國家。因此，以埃及、阿聯(lián)酋和中國等國家為例進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：荷蘭殼牌公司;國際銷售;策略分析

中圖分類號(hào)：F276.7? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2021）02-0093-05

引言

1973年和1979年的中東石油危機(jī)，2006年、2009年和2014年的俄羅斯-烏克蘭天然氣危機(jī)可以最好地說明全球能源相互依賴的問題[1]。因此，對(duì)世界石油巨頭荷蘭皇家殼牌公司（以下簡稱“殼牌公司”）的國際銷售策略進(jìn)行分析。殼牌公司的國際銷售策略主要是在全球范圍內(nèi)尋找分銷商，而達(dá)到分銷商的標(biāo)準(zhǔn)僅取決于其是否擁有大量主要客戶。除了在國外開展業(yè)務(wù)之外，不僅可以擁有更多的多元化機(jī)會(huì)，而且可以實(shí)現(xiàn)市場增長[2]。批發(fā)銀行在其研究中發(fā)現(xiàn)，有87%的美國公司認(rèn)為，國際擴(kuò)張對(duì)公司的長期發(fā)展極為重要[3]。通過分析不同國家或地區(qū)（埃及、阿聯(lián)酋和中國）的分銷商可以發(fā)現(xiàn)，盡管分銷商可以幫助殼牌迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，但仍然存在一些問題。此外，進(jìn)入目標(biāo)國家、地區(qū)時(shí)，品牌依賴性、國家定型觀念、文化距離等都會(huì)影響組織制定國際銷售策略的方式。

一、荷蘭皇家殼牌公司的歷史

殼牌是一家全球公司，總部位于荷蘭海牙，生產(chǎn)能源和石化產(chǎn)品。殼牌公司誕生于1890年，到現(xiàn)在，它已經(jīng)發(fā)展了100多年。殼牌公司是全球排名第一的潤滑油供應(yīng)商，在全球100多個(gè)國家和地區(qū)提供高品質(zhì)的潤滑油，業(yè)務(wù)覆蓋全球80多個(gè)國家和地區(qū)，員工總數(shù)約86 000，已建立了超過44 000個(gè)加油站。其核心價(jià)值觀是誠實(shí)、正直和尊重人。殼牌公司已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)了全球B2B，公司的核心業(yè)務(wù)包括上游油氣勘探，下游主要是銷售和生產(chǎn)[4]。2005—2018年，殼牌公司的收入最高達(dá)到4 701.7億美元（圖1）。從2010—2019年中期，殼牌的收入?yún)^(qū)域主要集中在亞洲、大洋洲、非洲和歐洲（圖2）。

二、殼牌公司的國際銷售策略

像殼牌這樣的跨國公司在世界各地銷售產(chǎn)品和服務(wù)，指的是進(jìn)入國際市場。國際營銷策略是指組織進(jìn)入國際市場時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)和問題，例如文化、法律體系，貨幣以及當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和政策[5]。因此，組織需要制定相應(yīng)的策略來處理來自不同國家（如代理商或分銷商）的問題。通過這些策略，可以幫助公司開拓市場、銷售產(chǎn)品并獲得利潤。

（一）埃及的殼牌

殼牌公司對(duì)埃及潤滑油的銷售進(jìn)行了大規(guī)模的銷售策略變更。例如，2013年殼牌潤滑油將埃及的所有加油站出售給法國公司道達(dá)爾，殼牌公司主要向其加油站提供產(chǎn)品。道達(dá)爾將埃及分為7個(gè)地區(qū)，并且在每個(gè)地區(qū)與汽車代理商簽署了一項(xiàng)協(xié)議，以促進(jìn)加油站的營業(yè)額提升[6]。這種銷售策略有效提高了殼牌潤滑油在埃及的銷售和市場份額。道達(dá)爾子公司成立于1998年，多年來，它已投資開發(fā)埃及的潤滑油和其他石油市場，每天提供近300個(gè)加油站。道達(dá)爾在埃及已經(jīng)擁有成熟的本地營銷策略[7]。對(duì)于殼牌公司而言，將加油站出售給道達(dá)爾以進(jìn)行市場營銷管理更適合殼牌公司增加銷量，殼牌公司只需與之合作即可提供潤滑劑。當(dāng)大型跨國公司進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鰰r(shí)，他們需要了解當(dāng)?shù)氐膽T例。當(dāng)?shù)厥袌鐾ǔＪ苷O(jiān)管，而當(dāng)?shù)毓疽矃⑴c其中，因此很難迅速地從頭開始制定相關(guān)的銷售策略[8]。與本地公司的合作和分銷是促進(jìn)海外市場銷售的有效策略。殼牌公司的銷售策略可以看做是一種關(guān)系銷售，是利用道達(dá)爾在埃及建立的成熟的客戶關(guān)系來幫助殼牌銷售公司的產(chǎn)品。關(guān)系銷售是指與客戶直接聯(lián)系或使用專用資源進(jìn)行銷售。

（二）殼牌在阿聯(lián)酋

在國際銷售策略中，殼牌公司開發(fā)新的分銷渠道以增加銷售。殼牌公司在全球擁有100多個(gè)分銷商[9]。例如，漢堡貿(mào)易公司是殼牌公司在阿聯(lián)酋的授權(quán)船用潤滑油分銷商，通過該分銷商與新加坡達(dá)成了一項(xiàng)協(xié)議，以向全球700多個(gè)港口提供船用潤滑油，從而擴(kuò)大了殼牌的銷售網(wǎng)絡(luò)。漢堡貿(mào)易公司董事長斯文曾在殼牌海洋公司專業(yè)的中東地區(qū)工作。他熟悉殼牌公司的產(chǎn)品和銷售策略[10]。該公司從事海洋專業(yè)已有25年以上，了解客戶的需求。因此，殼牌與其簽訂分銷合同，確實(shí)可以幫助快速進(jìn)入該地區(qū)。在阿聯(lián)酋地區(qū)，殼牌公司細(xì)分了市場，這更有利于特定產(chǎn)品的銷售。細(xì)分目標(biāo)市場后，殼牌公司專注于船舶業(yè)務(wù)，專門銷售船舶潤滑油，而分銷商可以在當(dāng)?shù)厥袌鎏峁┝己玫膬r(jià)格競爭。但是，即使在為殼牌公司服務(wù)多年之后，也應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)卣吆桶⒙?lián)酋地區(qū)的文化差異，如宗教信仰，開發(fā)一些特殊服務(wù)來服務(wù)于不同的客戶。

（三）中國的殼牌

分銷商可以幫助組織的產(chǎn)品在更廣闊的市場上銷售。殼牌公司在中國的銷售一直保持行業(yè)領(lǐng)先地位。自2000年以來，殼牌公司已將目標(biāo)市場細(xì)分了，銷售團(tuán)隊(duì)已劃分為三個(gè)部門，分別是汽車油、卡車油和工業(yè)油部門，并建立了大客戶群。隨著中國國家政策的變化，殼牌公司也開始大力發(fā)展其銷售網(wǎng)絡(luò)，以覆蓋中國市場的規(guī)模，銷售網(wǎng)絡(luò)達(dá)到最高峰，增加到400多個(gè)分銷商。殼牌公司在中國選擇分銷商的標(biāo)準(zhǔn)是是否存在大量業(yè)務(wù)。殼牌公司將向每位分銷商派遣員工進(jìn)行指導(dǎo)[11]。殼牌公司在中國的跨文化銷售業(yè)務(wù)的發(fā)展也按照中國制定的政策實(shí)施，并且在不斷變化。但是，在中國，有近10 000個(gè)大小不一、產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊的潤滑油品牌，以及大量假冒品牌。結(jié)果是，中國的潤滑油市場變得越來越混亂，消費(fèi)者不能盲目選擇和消費(fèi)。潤滑油市場的終端主要是汽車維修店，汽車維修店的汽車修理工推薦車主使用的潤滑油的品牌和型號(hào)[12]。作為一線品牌，殼牌在中國市場的利潤越來越小。這是殼牌和主要潤滑油一線品牌目前無法解決的問題。專家指出，當(dāng)前的潤滑油行業(yè)競爭激烈，可以采用社交媒體等數(shù)字銷售策略[13]，通過建立品牌依賴性和忠誠度來留住客戶。此外，殼牌等一線潤滑油品牌可以適當(dāng)整合其他各種潤滑油品牌，并通過分銷商拓展新興市場。

三、直銷與經(jīng)銷比較

與殼牌公司擴(kuò)大分銷商進(jìn)入國外市場的戰(zhàn)略相比，在國外市場的直接銷售存在明顯的缺陷，因?yàn)橹变N文化存在許多不確定性[5]。直銷需要雇用當(dāng)?shù)貑T工，租用當(dāng)?shù)貍}庫并聯(lián)系當(dāng)?shù)乜蛻簟５谝粋€(gè)區(qū)別是需要遵守其國家政策和消費(fèi)者購物習(xí)慣。另外，消費(fèi)者通常具有民族文化偏好，例如，消費(fèi)者更喜歡購買國內(nèi)產(chǎn)品而不是跨國公司的產(chǎn)品[14]。分銷通常是指分銷商銷售生產(chǎn)公司的產(chǎn)品，從而獲得服務(wù)利潤[5]。當(dāng)公司進(jìn)入新市場時(shí)，分銷商確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。優(yōu)點(diǎn)包括[15]：（1）成本可忽略不計(jì)，只需要向分銷商銷售產(chǎn)品即可。與直銷相比，成本基本可以忽略不計(jì)。（2）分銷商已經(jīng)在本地?fù)碛谐墒斓目蛻羧海瑥亩巩a(chǎn)品更容易進(jìn)入目標(biāo)市場。（3）了解當(dāng)?shù)刂R(shí)，分銷商對(duì)當(dāng)?shù)卣?、文化差異和貨幣流通有更專業(yè)的了解。但是，如果您選擇了錯(cuò)誤的分銷商，則將無法進(jìn)入目標(biāo)市場，甚至?xí)速M(fèi)時(shí)間和成本。Weitz&Sandy在報(bào)告中認(rèn)為，盡管尋找分銷商可能是國際銷售策略的首選，但它仍然存在一些不可忽視的缺點(diǎn)。例如，不可能直接管理和控制銷售，失去控制并需要一直與分銷商保持聯(lián)系;分銷商不僅可以分銷一個(gè)公司的產(chǎn)品，還可以降低人們的關(guān)注度。

四、殼牌公司國際銷售策略中的問題和建議

（一）支持問題和建議

分銷商可能會(huì)由于銷售產(chǎn)品時(shí)的專業(yè)水平不足而對(duì)客戶的銷售或服務(wù)產(chǎn)生問題[16]。這主要是因?yàn)榉咒N商是第一次聯(lián)系產(chǎn)品或首次與公司合作，對(duì)產(chǎn)品的了解不足，并且無法為其目標(biāo)客戶群提供專業(yè)且詳細(xì)的答案，從而影響了銷售甚至失去銷售機(jī)會(huì)。通常，人們不會(huì)購買賣方不夠?qū)I(yè)的產(chǎn)品[17]。這將嚴(yán)重影響生產(chǎn)公司的利潤。因此，應(yīng)該在制造商和分銷商之間建立良好的關(guān)系[18]。簡而言之，公司將產(chǎn)品銷售給分銷商后，應(yīng)該給予一定的銷售幫助，以實(shí)現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展關(guān)系。制造商在選擇分銷商時(shí)也應(yīng)嚴(yán)格選擇。對(duì)于專業(yè)知識(shí)不足的分銷商，他們應(yīng)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)和指導(dǎo)，以幫助分銷商更好地了解產(chǎn)品性能，從而增加銷售量。

（二）客戶服務(wù)問題和建議

另一方面，分銷商出售的產(chǎn)品以生產(chǎn)公司的名稱出售。如果顧客在服務(wù)銷售過程中不滿意，那將影響生產(chǎn)公司的聲譽(yù)[18]。研究表明，組織的聲譽(yù)通常會(huì)影響客戶的購買決策和品牌依戀程度[19]。因此，生產(chǎn)公司應(yīng)根據(jù)不同國家的文化需要為不同地理區(qū)域的分銷商制定相應(yīng)的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并分發(fā)給各個(gè)國家的分銷商[20]。

不斷尋找全球分銷商是殼牌最重要的國際銷售策略[21]。在尋找當(dāng)?shù)胤咒N商時(shí)，跨文化交流是必要的。殼牌公司首席執(zhí)行官Ben van Beurden認(rèn)為，當(dāng)殼牌公司的專業(yè)銷售人員與當(dāng)?shù)胤咒N商聯(lián)系時(shí)，他們應(yīng)注意文化多樣性，尊重當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)，并在不同地區(qū)推出不同的產(chǎn)品組合，以確保產(chǎn)品組合具有吸引力[27]。

五、殼牌公司國際銷售戰(zhàn)略的理論分析

跨文化研究主要涉及不同文化的種族和社會(huì)文化[22]。在研究跨文化銷售中買賣雙方之間的關(guān)系時(shí)，與本地客戶進(jìn)行心理咨詢相結(jié)合是最重要的，以識(shí)別和確認(rèn)文化影響[23]。換句話說，當(dāng)公司決定進(jìn)入目標(biāo)國家時(shí)，它需要制定新的銷售策略來滿足本地客戶的需求，因?yàn)閲抑g的政府政策和文化差異將直接影響銷售策略的制定。商業(yè)文化不僅反映了該國的商業(yè)狀況，還表達(dá)了目標(biāo)客戶的價(jià)值[14]。正如Reynolds和Simintiras[24]指出的那樣，客戶的價(jià)值取向通?？梢詭椭靖行У刂贫繕?biāo)國家的銷售策略。然而，McDaniel表示[25]，一些公司渴望進(jìn)入國際銷售市場，減少對(duì)目標(biāo)國家的文化關(guān)注，甚至忽略它。這是因?yàn)?，?dāng)公司制定用于分析和策略的文化時(shí)，會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間。為了使一家公司進(jìn)入一個(gè)全新的市場，不僅要考慮其自身產(chǎn)品的優(yōu)勢，而且還要考慮各種分析方面的問題，比如對(duì)本地公司的威脅。Shenkar進(jìn)一步指出[26]，在跨國公司中出現(xiàn)的文化距離的概念可能不存在。盡管他們對(duì)渴望進(jìn)入市場的做法持否定態(tài)度，但仍然需要弄清文化距離問題是否是影響國際銷售策略的主要因素，需要進(jìn)一步研究和深入調(diào)查。先前對(duì)1 199名志愿者的依戀進(jìn)行的調(diào)查顯示，顧客的依戀風(fēng)格通常會(huì)留住顧客，從而導(dǎo)致顧客回購[27]。因此，在進(jìn)入目標(biāo)市場之前，先分析客戶所屬的公司，如果能夠獲得合作關(guān)系，則更容易使公司進(jìn)入目標(biāo)國家，如在目標(biāo)國家、地區(qū)尋找代理商和分銷商。關(guān)于文化刻板印象的一些研究已經(jīng)針對(duì)刻板印象進(jìn)行，這些刻板印象經(jīng)常出現(xiàn)在族群中，并且不容易改變，這將對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面影響[28]。例如，人們通常對(duì)某個(gè)地區(qū)的人們有一些固有的看法和偏見。

六、結(jié)論

殼牌是世界上最著名的能源生產(chǎn)公司。在全球能源需求的環(huán)境下，殼牌公司為進(jìn)入新興市場提供了絕佳的機(jī)會(huì)。根據(jù)特定地區(qū)和國家制定相應(yīng)的策略以增加銷量和獲利。在此報(bào)告中，對(duì)于殼牌公司的國際銷售戰(zhàn)略，希望通過分銷商進(jìn)行批判性分析，分銷商可能比建立工廠直銷業(yè)務(wù)更快地進(jìn)入目標(biāo)市場。但是，還存在許多問題，比如，專業(yè)知識(shí)支持問題，公司仍然需要接受專業(yè)知識(shí)和銷售課程方面的培訓(xùn);客戶服務(wù)問題，公司應(yīng)制定相應(yīng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一性，避免受到公司聲譽(yù)的影響。此外，公司在制定相應(yīng)的交叉銷售策略時(shí)還應(yīng)考慮目標(biāo)國家的文化、法律和政策。

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