商業(yè)銀行中間業(yè)務的發(fā)展分析
——以招商銀行為例

山東農(nóng)業(yè)大學 王玉雪

1 新形勢下招商銀行中間業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀分析

1.1 中間業(yè)務快速發(fā)展

近幾年，股份制銀行的中間業(yè)務比重不斷上升，各商業(yè)銀行逐漸意識到必須發(fā)展中間業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型，才能適應當前的金融環(huán)境。到2019年，招商銀行與其他股份制銀行相比，非利息收入最高，達到508.94億元，優(yōu)勢明顯，其次是民生銀行，達到427.33億元。招商銀行非凈利息收入占比雖下降2.15%，但仍高達36.80%，高于平均水平36.26%。到2020年，雖然在一定程度上受到了新冠疫情的影響，但是中間業(yè)務中理財產(chǎn)品余額達到2.45萬億元，資產(chǎn)托管規(guī)模突破16萬億元，中間業(yè)務仍舊發(fā)展迅速。

1.2 中間業(yè)務發(fā)展結(jié)構(gòu)不均衡

招商銀行的中間業(yè)務中手續(xù)費以及傭金收入與其他業(yè)務所帶來的收入具有明顯的差距，依靠開展支付結(jié)算業(yè)務、銀行卡業(yè)務的傭金、手續(xù)費仍是主要利潤增長點，傭金以及手續(xù)費占總營業(yè)收入的比重甚至可以用來反映一個銀行中間業(yè)務的發(fā)展情況。

2 招商銀行中間業(yè)務發(fā)展存在的問題

2.1 中間業(yè)務的發(fā)展水平相對較低

近年來，各商業(yè)銀行中間業(yè)務規(guī)模都有所擴大，截止到2019年，招商銀行中間業(yè)務規(guī)模已經(jīng)成為除四大行外最大的，約達800億元，足見招商銀行在中間業(yè)務的開拓與轉(zhuǎn)型方面有著強勁的實力。招商銀行雖積極拓展業(yè)務類型和經(jīng)營模式發(fā)展中間業(yè)務，但發(fā)展程度仍舊低于國有銀行。

2.2 內(nèi)部業(yè)務結(jié)構(gòu)不完善

招商銀行中間業(yè)務收入主要來源于手續(xù)費及傭金收入，其他新興業(yè)務所占比例甚小。近年來，招商銀行研發(fā)理財產(chǎn)品，積極探索營銷模式，推出新的產(chǎn)品，營業(yè)收入有所增長，但仍有一些新興業(yè)務在國內(nèi)無法長足發(fā)展，例如私人銀行業(yè)務、金融衍生品業(yè)務等。這類產(chǎn)品不受銀行重視，缺乏相應技術(shù)支持，因此存在業(yè)務發(fā)展不均衡的現(xiàn)象。

3 招商銀行發(fā)展中間業(yè)務SWOT分析

3.1 內(nèi)部優(yōu)勢環(huán)境分析

3.1.1 發(fā)展目標明確

招商銀行對自身的定位十分明確，堅持執(zhí)行創(chuàng)新驅(qū)動、零售領先的發(fā)展戰(zhàn)略，將財富管理、風險控制和金融科技作為戰(zhàn)略核心，積極融入數(shù)字化金融時代。在當今互聯(lián)網(wǎng)金融驅(qū)動下，致力于將中間業(yè)務發(fā)展為主營業(yè)務，帶動收入增長。

3.1.2 產(chǎn)品營銷渠道廣泛

目前，招行在30多個經(jīng)濟中心城市設立了470多家機構(gòu)，覆蓋了中國大部分優(yōu)質(zhì)對公客戶，具有雄厚的客戶基礎和廣泛的客戶來源。通過線下的方式與居民以及企業(yè)客戶建立密切的聯(lián)系，通過一站式金融服務，可以更高效地開展中間業(yè)務。另外，電子銀行、掌上銀行app的設立，使得線上線下一體化，進而實現(xiàn)銷售渠道多元化。

3.1.3 品牌特色鮮明

招商銀行成立以來，作為國內(nèi)網(wǎng)上金融的開拓者與引領者，“一網(wǎng)通”“銀關通”等業(yè)務產(chǎn)品均為招商銀行具有競爭力的特色業(yè)務，可以吸引眾多優(yōu)質(zhì)客戶，為他們提供個性化的金融服務。招行通過差異化產(chǎn)品的創(chuàng)新贏得客戶的選擇，在市場的拓展上已經(jīng)形成了良好的口碑與品牌。

3.2 內(nèi)部劣勢環(huán)境分析

3.2.1 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不合理

招商銀行業(yè)務部門的設置劃分權(quán)責明確、范圍廣泛，可以很好地分散風險以及抵御風險，維護客戶利益，但招商銀行的規(guī)模較大，分、支行較多，增加了管理的難度，影響決策執(zhí)行的一致性以及協(xié)調(diào)性。

3.2.2 人才儲備以及技術(shù)投入不足

同我國大多數(shù)銀行境況相同，金融機構(gòu)從業(yè)者多為金融領域人士(本科生占多數(shù))，柜臺業(yè)務的人員對專業(yè)及高新技術(shù)的要求更寬容，多數(shù)核心產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)人員被分配在總部。在互聯(lián)網(wǎng)金融影響下，螞蟻金服等第三方支付平臺是結(jié)合大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等高新技術(shù)著力培育中間業(yè)務新模式。相比之下，人才匱乏與技術(shù)投入不足嚴重限制了招商銀行中間業(yè)務的深度發(fā)展。

3.3 外部機會環(huán)境分析

3.3.1 混業(yè)經(jīng)營降低準入門檻

與早期分業(yè)經(jīng)營不同的是，銀行可以在傳統(tǒng)的資產(chǎn)負債業(yè)務基礎上，結(jié)合自身客戶數(shù)據(jù)資源、技術(shù)以及運營模式開展零售、貸款等多元化經(jīng)營模式，包括投資銀行業(yè)務、理財規(guī)劃、委托等，建設投行一體化模式，深度挖掘客戶的產(chǎn)品需求，提供精準的業(yè)務服務。尤其在國民收入上升的時代，居民理財意識提高，招商銀行可以提供基金、保險、證券等投資證券組合理財業(yè)務，拓展中間業(yè)務。這種混業(yè)經(jīng)營模式降低了經(jīng)營門檻，可以“無禁均可為”，有利于商業(yè)銀行積極拓展業(yè)務類型，滿足客戶的個性化需求。

3.3.2 互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的廣闊平臺

隨著利率市場化改革的推進，利率以市場供求關系的變化為主要導向，一定程度上導致存貸款利差減小，傳統(tǒng)收入來源減少，傳統(tǒng)線下銷售模式使得金融機構(gòu)客戶資源受限。借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，各大銀行紛紛推出自己的掌上銀行、手機銀行app，客戶不需要擁有多張銀行卡，即可以通過平臺的便利操作實現(xiàn)存款、取款、融資、理財業(yè)務的辦理。借助互聯(lián)網(wǎng)金融拓寬銀行中間業(yè)務收入的渠道，產(chǎn)生客戶分流的效應，同時將一部分風險轉(zhuǎn)移，保障資金運營的安全性。

3.4 外部威脅環(huán)境分析

3.4.1 第三方支付導致客戶分流

金融體制的改革下，第三方支付的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)的支付結(jié)算方式，客戶只需要利用智能工具在支付寶、微信、財付通等平臺上進行個人操作，就可以完成支付結(jié)算、個人資產(chǎn)管理等業(yè)務的辦理。這種交易方式既簡單便捷又安全高效，降低了交易的時間和成本，導致相對數(shù)量的優(yōu)質(zhì)客戶分流，客戶忠誠度下降。傳統(tǒng)存貸款業(yè)務的減少，阻礙了招商銀行一站式服務體系構(gòu)建，此外，第三方支付平臺還推出了許多針對客戶多元化需求的理財產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的推出弱化了招商銀行金融服務的功能，中間業(yè)務開展的阻力增大。

3.4.2 外資銀行、民營銀行加劇金融競爭

2014年起我國進行了民營銀行試點運營并且在發(fā)展中取得了不錯的成效，為我國金融行業(yè)注入了新生力量。我國市場經(jīng)濟改革下越來越多的外資銀行進入我國，憑借廣泛的業(yè)務類型、多元化的產(chǎn)品線和完善的服務體系提高客戶的黏性，招商銀行以及國內(nèi)商業(yè)銀行面臨的金融競爭日益激烈。

4 招商銀行發(fā)展中間業(yè)務的建議

4.1 優(yōu)化組織管理體系，建立高效運營機制

招商銀行應結(jié)合自身優(yōu)勢，在職責分工明確的基礎上，借鑒螞蟻金服的經(jīng)營管理模式，建立專業(yè)化、扁平化、集約化的治理結(jié)構(gòu)，設立分行事業(yè)部這類具有差異化特色的組織結(jié)構(gòu)，提高銀行自身的專業(yè)程度和效率。這樣可以隨時觀察市場動向，在有限的時間內(nèi)做到有效執(zhí)行，及時響應客戶的個性化需求，建立端到端的客戶服務模式。

4.2 重視技術(shù)性人才的引進與培育

招商銀行應建立人才激勵機制，栽培具有專業(yè)知識以及優(yōu)秀業(yè)務能力和創(chuàng)新性思維的高素質(zhì)人才，業(yè)務模式的創(chuàng)新以及銀行競爭力的提升離不開高科技人才以及科技創(chuàng)新帶來的幫助，其中，科技創(chuàng)新既包括業(yè)務創(chuàng)新又包括管理創(chuàng)新。例如業(yè)務經(jīng)理負責將招商銀行的優(yōu)質(zhì)業(yè)務通過線上線下的營銷方式宣傳給客戶，以客戶需求為中心，精準營銷。其次，產(chǎn)品經(jīng)理則以市場需求為切入點，結(jié)合當前互聯(lián)網(wǎng)人工智能、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，帶領團隊進行精準研發(fā)，并在各大型網(wǎng)點配備一支高素質(zhì)研發(fā)隊伍，實行分行特色化發(fā)展戰(zhàn)略，激發(fā)業(yè)務創(chuàng)新的活力。最后，扶植風險經(jīng)理帶領團隊密切關注銀行發(fā)展，分析銀行所實行的服務、產(chǎn)品、運營方式的合規(guī)性與安全性。通過專業(yè)型及創(chuàng)新型人才結(jié)合的新型模式，為新業(yè)務的發(fā)展創(chuàng)新賦能。

4.3 發(fā)展數(shù)字化金融，創(chuàng)新營銷策略

招行要發(fā)展數(shù)字化金融，提高掌上銀行app的線上覆蓋率，采取強有力的營銷手段和相應的政策，開發(fā)出具有支付特色的方式并確保支付的安全性，讓客戶感到使用招行app的便利性或獲得的利益大于其他支付平臺，可以通過不定時頒布一些優(yōu)惠政策吸引客戶，或者以各網(wǎng)點為單位舉辦老客戶答謝會，增加客戶忠誠度，吸引新客戶?？蛻舯３置芮械臏贤?，實時了解客戶喜好，根據(jù)不同的客戶體驗和售后意見，不斷改進業(yè)務產(chǎn)品。

4.4 借鑒西方先進經(jīng)驗，增強核心競爭力

招商銀行應積極應對經(jīng)濟全球化趨勢，將產(chǎn)品線延伸到國外，同時積極借鑒西方商業(yè)銀行的管理模式和成熟的產(chǎn)品類型，增強自主創(chuàng)新能力，逐步轉(zhuǎn)型為以中間業(yè)務為主導的商行，培養(yǎng)核心競爭力，同時必須規(guī)范風險管理體制，建立風控平臺，在融入中西金融競爭的同時確保自身資產(chǎn)的安全性，應對外資銀行和民營銀行所帶來的挑戰(zhàn)。

5 招商銀行發(fā)展中間業(yè)務的重要性

綜上所述，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，第三方支付憑借自身成本優(yōu)勢以及便捷性，造成了客戶分流；借助互聯(lián)網(wǎng)平臺以及大數(shù)據(jù)等高科技精準計算，越來越多的理財產(chǎn)品相繼在第三方支付平臺上出現(xiàn)。金融脫媒的趨勢日益激烈，銀行的主營業(yè)務收入有所下降，傳統(tǒng)金融的業(yè)務運營模式不能滿足客戶需求多樣化的現(xiàn)狀，商業(yè)銀行面臨嚴峻的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。只有通過發(fā)展中間業(yè)務，實現(xiàn)差異化運營，才能不斷提高自身競爭力，維護自身利益，進一步擴大自身發(fā)展。