國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工職業(yè)倦怠的成因及干預(yù)措施研究

胡 俊

(中國(guó)武夷實(shí)業(yè)股份有限公司，福建 福州 350001)

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)有企業(yè)是推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的重要支柱。隨著改革進(jìn)入攻堅(jiān)時(shí)期，國(guó)有企業(yè)的改革創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級(jí)也到了關(guān)鍵時(shí)期，在逐漸開(kāi)放的市場(chǎng)中面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，亟需依靠知識(shí)創(chuàng)新提升核心競(jìng)爭(zhēng)力[1]。知識(shí)型員工是組織實(shí)現(xiàn)知識(shí)技術(shù)創(chuàng)新和組織資源高效配置的重要載體。然而，隨著我國(guó)科技的迅速發(fā)展，知識(shí)的不斷更新，對(duì)各類(lèi)知識(shí)型人才綜合素質(zhì)的要求進(jìn)一步提高，知識(shí)型人才的壓力也日漸增大[2]，國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工表現(xiàn)出顯著的職業(yè)倦怠。對(duì)此，如果不及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并進(jìn)行有效干預(yù)，必然會(huì)對(duì)員工身心健康產(chǎn)生不良影響，并且會(huì)延緩組織發(fā)展的步伐。為此，本文以國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工為研究對(duì)象，從職業(yè)因素、組織因素和制度因素三個(gè)層面分析知識(shí)型員工職業(yè)倦怠的成因，并提出相應(yīng)的干預(yù)措施。

1 國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工職業(yè)倦怠的成因分析

國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工職業(yè)倦怠現(xiàn)象的產(chǎn)生是一個(gè)極其復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過(guò)程，受到了多個(gè)方面因素的影響。具體表現(xiàn)如下。

1.1 職業(yè)因素分析

1.1.1 工作內(nèi)容單調(diào)、繁瑣，缺乏挑戰(zhàn)性

經(jīng)過(guò)訪談得知，國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工普遍認(rèn)為自己的工作缺乏挑戰(zhàn)性，以繁瑣的事務(wù)性工作為主，沒(méi)能很好地發(fā)揮潛能和水平。一方面，很多日常性工作內(nèi)容是瑣碎又單調(diào)的，如常規(guī)性會(huì)議布置、相關(guān)文件發(fā)布，不需要花費(fèi)太多腦力，卻占用了大量的時(shí)間；另一方面，知識(shí)型員工在常規(guī)性工作之余，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些緊急性或臨時(shí)性任務(wù)，而這些任務(wù)多較為緊急、重要，需要花費(fèi)較多精力和時(shí)間來(lái)處理，打亂了原先的工作程序和安排，降低了工作效率。國(guó)有企業(yè)改革以來(lái)，特別注重競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引進(jìn)，但用人機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)性仍然相對(duì)弱，工作任務(wù)安排不僅單調(diào)繁瑣，而且多數(shù)知識(shí)型員工反映在很多工作中缺乏處理相關(guān)事務(wù)的獨(dú)立性、部門(mén)事務(wù)的決策參與程度較低，才能發(fā)揮程度極其有限。單調(diào)繁瑣的工作降低了知識(shí)型員工對(duì)工作的熱情和工作積極性，長(zhǎng)期從事缺乏挑戰(zhàn)性的工作，還使得他們對(duì)挑戰(zhàn)失去信心和勇氣，失去自我提升的自覺(jué)性，降低對(duì)自己競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估，不敢面對(duì)外部的高壓競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生了較低的自我效能感。

1.1.2 職業(yè)角色模糊、沖突，職責(zé)劃分不清

職業(yè)角色模糊是指員工對(duì)自己的職業(yè)角色所界定的職責(zé)內(nèi)容、工作目標(biāo)和職權(quán)范圍等工作定位缺乏明確的理解和認(rèn)識(shí)。近年來(lái)，相對(duì)于國(guó)有企業(yè)其他領(lǐng)域的改革，人力資源管理改革相對(duì)滯后，而工作分析在人力資源管理改革中更為滯后。某國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作相關(guān)負(fù)責(zé)人在訪談中透露，企業(yè)內(nèi)部會(huì)制定工作分析相關(guān)文件，但這些文件關(guān)于崗位工作目標(biāo)、職責(zé)、職權(quán)以及任職資格等內(nèi)容的界定通常較為籠統(tǒng)，不夠具體，在現(xiàn)實(shí)中也缺乏操作性。這一人力資源管理基礎(chǔ)性工作的缺失，導(dǎo)致知識(shí)型員工經(jīng)常面臨諸多角色困境，通常表現(xiàn)為角色模糊、角色沖突[3]。訪談中，不少員工表示在工作中經(jīng)常對(duì)自己的工作職責(zé)產(chǎn)生懷疑，導(dǎo)致自己不知道該做什么，不知道怎樣才能有效承擔(dān)起工作角色，甚至不知道自己的工作行為是否有回報(bào)和成就。知識(shí)型員工通常具有較強(qiáng)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)意識(shí)，如果其因角色困境無(wú)法及時(shí)看到自己工作效果，或者其感知到工作中的成功是一種隨機(jī)的、不穩(wěn)定的現(xiàn)象時(shí)，將在很大程度上降低其對(duì)工作的熱情度、滿(mǎn)意度，個(gè)人的成就感和對(duì)組織的歸屬感，久而久之，職業(yè)倦怠會(huì)愈發(fā)明顯。

1.1.3 工作量分配失衡、不均，員工公平感缺失

現(xiàn)如今的國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)不僅具有現(xiàn)代企業(yè)制度的特征，同時(shí)又難以避免地帶有一定的官辦色彩。訪談中發(fā)現(xiàn)，不少?lài)?guó)有企業(yè)仍然存在一些工作職責(zé)要求比較籠統(tǒng)，職權(quán)界定不夠清晰的“虛職部門(mén)”，這類(lèi)部門(mén)的員工工作量不僅難以量化考核，而且工作量較小，較之其他部門(mén)加班為常態(tài)的情況，使得后者明顯感到工作量分配不均的現(xiàn)象，造成嚴(yán)重的心理不平衡。而清閑部門(mén)的知識(shí)型員工也會(huì)因?yàn)楣ぷ鬟^(guò)于簡(jiǎn)單，缺乏挑戰(zhàn)性，產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。工作負(fù)荷過(guò)重或過(guò)輕，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)都容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。知識(shí)型員工重視精神激勵(lì)和成就激勵(lì)，如果他們感覺(jué)到自己的付出與回報(bào)之間存在不匹配關(guān)系的時(shí)候，就會(huì)表現(xiàn)出明顯的公平感缺失。由公平理論可知，員工所感知的公平除了自身縱向公平外，還有與他人相比的橫向公平[4]。因此，如果國(guó)有企業(yè)員工長(zhǎng)期處于內(nèi)部公平感缺失的狀態(tài)，必將在很大程度上削弱其工作積極性，積累不滿(mǎn)情緒，從而影響工作效率。

1.2 制度因素分析

1.2.1 考核指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，難以保證客觀公正

構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效考核體系是一項(xiàng)關(guān)鍵且復(fù)雜的人力資源管理工作，這對(duì)于正處在轉(zhuǎn)型期國(guó)有企業(yè)而言更是一項(xiàng)攻堅(jiān)任務(wù)。訪談中，多數(shù)國(guó)有企業(yè)的知識(shí)型員工普遍反映當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核難以反映自身真實(shí)的工作業(yè)績(jī)和能力，究其原因主要是由于考核指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，缺乏針對(duì)性和操作性，難以客觀公正地衡量員工工作效率。由于知識(shí)型員工的工作任務(wù)本身就較難量化，加之抽象、籠統(tǒng)的考核指標(biāo)使得績(jī)效考核目標(biāo)更為模糊，難以起到應(yīng)有的引導(dǎo)和提升作用。現(xiàn)階段，不少?lài)?guó)有企業(yè)剛完成績(jī)效薪酬改革工作，績(jī)效考核結(jié)果與薪酬聯(lián)系密切，甚至在很多員工看來(lái)，績(jī)效考核與薪酬幾乎劃上等號(hào)。實(shí)地考察國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理工作還發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核反饋不及時(shí)也是國(guó)有企業(yè)存在的通病。上述管理缺陷不僅導(dǎo)致績(jī)效管理工作功能虛化，影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而且使得員工對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生抵觸心理，影響能力的發(fā)揮和工作產(chǎn)出，較低的工作產(chǎn)出又將影響下一階段的績(jī)效考核，從而陷入績(jī)效考核不良循環(huán)，并將直接促使員工產(chǎn)生明顯的職業(yè)倦怠。

1.2.2 晉升空間狹窄，缺乏有效制度激勵(lì)

知識(shí)型員工的特點(diǎn)在于具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)愿望，他們希望在組織中自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與組織發(fā)展能夠同步。但現(xiàn)實(shí)情況是，國(guó)有企業(yè)普遍存在代謝機(jī)制問(wèn)題，“上”容易、“下”太難成為國(guó)有企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象。不少?lài)?guó)有企業(yè)參照公務(wù)員改革實(shí)行職級(jí)職務(wù)并行方式，但是職級(jí)晉升難度較大，比例較小，晉升后依舊從事原崗位工作，在管理層次上沒(méi)有提升。此外，有些較大規(guī)模的國(guó)有企業(yè)，員工可以晉升到分公司的機(jī)會(huì)，但是主要是總部員工獲得晉升機(jī)會(huì)，受益面窄、不均衡，相對(duì)整個(gè)知識(shí)型員工群體而言，激勵(lì)有限。再者，針對(duì)知識(shí)型員工國(guó)有企業(yè)缺乏有效、多元化的制度激勵(lì)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，只有晉升成為管理者一條路，現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制是績(jī)效工資制度，盡管對(duì)員工起到一定的作用，但管理者的績(jī)效工資基數(shù)就比普通員工高出許多，所以是單一的激勵(lì)制度。因此，國(guó)企知識(shí)型員工多數(shù)因?yàn)闀x升空間狹窄，缺乏成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)又缺乏有效的制度激勵(lì)而影響工作主動(dòng)性和積極性，長(zhǎng)此以往逐漸失去學(xué)習(xí)和發(fā)展的動(dòng)力，對(duì)工作產(chǎn)生厭倦情況。

1.2.3 培訓(xùn)體系不健全，缺乏針對(duì)性和實(shí)用性

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，培訓(xùn)是一項(xiàng)重要的精神激勵(lì)手段。一些國(guó)有企業(yè)并未真正意識(shí)到培訓(xùn)工作的重要性。知識(shí)型員工對(duì)于新技能、自我提升和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的渴求，決定其更加關(guān)注企業(yè)給予的培訓(xùn)安排。但現(xiàn)實(shí)中卻發(fā)現(xiàn)，多數(shù)國(guó)有企業(yè)針對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)多流于形式，缺乏健全的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)需求分析不到位，師資力量薄弱，缺乏有效的培訓(xùn)效果反饋機(jī)制，培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)上缺乏針對(duì)性，實(shí)用性不強(qiáng)，原本應(yīng)具有極好激勵(lì)作用的培訓(xùn)事務(wù)成為知識(shí)型員工的負(fù)擔(dān)。赫茨伯格的雙因素理論表明，激勵(lì)性因素如果沒(méi)有提供不會(huì)不滿(mǎn)意，但是提供了質(zhì)量不好的激勵(lì)因素卻會(huì)導(dǎo)致不滿(mǎn)意情緒的高漲[5]。因此，培訓(xùn)工作的不到位將很大程度上使知識(shí)型員工產(chǎn)生厭煩甚至不滿(mǎn)情緒，長(zhǎng)此以往，將進(jìn)一步累積形成職業(yè)倦怠情緒。

1.3 組織因素分析

1.3.1 企業(yè)文化建設(shè)滯后，員工心理契約缺失

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，但因其不具有立竿見(jiàn)影的實(shí)效而經(jīng)常不被重視，轉(zhuǎn)型期的國(guó)有企業(yè)組織文化建設(shè)更是表現(xiàn)出嚴(yán)重的滯后性。一方面，由于歷史遺留問(wèn)題，國(guó)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理理念、思路和模式相對(duì)比較傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新性，加之人員結(jié)構(gòu)相對(duì)比較穩(wěn)定，企業(yè)整體缺乏危機(jī)感，潛移默化地將導(dǎo)致員工滋生“得過(guò)且過(guò)”“無(wú)過(guò)便是功”的心理。相比而言，知識(shí)型員工通常具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展和自我價(jià)值的欲望，與“得過(guò)且過(guò)”心理產(chǎn)生激烈沖突，使其備受煎熬。另一方面，心理契約是維系組織與員工關(guān)系的重要紐帶，是使企業(yè)和員工感知和認(rèn)同雙方權(quán)利、義務(wù)的柔性管理工具，而企業(yè)和員工之間的心理契約是企業(yè)文化的內(nèi)化?，F(xiàn)如今，國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)滯后導(dǎo)致知識(shí)型員工的心理契約缺失，個(gè)人價(jià)值觀很難與企業(yè)價(jià)值觀相一致，形成較低的企業(yè)歸屬感和忠誠(chéng)度，一旦在工作過(guò)程中感受到權(quán)利義務(wù)不對(duì)等或不公平現(xiàn)象，就很容易表現(xiàn)出情緒衰竭、玩世不恭等一系列的倦怠情緒，甚至產(chǎn)生離職傾向。

1.3.2 組織內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，溝通協(xié)調(diào)困難

輕松愉快的工作環(huán)境是影響員工工作投入和工作態(tài)度的關(guān)鍵因素，而企業(yè)內(nèi)部人員間存在著千絲萬(wàn)縷的利益關(guān)系，人際關(guān)系之復(fù)雜已成為社會(huì)共識(shí)。隨著改革的持續(xù)深入，國(guó)有企業(yè)用人制度不斷強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的運(yùn)用，力爭(zhēng)做到公開(kāi)公平公正，但是仍然避免不了裙帶關(guān)系的普遍存在，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)的人際關(guān)系復(fù)雜程度更甚。而在國(guó)有企業(yè)流動(dòng)性相對(duì)不太順暢的環(huán)境里，知識(shí)型員工經(jīng)常會(huì)處于各種人情世故和利益沖突之中。不僅如此，任何一項(xiàng)工作都不可能是完全獨(dú)立的，知識(shí)型員工只能在完成業(yè)務(wù)工作量的同時(shí)還需花費(fèi)更多精力應(yīng)付復(fù)雜的人際關(guān)系。此外，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有歸屬的需要，而缺乏有效溝通的工作氛圍，使這一需求受到抑制，人際關(guān)系緊張、溝通協(xié)調(diào)困難所導(dǎo)致的歸屬感弱化常常會(huì)讓知識(shí)型員工心生厭倦，情緒壓抑，疲憊不堪。

2 國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工職業(yè)倦怠的干預(yù)措施

針對(duì)工作本身、制度環(huán)境、工作環(huán)境等三個(gè)方面因素對(duì)國(guó)有企業(yè)知識(shí)型員工職業(yè)倦怠的作用機(jī)理，結(jié)合人力資源管理領(lǐng)域的相關(guān)理論，從以下方面提出針對(duì)性的干預(yù)措施。

2.1 合理設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，明確工作分工與崗位職責(zé)

設(shè)計(jì)科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，明確崗位分工與職責(zé)是對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)倦怠進(jìn)行干預(yù)的前提性措施。首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)優(yōu)化部門(mén)設(shè)置，精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，減少不必要的部門(mén)和崗位設(shè)置，提高管理效率；其次，提高工作分析的規(guī)范化水平，對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)力及任職資格等進(jìn)行全面收集與準(zhǔn)確分析，解決已有崗位設(shè)置中職責(zé)模糊、職能重疊和缺位等問(wèn)題，明確各崗位的專(zhuān)業(yè)化分工與崗位職責(zé)；再者，在崗位層次設(shè)計(jì)上傾向分散化原則，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層保留重大決策權(quán)，賦予中層和基層較多的決策權(quán)，提高知識(shí)型員工在組織戰(zhàn)略制定或經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的參與度和在部門(mén)事務(wù)處理中的自主權(quán)，以提高其事業(yè)成就感和自我效能感。

2.2 完善內(nèi)部管理制度，營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境

企業(yè)內(nèi)部高效完備的管理制度是營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)工作環(huán)境的基礎(chǔ)，也是干預(yù)因公平感缺失導(dǎo)致的知識(shí)型員工職業(yè)倦怠的關(guān)鍵性措施。首先，結(jié)合先進(jìn)的績(jī)效考核技術(shù)和手段健全績(jī)效考核體系，針對(duì)考核指標(biāo)選取相對(duì)籠統(tǒng)的問(wèn)題，可運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或平衡積分卡等績(jī)效管理方法進(jìn)行考核指標(biāo)的選取和量化，并加強(qiáng)績(jī)效考核前后的績(jī)效目標(biāo)傳導(dǎo)和績(jī)效結(jié)果反饋；其次，通過(guò)豐富物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、彈性職級(jí)制度和增加職業(yè)通道等措施構(gòu)建多元化激勵(lì)機(jī)制[6]。具體而言，在現(xiàn)有的薪酬制度基礎(chǔ)上，增加學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格證等作為付酬要素，以提高員工的學(xué)習(xí)積極性和薪酬滿(mǎn)意度。參照公務(wù)員職務(wù)職級(jí)并行的做法，建立彈性職級(jí)制度，確保員工在暫時(shí)無(wú)法得到職務(wù)晉升的同時(shí)，可通過(guò)提升相應(yīng)職級(jí)獲得更高的報(bào)酬。再者，通過(guò)建立健全培訓(xùn)體系，從真實(shí)的培訓(xùn)需求調(diào)查出發(fā)，據(jù)此進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)以及培訓(xùn)方法的選擇，嚴(yán)格遵循培訓(xùn)程序提高培訓(xùn)工作規(guī)范化，并通過(guò)培訓(xùn)前、中、后等多個(gè)環(huán)節(jié)的評(píng)估工作，確保培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)用性。

2.3 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造健康和諧的工作氛圍

建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，營(yíng)造健康和諧的工作氛圍是進(jìn)行知識(shí)型員工職業(yè)倦怠干預(yù)的軟性措施。首先，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，強(qiáng)化良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍建設(shè)。在現(xiàn)代化企業(yè)改革推進(jìn)進(jìn)程中，國(guó)有企業(yè)應(yīng)積極引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、市場(chǎng)服務(wù)意識(shí)等新價(jià)值理念，并借助相應(yīng)制度建設(shè)使之內(nèi)化為員工的共識(shí)，成為企業(yè)文化的重要內(nèi)容，提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和工作挑戰(zhàn)性。其次，開(kāi)展喜聞樂(lè)見(jiàn)的文化娛樂(lè)活動(dòng)，豐富文化氛圍和強(qiáng)化文化熏陶。這類(lèi)活動(dòng)不僅能豐富員工福利內(nèi)容，在娛樂(lè)輕松的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)文化宣傳和熏陶，而且能夠?yàn)閱T工提供溝通交流、學(xué)習(xí)共享的機(jī)會(huì)，緩解緊張的工作關(guān)系，營(yíng)造健康和諧的工作氛圍。再者，從形式和內(nèi)容上實(shí)現(xiàn)黨建和企業(yè)文化融合發(fā)展。將豐富多彩的黨建活動(dòng)和企業(yè)文化生活結(jié)合起來(lái)，提高企業(yè)文化接受程度；同時(shí)，將吃苦耐勞、勤奮學(xué)習(xí)的精神內(nèi)核與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念相融合，提高企業(yè)文化的內(nèi)化效果。

2.4 開(kāi)展抗壓能力培訓(xùn)，提高員工的自我調(diào)節(jié)能力

通過(guò)抗壓能力培訓(xùn)，提高知識(shí)型員工的抗壓和自我調(diào)節(jié)能力，是在當(dāng)前社會(huì)環(huán)境下對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行職業(yè)倦怠干預(yù)的必要措施。首先，國(guó)有企業(yè)應(yīng)提供多種有效的抗壓培訓(xùn)，為員工提供溝通交流機(jī)會(huì)的同時(shí)，增強(qiáng)員工的壓力意識(shí)，提高其對(duì)工作壓力的應(yīng)對(duì)能力，掌握相應(yīng)的情緒發(fā)泄方式。其次，將員工情緒管理知識(shí)宣傳工作日?；?，通過(guò)宣傳欄、內(nèi)部刊物以及健康知識(shí)講座等形式讓員工了解情緒管理的基本知識(shí)。同時(shí)，開(kāi)設(shè)針對(duì)性課程或拓展訓(xùn)練方式，提高知識(shí)型員工情緒調(diào)節(jié)能力。再者，企業(yè)管理者應(yīng)強(qiáng)化情感管理方式的應(yīng)用，增強(qiáng)與員工之間的情感交流與思想溝通，了解員工的心理需求，讓員工感覺(jué)到關(guān)懷和關(guān)注。知識(shí)型員工普遍素質(zhì)較高，工作中得到的關(guān)注能夠迅速提高員工工作滿(mǎn)意度和組織歸屬感，從而激發(fā)其工作熱情和緩解職業(yè)倦怠。