強(qiáng)化財務(wù)戰(zhàn)略管理的對策研究

呂昌明

（濰坊永慶有限責(zé)任會計師事務(wù)所，山東 濰坊 261021）

1.引言

企業(yè)經(jīng)營過程中的不確定性因素，既有外部和內(nèi)部的，或是國外和國內(nèi)的，提煉內(nèi)功是企業(yè)管理的重點(diǎn)，面對國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化不斷，財會人員不僅應(yīng)具備專業(yè)知識和良好的職業(yè)道德,更要具備從財務(wù)戰(zhàn)略的高度分析問題和解決問題能力，來提高財務(wù)管理水平，更好地為企業(yè)發(fā)展處理獻(xiàn)策，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，由單一型轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣l(fā)展，特別是成立集團(tuán)的企業(yè)，加強(qiáng)財務(wù)管理尤為重要。

2.何謂企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控

集團(tuán)財務(wù)管控的涵義是指企業(yè)成立的集團(tuán)總部，為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司、參股公司或關(guān)聯(lián)公司等成員企業(yè)財務(wù)行為，而確立的財務(wù)管理體制。

3.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式及對比分析

在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式選擇時，要考慮與集團(tuán)整體管控模式相匹配，因為集團(tuán)財務(wù)管控是一個系統(tǒng)化的、動態(tài)的管控過程，它受企業(yè)整體戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略，內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)所處發(fā)展階段，管理者的經(jīng)營風(fēng)格等因素的綜合影響。目前集團(tuán)財務(wù)管控可以分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型三種傳統(tǒng)管控模式。

3.1 集權(quán)型財務(wù)管控模式及特點(diǎn)

在集權(quán)型財務(wù)管控模式下，總體原則是集團(tuán)公司負(fù)責(zé)決策，子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行。整個集團(tuán)大部分財務(wù)與經(jīng)營決策權(quán)都匯集于集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理并管控集團(tuán)內(nèi)部的人員、資金、采購、生產(chǎn)、銷售等各項業(yè)務(wù)，子公司的投融、重大項目都由集團(tuán)公司管控，下屬子公司更多的是集團(tuán)決策的落實者，是集團(tuán)制度體系的執(zhí)行者，是集團(tuán)經(jīng)營理念的踐行者，子公司的貫徹執(zhí)行情況和日常經(jīng)營狀況，由集團(tuán)公司定期、不定期開展監(jiān)督檢查。

表1 集權(quán)型財務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件

主要內(nèi)容主要優(yōu)點(diǎn)主要缺陷適用條件：財務(wù)戰(zhàn)略、重大財務(wù)決策等事項的審批權(quán)、決策權(quán)；財務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置權(quán)；以及財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核任免權(quán)利于保持集團(tuán)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略的一致性，實現(xiàn)規(guī)模效益；資源利用率和財務(wù)管理效率高因決策信息不靈導(dǎo)致決策效率低；制約了成員企業(yè)自主性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；難以應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境規(guī)模小、初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)，子公司與集團(tuán)戰(zhàn)略和利益高度相關(guān)，子公司管理不成熟。

上表是在《集團(tuán)財務(wù)管控》（王吉鵬、楊濤、王棟）的基礎(chǔ)上的修改完善。

3.2 分權(quán)型財務(wù)管控模式及特點(diǎn)

在分權(quán)型財務(wù)管控模式下，賦予子公司更多的自主權(quán)，集團(tuán)公司對子公司充分授權(quán)，建立分級授權(quán)體系，分解明確職責(zé)權(quán)限，實現(xiàn)權(quán)力層層授權(quán)。集團(tuán)公司保留子公司的重大財務(wù)事項審批權(quán)和決策權(quán)，按照授權(quán)體系審批、監(jiān)控子公司財務(wù)有關(guān)事項；授權(quán)范圍內(nèi)的日常事項，由子公司經(jīng)營管理層面自行決策，決策運(yùn)行情況定期向集團(tuán)公司備案上報，分權(quán)型財務(wù)管控模式保證了子公司相對獨(dú)立性。

表2 分權(quán)型財務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件

主要內(nèi)容主要優(yōu)點(diǎn)主要缺陷適用條件：建立分解授權(quán)體系、分解明確職責(zé)權(quán)限，注重結(jié)果評估、評價；保留子公司的重大財務(wù)事項審批權(quán)和決策權(quán)；子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)相對獨(dú)立。利于發(fā)揮成員單位的自主性和創(chuàng)造性；財務(wù)適應(yīng)性強(qiáng)，決策周期短。企業(yè)整體資源整合受限，資源利用率低；不利于規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)；阻礙了市場競爭力和集團(tuán)整體實力提升。 投資控股類、資本運(yùn)營類企業(yè)集團(tuán)；與企業(yè)整體戰(zhàn)略和利益相關(guān)度不高的公司。

上表是在《集團(tuán)財務(wù)管控》（王吉鵬、楊濤、王棟）的基礎(chǔ)上的修改完善。

3.3 混合型財務(wù)管控模式及特點(diǎn)

在混合型財務(wù)管控模式下，重點(diǎn)在于“權(quán)利集中度”與“分解授權(quán)度”之間的權(quán)衡，實現(xiàn)了結(jié)果管控與過程管控的結(jié)合，該模式汲取了上述兩種管控模式的優(yōu)勢、補(bǔ)足的短板。該種財務(wù)管控模式下，從企業(yè)集團(tuán)的具體情況出發(fā)，采取適度的集權(quán)和分權(quán)結(jié)合，適當(dāng)?shù)匕严聦僮庸矩敊?quán)收歸總部管理，來發(fā)揮集團(tuán)公司的財務(wù)管控職能最大化，以達(dá)到化解集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

表3 混合型財務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件

主要內(nèi)容主要優(yōu)點(diǎn)主要缺陷適用條件：采用結(jié)果管控和過程管控相結(jié)合的方式主要對關(guān)鍵過程進(jìn)行控制，更能調(diào)動成員企業(yè)的主觀能動性集權(quán)和分權(quán)的度難把控、授權(quán)分級界限難界定管理成熟、規(guī)模較大、與集團(tuán)利益相關(guān)性高的子公司

上表是在《集團(tuán)財務(wù)管控》（王吉鵬、楊濤、王棟）的基礎(chǔ)上的修改完善。

綜合三種集團(tuán)財務(wù)管控模式并沒有絕對的優(yōu)劣之分，所選擇的財務(wù)管控模式也并非一成不變的，而是要根據(jù)集團(tuán)的外部環(huán)境、成員企業(yè)所處的發(fā)展階段、成員企業(yè)與集團(tuán)主業(yè)相關(guān)度，集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略匹配程度等諸多因素綜合考慮，財務(wù)管控模式是一個動態(tài)調(diào)整的過程，要以是否有利于促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略落地，是否有利于提高集團(tuán)整體競爭力，是否有利于實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化為根本遵循，合理權(quán)衡“集權(quán)”與“分權(quán)”的度，可以在集團(tuán)內(nèi)部根據(jù)成員企業(yè)的特征，分別使用不同的財務(wù)管控模式。

4.傳統(tǒng)財務(wù)管理不能滿足企業(yè)管理的表現(xiàn)

4.1 傳統(tǒng)的財務(wù)報告，管理層看不懂。

財務(wù)人員每個月都按部就班地做財務(wù)報告，但是這樣的報告羅列了科目、營業(yè)收入、成本費(fèi)用,利潤稅金等，表格第一部分都是當(dāng)月完成數(shù)，，第三部分是年初預(yù)算數(shù)，第四部分是預(yù)算完成率，第五部分是同比增長或同比減少，外人看來是過家家，羅列的數(shù)字不少，管理層認(rèn)為財務(wù)人員給他提供的這些信息只是應(yīng)付了事，對他們來說是無用的信息。

4.2 財務(wù)工作出力不討好，管理者不認(rèn)同。

企業(yè)不斷發(fā)展,業(yè)務(wù)不斷拓展，管理層更需要財務(wù)戰(zhàn)略支持，是從公司戰(zhàn)略高度能不能給出答案，財務(wù)人員一般保守的，或是中庸的，不像銷售人員靈活多變。管理層和財務(wù)人員之間的關(guān)系有事不是戰(zhàn)略合作關(guān)系，變成了上下級關(guān)系。

4.3 財務(wù)管理沒做到位，沒有發(fā)揮管理效應(yīng)。

財務(wù)工作每天重復(fù)進(jìn)行，會計人員每天忙得頭不抬眼不掙，忙于三件事：一是報銷、二是記賬、三是做報表。報銷很簡單小學(xué)生都可以做到不需要專業(yè)技術(shù)，是單位業(yè)務(wù)人員發(fā)上了業(yè)務(wù)，拿票據(jù)來到財務(wù)室，按照會計制度、差旅費(fèi)報銷制度等流程辦理就可，這是小會計的分工，而作為財務(wù)管理人員需要的是高度，不是做做賬報稅的這些無含金量的事情，要有戰(zhàn)略思維。

5.改變財務(wù)管理的措施探討

5.1 加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型

為了監(jiān)督業(yè)務(wù)事項，需要內(nèi)控管理要求進(jìn)行,防止差錯和舞弊，明確經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項、責(zé)權(quán)限，明確會計人員與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項的審批人員、保管人員實行職務(wù)分離和權(quán)責(zé)相互制約。策劃財務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃，推動財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)共享，提高財務(wù)業(yè)務(wù)融合。

5.2 用好留才機(jī)制，激發(fā)整體活力

不僅吸引來優(yōu)秀財務(wù)人才，更要留住人才。引才為先，用留為本。人才既要引得來，還要用得好、留得住。財務(wù)人員不僅要具有專業(yè)理論知識，更要有豐富的實務(wù)經(jīng)驗，體現(xiàn)財務(wù)人員的價值，通過機(jī)制留人、待遇留人、工作留人、文化留人，激發(fā)財務(wù)隊伍整體的活力，以保證財務(wù)隊伍的整體戰(zhàn)斗力。

5.3 精細(xì)化財務(wù)管理，搞好財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)由單一業(yè)務(wù)發(fā)展為多元化投資戰(zhàn)略，不斷擴(kuò)張規(guī)模，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，則企業(yè)內(nèi)部組織定額的交易成本會有所上升，所以在多元化下，進(jìn)一步加大了組織管理成本，降低成本費(fèi)用，，要有成本控制意識，更加重視公司的成本控制，在產(chǎn)品市場競爭的情況下，擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，提高企業(yè)的核心競爭力。區(qū)分在一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略誤區(qū)，從企業(yè)自身現(xiàn)實情況出發(fā)，提高管理水平發(fā)展壯大企業(yè)。

5.4 管控模式變革，推動財務(wù)共享發(fā)展。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展伴隨著國內(nèi)和國際的環(huán)境影響，企業(yè)競爭不斷加劇，所以,財務(wù)就要隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化而轉(zhuǎn)型，世界經(jīng)濟(jì)的形勢就是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存,實現(xiàn)傳統(tǒng)財務(wù)向戰(zhàn)略財務(wù)，實現(xiàn)共享財務(wù)、業(yè)財融合，變革財務(wù)管理。