魅力型領導淺議

□文/張舒桐

（陜西科技大學經濟與管理學院 陜西·西安）

［提要］ 隨著社會主義市場經濟和現代企業(yè)制度的逐步建立和完善，面對云譎波詭的市場環(huán)境，各類企業(yè)組織希望能借助魅力型領導的改革魄力和革新精神，面對紛紜復雜的機遇與挑戰(zhàn)，實現企業(yè)的發(fā)展。本文主要研究魅力型領導風格對其有效性的影響意義，魅力型領導理論的適用條件，并探討促進魅力型領導效能發(fā)揮的對策。

一、引言

20 世紀初，德國社會學家Weber 在《社會經濟理論》中提出領袖魅力的觀點，即領袖對下屬的一種吸引力。魅力型領導者指的是那些十分自信，對下屬和環(huán)境具有洞察力，對企業(yè)發(fā)展有遠見和規(guī)劃，并且善于創(chuàng)新的領導者。這類領導者以其非凡的自身魅力，給予下屬情感支持，使下屬愿意擁戴和追隨領導者，進而追求對工作和組織更高的滿意度和績效。

R.House 指出了作為領導者的個人特征主要有：自信并信任下屬、能夠建立愿景、懷有堅定的信念；J.Barrs 認為，魅力型領導能夠鼓舞下屬完成超出預期效益的績效，是因為他們是善于進行印象管理、愿景描繪、角色扮演、充滿表現力的改變型領導；W.Bennis 認為，作為魅力型領導者的能力有：有遠大目標和抱負、向下級描述并使其認同目標、堅持貫徹和追求理想、善于利用自己的力量和組織。在企業(yè)管理中，魅力型領導具有獨特性，他們在組織中擔任找尋方向的角色，負責設定大膽的企業(yè)目標和使命并激勵下屬執(zhí)行。研究領導者個人魅力對領導有效性的影響，對企業(yè)目標的達成具有重要意義。

美國著名心理學家Napoleon Hill 曾說過：“真正的領導能力來自讓人欽佩的人格?！币环矫嬖谄髽I(yè)組織領域中，領導者在被賦予權力的同時，對下屬成員的控制力會加強，個人魅力對領導效果的作用會首先凸顯；另一方面中國社會普遍存在信息不對稱的現象，在企業(yè)復雜的人際關系中，信息貧乏的人處于不利地位，下屬對魅力型領導者的單方面崇拜和模仿，容易引起大家的關注。

因此，本文主要研究魅力型領導者的特質對領導有效性的影響意義，魅力型領導理論的適用條件，并探討促進魅力型領導效能發(fā)揮的對策。

二、魅力型領導者的特質分析

（一）魅力型領導者的個性品質。從思維來看，魅力型領導者富有想象力，具有創(chuàng)新精神和魄力，懂得另辟蹊徑實施變革和創(chuàng)新。對未來有大膽的規(guī)劃和設想，熱衷于提出一種下屬可以識別的、富有想象力的未來遠景，為組織做出巨大改變和進步創(chuàng)造條件。

從性格來看，魅力型領導者富有激情且高度自信，對實現目標的決定、能力的發(fā)揮、方向的把握等方面充滿信心，并且經常表達對下屬的關心和期望，這種自信會在潛移默化中給員工吃一顆“定心丸”，通過使員工充分體驗工作的內在價值，激勵員工奮發(fā)向上的行為，促使其為實現明確的、富有且挑戰(zhàn)性的績效目標而努力工作。

從情感來看，魅力型領導者更平易近人，更有同情心，對下屬有一定的情感吸引力。在企業(yè)人際交往中，更懂得關懷理解、尊重愛護他人，在他人的立場上思考問題的領導者，往往會與員工建立強烈的情感依附，下屬成員也愿意有目標性地自我暴露，對領導者產生信任并吐露心聲。這種情感上的接近和碰撞更容易贏得下屬的支持，有利于造就更具支持性的人際關系。

（二）魅力型領導者的行為方式

1、善于運用表達技巧。魅力型領導者擁有過人的表達能力，擅長運用巧妙的語言技巧和非言語表達，詳細闡述組織的發(fā)展目標，激勵員工努力工作。其主要行為是基于共同的組織目標，運用語言強大的感召力，使下屬理解、贊同進而追隨這些設想目標，引發(fā)下屬強烈的情感共鳴。還基于不同群體的價值追求，給予下屬不同的鼓勵，加強表達的針對性和有效性。

2、結合價值觀進行愿景激勵。魅力型領導者不像事務型領導者那樣擅長預測，而是善于將工作與價值觀相聯系，清晰地提出一個對企業(yè)的遠景規(guī)劃，為下屬解釋各種事件和行為提供共同的概念框架，這個目標的實現與下屬所追隨的終極價值目標相一致。領導者借此凝聚人心，讓下屬加深對工作的認同，擁護達成共識的觀念，沿著制定好的價值體系堅定不移、忠心耿耿地為他工作，以達到期望的領導效果。

3、對內外部環(huán)境具有敏銳的洞察力。Conger 和Kanungo 認為，魅力非凡的領導者，對現實有敏銳的洞察力。在制定目標前，魅力型領導者會分析評估組織外的宏觀環(huán)境和企業(yè)的內部狀況，根據環(huán)境條件來制定實現組織目標的領導策略，并做出相應領導行為。追隨者往往對領導者的洞察力有所期待，希望他們每次都能做出完美成熟的決策。

4、共情的處事原則。魅力型領導者心思細膩，細致敏感，極具感覺敏銳度。能夠準確地體察到他人的情感動向和內在需求，設身處地地感受和體諒別人。魅力型領導者基于追隨者真實的價值追求，據此形成對他的個性化關懷，并且懂得因人而異，與下屬進行共情的溝通，在他的立場上形成工作依據，調動跟隨者的情緒而開發(fā)其潛力，達到領導效果。在工作過程中，這種同理心往往能收獲更多的理解和好感。

5、承擔個人風險的示范性行為。魅力型領導者在工作中往往是大膽而熱血的，表現出大無畏的奉獻精神，為了讓下屬相信他們的觀點并為之工作，他們愿意冒險做出犧牲性的示范性行為來贏得尊重和敬仰。領導者在事業(yè)上承擔的個人風險越大，付出的代價越大，就越容易贏得下屬的尊重，下屬行為導向就會更多地從個人轉向集體，愿意付諸額外努力用于工作。

三、魅力型領導理論的適用條件

魅力型領導的作用極為特殊，如果企業(yè)缺失魅力型領導者，會減少提出突破性戰(zhàn)略決策的可能性，對員工的激勵作用也未必及時有效。隨著社會主義市場經濟和現代企業(yè)制度的逐步建立和完善，市場環(huán)境變幻莫測、云譎波詭，各類企業(yè)組織都十分希望能借助魅力型領導者的改革魄力和革新精神，來面對各類紛紜復雜的挑戰(zhàn)。在現實中，魅力型領導者常藏龍臥虎，但即便企業(yè)中有魅力型領導者的存在，魅力型行為的有效性也難以發(fā)揮。根據領導權變理論：

領導有效性=f（領導者·被領導者·環(huán)境）

可以看出，領導效果能否有效發(fā)揮不僅受領導力的影響，還與被領導者及工作環(huán)境有關，因此領導者、被領導者與環(huán)境之間的配合協調，是領導效果發(fā)揮的關鍵。

（一）被領導者。從領導者和被領導者關系來看，領導者的領導效果依賴于被領導者的執(zhí)行和實施程度，領導者的權威來源于被領導者的心里認同感。如果說領導效果是工作優(yōu)劣的直觀反映，那么被領導者的執(zhí)行力是領導有效性發(fā)揮的重要因素。所謂執(zhí)行力，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略方針轉化成實踐和成果的能力。領導力和執(zhí)行力是一個硬幣的正反兩面，要想保證領導行為的有效性，就要兼顧領導力和執(zhí)行力，缺乏領導力的執(zhí)行力是無本之木，缺乏執(zhí)行力的領導力是一紙空談，二者相輔相成，互相成就。

（二）工作環(huán)境。領導活動不是發(fā)生在真空中的，而是在一定的環(huán)境中展開的，領導環(huán)境是能直接或間接地影響領導活動的物質環(huán)境因素和社會環(huán)境因素的組合；它與領導者、被領導者相互作用，成為影響領導效能的動態(tài)條件。領導活動不僅受到宏觀社會大環(huán)境的影響，還受具體的組織內部環(huán)境的影響。

內部的工作環(huán)境直接影響著魅力型領導風格的有效性。在樂觀組織文化的簇擁下，被領導者會感受到魅力型領導者的熱情，成員之間協同工作，團結合作，擁護某種達成共識的觀念，對工作充滿信心，團隊的創(chuàng)造性得到激發(fā)，最終取得超出預期的高績效完成任務，從而使魅力型領導風格對群體績效的積極作用更加突出，高群體績效也會反作用于塑造更好的工作氛圍，如此循環(huán)往復，實現群體的良性發(fā)展。

反之，被領導者如果在低沉的工作環(huán)境下，同事之間關系冷漠，上下級缺乏溝通和交流，感受不到領導的效能，下屬會缺乏工作動力和積極性，削弱向上級知識分享的意愿，在工作上得過且過，魅力型領導者的領導效果會遭到消極的打擊。

四、促進魅力型領導效能發(fā)揮的對策

個人魅力是魅力型領導的獨特優(yōu)勢。在領導活動中，對員工的關懷理解與尊重，有利于獲得員工對自己的信任和好感。但個人魅力并不一定都是優(yōu)秀領導者需要具備的特征，與之對應的領導行為也未必是有效的領導行為。為處理好領導者、被領導者和環(huán)境三者之間的關系，開發(fā)與提升魅力型領導者的領導能力，要做到以下幾點：

（一）對企業(yè)。加強對領導干部的培訓和發(fā)展。在企業(yè)員工培訓中，應該制定長遠的培訓與開發(fā)戰(zhàn)略，完善領導者能力培訓體系，除了對領導者的人格魅力進行培養(yǎng)和塑造外，還應當注重對領導者專業(yè)技能和工作能力的培養(yǎng)，提升領導者的綜合素質，這樣才能使下屬對領導者產生發(fā)自內心的認同。

（二）對領導者。（1）提高領導者個人素質。領導者個人應當樹立高度的責任心和事業(yè)心，高標準地履職盡責，主動接受下屬成員的監(jiān)督。應當具備正直、正義的品質，在原則問題上立場堅定，構建積極向上的組織環(huán)境與和諧平等的企業(yè)文化，秉承公平公正的處事方式，提高員工對領導者的認同感。（2）在價值體系中塑造寬容的態(tài)度。在進行價值體系的構建時，抽絲剝繭地將其融入到原有的行為體系中，潛移默化中塑造行為框架，減少員工的反叛心理和抗爭行為。

（三）對被領導者。提出合理建議，配合領導者工作。領導者與被領導者共同處于一個生態(tài)系統中，二者既統一又對立。一方面被領導者是領導行為的執(zhí)行者、實施者和行動者，應自覺主動地向上級提出意見和建議，主動參與目標決策；另一方面隨著組織不斷變化發(fā)展，組織結構越來越復雜多樣，非“外交家”型領導者很難兼顧組織內部每個成員的個性，被領導者應在集體行為前做出適當讓步，個體利益服從集體利益，積極配合領導者開展工作任務。

（四）對工作環(huán)境。營造良好工作環(huán)境。工作環(huán)境不僅包括物理條件的勞動環(huán)境，還包含人文氛圍的環(huán)境，工作環(huán)境雖然不能對領導效能有直接的決定作用，但卻影響著領導活動的實現程度。工作環(huán)境與領導活動是相輔相成、相互促進的關系，積極的領導環(huán)境，團隊的創(chuàng)造性和潛力得到激發(fā)，會強化正確的領導行為，使領導效能得到全面有效的發(fā)揮，下屬成員在領導效用的帶動下，會圓滿甚至超額地完成指標，實現組織目標，最終導致組織整體績效提高。