簡析水泥行業(yè)成本管控

西山煤電（集團(tuán)）有限責(zé)任公司水泥廠

引言

水泥屬于高能耗、低附加值的產(chǎn)品，產(chǎn)品利潤空間有限。我國水泥行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、產(chǎn)能利用率低，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)間價(jià)格競爭激烈。A公司年設(shè)計(jì)產(chǎn)能230萬噸，2019年由于政策性錯峰生產(chǎn)、冬季環(huán)保限產(chǎn)等當(dāng)年產(chǎn)量約115萬噸，產(chǎn)能利用率僅為50%，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈虧持平。而行業(yè)龍頭HL集團(tuán)成本水平已接近世界先進(jìn)水平，2019年實(shí)現(xiàn)凈利潤335.93億元，低成本保持了高盈利。水泥為無差別性產(chǎn)品，售價(jià)并不依賴品牌，同一地區(qū)售價(jià)差別很小，所以水泥企業(yè)要想在競爭中占有一席之地，高效率、低成本是應(yīng)對市場競爭的關(guān)鍵。

一、水泥行業(yè)成本構(gòu)成

水泥生產(chǎn)流程主要為石灰石煅燒成熟料再粉磨成水泥，簡稱為“兩磨一燒”，即：生料粉磨、熟料燒成、水泥研磨。原材料包括石灰石原料、黏土、鐵礦石等，能源消耗包括煤炭、電力，這是水泥行業(yè)成本的主要構(gòu)成。水泥成本中原材料占比約20%、燃煤占比約30%、電力占比約15%、折舊約18%、人工及其他17%。水泥生產(chǎn)流程其物料消耗比為1.2噸石灰石生產(chǎn)1噸熟料，1噸熟料生產(chǎn)1.3噸水泥；其煤電消耗比為噸水泥綜合能耗約120千克標(biāo)準(zhǔn)煤、噸水泥綜合電耗約91千瓦時(shí)。

二、A公司成本費(fèi)用現(xiàn)狀分析

從表1可得，A公司銷售毛利率遠(yuǎn)低于HL集團(tuán)，期間費(fèi)用占銷售收入的比重較大。財(cái)務(wù)費(fèi)用占比較大，企業(yè)資金壓力較大，利息支出較高，總體來看，A公司的管理精細(xì)化程度不高，勞動生產(chǎn)率低，成本控制能力較弱。依據(jù)2019年HL集團(tuán)年報(bào)，單位總成本178元，其中燃料及動力為94元，除了燃煤動力、人員工資以外，A公司的其他成本項(xiàng)目占總成本的比重均高于HL集團(tuán)。下來進(jìn)行逐項(xiàng)分析。

（1）直接材料分析。A公司的直接材料成本比率遠(yuǎn)高于HL集團(tuán)。主要原因是HL集團(tuán)在安徽擁有大量的優(yōu)質(zhì)石灰石自有礦山，石灰石原料的自給率達(dá)100%。而A公司雖然地處資源豐富地區(qū)，但由于受國發(fā)〔2018〕22號文件的影響，A公司暫時(shí)未能獲批自備石灰石礦山，導(dǎo)致石灰石原料全部靠外采，每噸僅運(yùn)輸成本就為18-20元。

（2）燃料煤對比分析。HL集團(tuán)所處地安徽是南方最大的煤炭生產(chǎn)基地，豐富的資源保證了煤炭的供應(yīng)，同時(shí)其與大型煤炭集團(tuán)達(dá)成長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，下屬公司所需的煤炭由集團(tuán)統(tǒng)一采購，促使其在煤炭方面成本大幅降低。而A公司周邊的煤礦多為煉焦煤資源，而A公司燃煤使用的是低硫、低揮發(fā)的附近省份的氣煤，只能靠公路運(yùn)輸，導(dǎo)致每噸煤炭成本增加80元。

（3）電力對比分析。HL集團(tuán)靠大用量與大型能源電力公司合作，增加直供電采購比例，同時(shí)加快技改力度，進(jìn)行余熱發(fā)電項(xiàng)目工程等降低電力成本。2009年HL集團(tuán)僅有500MW的余熱發(fā)電，但到2019年，余熱發(fā)電的裝機(jī)容量已達(dá)1811MW。A公司水泥線也配套有余熱發(fā)電項(xiàng)目7500KW，但按水泥生產(chǎn)年產(chǎn)115萬噸測算，年用電量 10500萬度，僅余熱發(fā)電項(xiàng)目不足以支持正常的生產(chǎn)，還需外購用電，導(dǎo)致電力成本加大。

表1 2019年兩公司各項(xiàng)對比情況表

（4）財(cái)務(wù)費(fèi)用對比分析。財(cái)務(wù)費(fèi)用占總成本費(fèi)用的比重A公司為8%，而HL集團(tuán)合并報(bào)表反映，2019年僅利息收入18.88億元。HL集團(tuán)從2013年與政策性銀行國家開發(fā)銀行簽署長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，有效地降低了資金成本。而A公司注冊資金較少，不足水泥項(xiàng)目預(yù)算的35%，其余資金均由企業(yè)貸款解決，導(dǎo)致2019年末資產(chǎn)負(fù)債率高，公司財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)較重。

（5）運(yùn)輸費(fèi)用分析。HL集團(tuán)充分利用長江“黃金水道”的物流優(yōu)勢，擴(kuò)大了銷售半徑，降低了銷售運(yùn)輸成本。A公司遠(yuǎn)離產(chǎn)品主要銷售地，產(chǎn)品全部依賴公路運(yùn)輸，每噸水泥從公司運(yùn)至產(chǎn)品主要銷售地需50元的運(yùn)輸費(fèi)用。

三、對A公司成本控制的思路

（一）直接材料方面

（1）從戰(zhàn)略角度出發(fā)，盡快擁有公司石灰石礦山資源，在降低單位成本的同時(shí)，保證了原材料和產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定。取得自備礦山的原料儲備，通過皮帶運(yùn)輸至生產(chǎn)區(qū)，自行加工破碎。

（2）優(yōu)化生料、水泥的物料平衡方案。根據(jù)原材料品質(zhì)情況，合理選配低成本混合材的摻加量，降低單位成本；實(shí)驗(yàn)助磨劑用量，在熟料和出磨水泥強(qiáng)度不變的情況下，提高水泥比表面積，增加混合材摻加量，降低成本。

（二）燃料方面

（1）A公司需借鑒HL集團(tuán)的優(yōu)勢，若全年生產(chǎn)115萬噸水泥約需燃煤14萬噸，可利用規(guī)模采購效益，嘗試與大型煤炭集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系；將煤炭采購渠道多元化，多方比較選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)低渠道，降低燃料成本比重。

（2）緊密關(guān)注與掌控大宗燃料市場價(jià)格變化節(jié)奏，編制采購計(jì)劃，減少資金占用。

（三）電力消耗方面

（1）對電耗進(jìn)行有效的控制，需要對水泥磨的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與臺時(shí)產(chǎn)量進(jìn)行提升，這是電耗降低的關(guān)鍵指標(biāo)。要加強(qiáng)水泥磨內(nèi)通風(fēng)度，降低入磨物料的粒度與水分方面控制，對研磨體級配進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整，保證水泥磨的臺時(shí)產(chǎn)量。需做好設(shè)備的管理與維護(hù)，保證設(shè)備保持良好的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，設(shè)備的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)才能實(shí)現(xiàn)固定電費(fèi)的降低。

（2）與大型能源電力公司的合作要不斷加強(qiáng)，使企業(yè)可以通過電力直供的方式來降低電力成本。

（四）財(cái)務(wù)費(fèi)用方面

（1）向HL集團(tuán)借鑒，積極與政策性銀行對接，爭取建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而降低資金成本。多渠道、多角度提高資金使用效率，減少資金占用。

（2）多元化企業(yè)融資途徑。統(tǒng)籌規(guī)劃銀行貸款、融資租賃、企業(yè)債券、表外融資等哪種融資渠道成本低，同時(shí)在閑置資金較多期間，進(jìn)行合理有效地對外投資，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用比率。

（五）產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用方面

可借鑒HL集團(tuán)打破地域限制，將熟料基地與產(chǎn)品銷售市場定位分離，在緊靠石灰石資源豐富的現(xiàn)廠區(qū)作為熟料生產(chǎn)基礎(chǔ)，在城市無資源但水泥市場發(fā)達(dá)地建立或收購粉磨站，生產(chǎn)最終產(chǎn)品，節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用。

四、采取有效降本增效措施

（1）原材料采購方面。2019年HL集團(tuán)噸石灰石成本僅為0.34元/噸，因此擁有礦山資源和采礦權(quán)是降低石灰石成本的根本。從公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，A公司積極與公司周邊石灰石礦進(jìn)行商談，開展資源收購工作，公司礦權(quán)收購業(yè)務(wù)大力推進(jìn)，目前收購工作基本完成，完成后水泥噸成本將下降30元，也為企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（2）燃煤管控方面。燃煤主要指標(biāo)是燃燒值的高低，配合低硫、低揮發(fā)分。A公司指定供應(yīng)部專人定期調(diào)研市場價(jià)格，及時(shí)掌握信息。制訂了科學(xué)的《煤炭采購管理制度》，把煤炭價(jià)格與質(zhì)量緊密結(jié)合，結(jié)算價(jià)中含中標(biāo)價(jià)、獎罰金額、運(yùn)費(fèi)三部分。以5500大卡為基準(zhǔn)熱值，熱值實(shí)行超獎低罰的原則，同時(shí)對水分實(shí)行扣罰政策，有效降低了燃煤單位成本12元/噸。加大節(jié)煤降耗措施，合理工藝方案調(diào)整，做好窯系統(tǒng)廢氣回收再利用，強(qiáng)化耐火材料的合理使用，多渠道降低綜合煤耗。

（3）電力消耗方面。A公司在做好“避峰填谷”的同時(shí)，避免頻繁啟動大型設(shè)備。加強(qiáng)對水泥磨的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與臺時(shí)產(chǎn)量的考核，實(shí)現(xiàn)固定電費(fèi)的降低。進(jìn)行節(jié)能改造，根據(jù)實(shí)際負(fù)荷選擇合適的變壓器，減少電能損耗，避免“小馬拉大車”現(xiàn)象。多戰(zhàn)略角度出發(fā)，積極與周邊燃用洗中煤電廠聯(lián)系，通過電力直供的方式來降低電力成本。一系列措施的采取降低單位電費(fèi)成本7元/噸。

（4）為有效降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，A公司首先嚴(yán)格做好資金預(yù)算，將年度預(yù)算細(xì)化到季度、月度，做好資金調(diào)度，減少資金占用。壓縮應(yīng)收賬款，完善應(yīng)收賬款管理制度，嚴(yán)格實(shí)行獎懲考核?？茖W(xué)設(shè)置原材料、煤炭的采購批次及額度，減少存貨占用，提高資金使用效率。積極探索供應(yīng)鏈金融合作，將融資端口前移，以自身作為核心企業(yè)開展向原材料供應(yīng)方的供應(yīng)鏈金融，有效轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)費(fèi)用。合理安排融資結(jié)構(gòu)，靈活采用長貸、短貸相結(jié)合的融資方式，充分享受短期貸款的低利率。

（5）A公司從戰(zhàn)略規(guī)劃角度出發(fā)，選擇新建高新產(chǎn)業(yè)園區(qū)作為突破口，利用其工業(yè)園區(qū)建設(shè)啟動的契機(jī)，在其附近租賃運(yùn)營一個(gè)粉磨站生產(chǎn)終端水泥，并利用其廠地作為淡季熟料存放地，有效地節(jié)約運(yùn)費(fèi)10元/噸，在釋放A公司產(chǎn)能的同時(shí)，攤薄了固定成本。

結(jié)語

企業(yè)需要將成本管控納入長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。財(cái)務(wù)管控的手段有限，大部分產(chǎn)品的成本在其設(shè)計(jì)階段已被基本確定，所以成本管控應(yīng)是全方位、多角度的管理體系。正如HL集團(tuán)在長江沿岸形成“熟料基地+水泥粉磨站”的T型戰(zhàn)略布局，成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以建立。企業(yè)要想維持生存發(fā)展，須跳出傳統(tǒng)思維，從戰(zhàn)略高度重新思索。