提高財務管理水平 完善企業(yè)激勵機制

楊 勇

（江蘇揚建集團有限公司，江蘇 揚州 22500）

一、引言

企業(yè)財務管理的目的是在充分利用現(xiàn)有資源的前提下，使組織高效率地運行，提高組織績效，實現(xiàn)組織的既定目標。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)管理中最為重要的資源，因此企業(yè)財務管理在一定程度上就是對人的管理。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論研究，要想調動人參與到企業(yè)組織中來，需要制定科學有效的激勵措施。這樣才能調動起員工的積極性，進而通過他們的實現(xiàn)計劃、組織和控制職能，維護系統(tǒng)的正常運轉，以實現(xiàn)組織的目標。因此，也有人說“激勵是管理的核心”。財務管理是企業(yè)內部控制的核心，加強財務管理能夠從物質層面給予人極大的激勵，促使人主動協(xié)調自我發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標的關系，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展付出努力?；诖?，現(xiàn)代企業(yè)在管理過程中應不斷提高財務管理水平，完善財務激勵機制。

二、企業(yè)財務激勵機制建設中存在的問題

1.財務激勵目標不明確，缺乏完善的財務激勵機制

在企業(yè)管理中，代理關系會在一定程度上影響激勵主客體的劃分，從而影響財務措施的激勵效果。例如，隨著我國國有企業(yè)改制的不斷推進，企業(yè)管理中的代理關系更加復雜，企業(yè)的所有者不能對企業(yè)代理人的行為進行約束和激勵，同時由于第二、第三級代理有著自己利益導向，在企業(yè)的實際運行不同主體會出現(xiàn)利益牽連，從而導致企業(yè)管理信息傳遞的遲緩和失真，影響激勵措施的制定與調整。從在企業(yè)管理中，建立系統(tǒng)完善的目標體系是理順激勵主客體關系，明確激勵形式的前提。但是目前，我國一些企業(yè)在財務激勵過程中激勵目標的設計不合理，導致企業(yè)內部無法形成有效的激勵制衡關系，導致激勵效力明顯不足。例如在股份制企業(yè)中，股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層四個層次構成企業(yè)治理組織結構。由于財務激勵目標設計不合理，會股東大會的權力得不到充分的發(fā)揮，尤其是在企業(yè)決策管理與控制的過程中，缺乏力度；監(jiān)事會監(jiān)督職責不到位，在工作過程中走過場，對于董事會和經(jīng)理層的決策難以形成有效的監(jiān)督，對于不規(guī)范的經(jīng)營行為難以進行約束和規(guī)范；董事會和經(jīng)理層在人員配置上相互重合，導致權力交疊，彼此之間常常出現(xiàn)“合謀”，甚至為了各自的利用罔顧企業(yè)的整體發(fā)展，最后導致企業(yè)的最終決策權落到經(jīng)理層，這種“內部人控制”的狀態(tài)，必然會影響相關財務激勵形式的選擇和制定，最終影響企業(yè)決策，導致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下等一系列問題。

2.績效管理方式不合理，影響財務激勵實際效果

績效管理的目的是激發(fā)員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)高效發(fā)展?？冃Ч芾砼c企業(yè)財務激勵密切相關，將員工的績效考核與薪酬待遇相掛鉤也是最常見的一種激勵方式。但是，目前在企業(yè)財務激勵機制建設中，績效管理中存在的問題對激勵效果產(chǎn)生了一定的影響。

例如：績效考核管理泛化，企業(yè)對績效管理內容把握不清晰，導致績效考核內容過多，沖淡了關鍵績效指標，沒有體現(xiàn)出激勵的重點；片面追求量化分析，企業(yè)在執(zhí)行績效考核方案過程中，一味考核量化指標，還是質化指標的分析，導致激勵措施缺乏彈性；經(jīng)營計劃和考核脫節(jié)，企業(yè)績效考核指標沒有根據(jù)實際情況設計，考核內容難以反映企業(yè)發(fā)展階段，導致激勵措施與員工以及公司發(fā)展需求出現(xiàn)錯位；績效管理計劃編制不合理，企業(yè)經(jīng)營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動，削弱了員工對考核嚴肅性的信心，激勵措施也因此失效；企業(yè)管理者對考核結果的認知偏差，還是企業(yè)業(yè)績和員工業(yè)績之間的差別，片面追求考核結果的統(tǒng)一性，導致財務激勵無法激發(fā)員工的積極性。

3.薪酬結構不合理，財務激勵效果不佳

目前我國公司采用的最主要的財務激勵形式是“工資+獎金”，突出獎金激勵。獎金的形式主要包括年終獎金制、效益結構工資、個別獎勵等。這種激勵形式會形成一個相對固定的薪酬結構，雖然員工可以由此獲得可靠和穩(wěn)定的收入，但由于薪酬結構的彈性不足，影響了其激勵效果。

一些企業(yè)實行年薪制，即將收入分解為基本年薪、績效年薪及獎勵年薪，并通過先考核后兌現(xiàn)的方式，對員工尤其是高級管理者的工作情況進行考核。這一方式是以企業(yè)利潤為考核基數(shù)，將員工的收入與業(yè)績緊密地聯(lián)系起來，可以達到長效激勵的目的。但是，一些企業(yè)在年薪制的同時還會制定一些封頂保底措施，這在一定程度上則會影響激勵效果；此外，還有的企業(yè)將企業(yè)效益與員工的價值進行對等，導致年薪制的落實得不到保證，這就導致一些高級管理者的行為短期化，難以達到預期的激勵目的。

一些上市公司會參照國外的激勵模式，利用股權對高級管理者進行激勵，常見的有虛擬股權、股份增值權、強制購買公司流通股、獎勵股票等形式。但是，由于市場競爭激烈，證券市場管理中存在的問題，導致企業(yè)的股票和股權價值的確定不科學，影響了管理者對股權的認可度。另外，一些企業(yè)在日常管理中，還會采取一些方面的財務激勵措施，例如降級、降薪、罰款、扣除獎金等，這些方法使用不當，會增加員工對未來的不確定性，進而也會影響財務激勵效果。

三、企業(yè)加強財務激勵機制建設的相關措施

1.構建目標體系，建設財務激勵機制框架

完善的目標體系是財務激勵機制建設并有效運行的前提。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)治理相關理論研究，企業(yè)應通過明確財務激勵的主客體，確定財務激勵的內容形式，以構建目標體系，以確保財務激勵有的放矢，真正達到預期的激勵效果。

第一，明確財務激勵的主客體。根據(jù)財務治理問題的研究，由于企業(yè)的利益相關者都有可能參與企業(yè)治理，因此，也就都可以成為財務激勵的主體。當然，主客體的劃分是相對的，企業(yè)的利益相關者可以出于自身經(jīng)濟利益考量對其他客體進行激勵，也可以成為被激勵的對象，即財務激勵的客體。為明確財務激勵的主客體的身份，企業(yè)應根據(jù)實際情況做具體分析，例如股份制企業(yè)的股權所有者通常被視為重要的激勵主體，其激勵的客體是董事會，利用財務手段刺激董事會代理股東行使決策權；另外激勵也包括監(jiān)事會，激勵其積極形式監(jiān)督權力，監(jiān)督董事會的決策。董事會作為激勵主體時，激勵客體為經(jīng)理層，即利用財務手段刺激經(jīng)理層為企業(yè)既定目標而努力工作，并約束其行為；經(jīng)理層也可以展示激勵主體的作用，對企業(yè)各部門員工進行激勵，促使其落實各項工作計劃。這樣層層推進，財務主客體身份的確定，可以為財務激勵措施的制定提供參考，以保證激勵措施的客觀性和針對性。

第二，確定財務激勵的內容形式。企業(yè)在內部管理中，應根據(jù)激勵對象的不同采取不同的激勵形式。例如，對于風險保守型經(jīng)營者可采取基薪制激勵形式，這樣經(jīng)營者可以取得固定收入，且收入不與企業(yè)業(yè)績波動掛鉤，可以平穩(wěn)地保證生存發(fā)展所需；對于風險中立者可以采取年薪制激勵形式，在保證基本工資的前提下，將報酬部分與業(yè)績掛鉤，以滿足經(jīng)營者與企業(yè)“共命運”，激發(fā)經(jīng)營者的自身潛力，在實現(xiàn)自我追求的同時促進企業(yè)發(fā)展目標；對于需要進行長效激勵的經(jīng)營者而言，可以采取股票期權激勵方式，給予經(jīng)營者足夠的風險性報酬，提高激勵效果增強。此外，還有一些反向激勵形式，例如懲罰機制、解雇威脅等，企業(yè)在建設財務激勵目標體系的過程中應合理選擇、搭配，保證激勵效果。

第三，建立財務激勵機制的目標體系。財務激勵是企業(yè)運行的動力機制，科學合理的目標體系，能夠協(xié)調激勵主客體之間的關系，達到激勵的預期目的。企業(yè)應充分考慮對各個治理主體的全面激勵，不能有失偏頗；重視不同激勵形式在各激勵對象間形成相互制衡的效果，控制彼此之間的消耗；對于同一激勵對象，設計相對全面的激勵措施，財務正面與反面相結合、短期與長期相結合的激勵形式，這樣才能保證財務激勵措施的全面性與制衡性，以形成完善的財務激勵機制目標體系。

2.加強績效管理，夯實財務激勵機制基礎

績效考核是企業(yè)采取激勵機制建設的基礎，只有合理的績效考評體系才能保證財務激勵的公平性。因此，企業(yè)應采取合理的方法，建立科學的績效考核制度。

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)績效管理方法主要包括以下幾種。第一，關鍵業(yè)績指標法。根據(jù)管理學中的“二八原則”，企業(yè)所實現(xiàn)的價值的80%是由20%的員工，由此可以推斷，如果有效控制了20%的關鍵行為，則可以獲得80%的價值。根據(jù)這一理論，企業(yè)可以通過觀察法、關鍵業(yè)績分析等方法判斷哪些行為是關鍵行為并進行量化考核，進而通過對績效完成情況，評估企業(yè)某一階段整體業(yè)績完成情況。第二，目標管理法，即設定組織的目標，將個人和崗位的目標與組織的目標緊密地結合起來，減少人們的無效工作，提高工作的效率，完成組織的任務。在企業(yè)財務管理中，管理者可以將目標量化，用清晰、可考核的目標激發(fā)相關責任人的工作熱情，強化目標的引領作用，促使個人目標的實現(xiàn)與企業(yè)不同階段目標的實現(xiàn)相掛鉤。例如企業(yè)可以全面調查、分析員工希望調整工資待遇的愿望，并將“漲工資”的目標與企業(yè)某項業(yè)務高效完成的目標相關聯(lián)，利用目標激勵員工積極工作；企業(yè)可以長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標與個人的長期職業(yè)規(guī)劃、自我價值實現(xiàn)的目標相關聯(lián)，為員工提供發(fā)展、晉升的空間，并從薪酬結構上加以體現(xiàn)，從而強化目標激勵效果。第三，經(jīng)濟增加值法。經(jīng)濟增加值是指稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投入資本的成本后的剩余收益，以此建立績效指標體系，可以有效引導企業(yè)將注意力轉移到價值創(chuàng)造方面，能夠提高績效管理水平。根據(jù)國內外的研究經(jīng)驗，經(jīng)濟增加值法在激勵企業(yè)高級管理者，激發(fā)其創(chuàng)新精神方面具有重要的應用價值。基于此，企業(yè)應根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展需要，完善會計核算方法體系，并利用財務手段，將經(jīng)營者的利益與所有者的利益統(tǒng)一起來，把企業(yè)的“內部人”變成“自己人”，利用統(tǒng)一的標準衡量管理者的業(yè)績，形成工作考核的“尺度”，客觀、直接地體現(xiàn)企業(yè)高級管理者的價值創(chuàng)造能力，并以此形成激勵。第四，平衡計分卡。這是一種融合了財務和非財務指標的績效考核方法，其核心思想是打破單純的財務考核，利用財務、客戶、內部運營、學習與成長這幾個影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素構建考核指標體系，建立評價體系，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)以及參與市場競爭的需要。在考核中，針對激勵員工的需要，企業(yè)可以對財務管理狀況進行分析，并結合內部運營情況考察員工的工作情況，同時根據(jù)員工的學習與成長分析激勵措施的效果。這樣，企業(yè)可以以此考核員工的工作績效成果，分析員工激勵措施中的不足，為企業(yè)優(yōu)化激勵機制提供反饋信息。

3.優(yōu)化薪酬結構，豐富財務激勵形式

薪酬是企業(yè)中最為重要的一項財務激勵因素，合理設計薪酬結構，能夠凸顯物質手段的激勵作用，激發(fā)、鼓勵企業(yè)員工挖掘自身潛力，提高工作的積極性和主動性，進而為企業(yè)創(chuàng)造績效。所以，在企業(yè)管理中，優(yōu)化員工的薪酬結構也成為建設財務激勵機制的重要措施。

目前，相關研究將一個合理的薪酬確定為由工資、年度獎金、長期激勵和福利構成的組合。其中，工資通常是指員工的固定收入，工資的制定標準與企業(yè)員工的職位、崗位相掛鉤，也與企業(yè)的發(fā)展情況以及當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展狀況相關聯(lián)。從激勵員工的角度來講，工資能夠起到的主要是保健作用，并不能體現(xiàn)出直接的激勵效果。年度獎金則與企業(yè)、部門當期財務年度的績效直接結合，通常來講，企業(yè)年度績效良好，直接參與其中的員工則會得到更多的獎金收益，反之，則無法獲得相應的獎勵。年度獎金直接影響員工的收入水平，因此，能夠產(chǎn)生一定的激勵作用。長期激勵則主要是和企業(yè)的長期業(yè)績增長相結合，主要針對企業(yè)決策層、高級經(jīng)理人制定的政策，目的是鼓勵其積極創(chuàng)新。福利則是包括健康保險、帶薪假期或退休金在內的一種薪酬形式，這對員工來講是一種間接報酬，也是激勵員工的一種重要手段。

根據(jù)薪酬構成的不同元素來看，年度獎金、長期激勵和福利能夠產(chǎn)生一定的激勵作用。因此，優(yōu)化薪酬結構，形成一個彈性的薪酬組合，對于激勵員工來講是十分重要的。

企業(yè)在財務管理中，應該以績效為導向，在員工的收入與工作目標的完成情況之間建立直接聯(lián)系，通過績效考核的方式，形成有彈性的薪酬結構。例如，針對具有專業(yè)技能的員工，應該根據(jù)其業(yè)務完成情況，提高年度獎金比例，并通過多元化的長期激勵手段，調動員工的積極性，提高財務激勵效果。

例如，參照美國企業(yè)在應對“委托－代理”矛盾和信息不對稱等問題時，所采取的長期激勵措施，我國企業(yè)可以進行引入和應用。其中比較典型的有延期支付現(xiàn)金計劃，即以企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績?yōu)榭己藰藴?，以發(fā)放現(xiàn)金的形式激勵員工，但是整個現(xiàn)金額度并不在當期完全支付，而是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務需要，與員工簽訂延期滾動支付計劃，在企業(yè)業(yè)績完成后第一年內支付整個獎勵的一部分，剩余部分在以后幾年支付，從而有效延長激勵時限，對管理者實現(xiàn)長期激勵。此外，還有股票期權激勵措施，即將員工的收入與企業(yè)的股票價格變動建立關系，企業(yè)按照約定的價格和數(shù)量售賣給員工一部分股票，跟隨股票的市價漲跌，考核企業(yè)績效，計算管理者的所得，從而將管理者的工作效果與企業(yè)的發(fā)展相關聯(lián)，形成長期激勵效果。

綜上，企業(yè)在建設財務激勵機制的過程中，應深入研究員工薪酬結構，明確構成薪酬的各要素所具備的激勵功能，然后針對不同元素采取差異化措施，構建合理的且具有彈性的薪酬結構，讓員工的努力與薪酬相匹配，從而實現(xiàn)對員工的長期激勵效果。

四、結語

總之，建立科學系統(tǒng)的財務激勵機制是企業(yè)實現(xiàn)高效發(fā)展的重要措施。目前我國企業(yè)在財務激勵機制建設中面臨諸多問題，企業(yè)應根據(jù)相關理論研究，分析當前激勵措施中存在的問題，并對癥下藥，不斷優(yōu)化激勵目標體系、加強績效管理、完善激勵方式，以提高企業(yè)管理的實效性，促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。