集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理面臨的形勢與對策認(rèn)識(shí)實(shí)踐

姜天華

（中國一重集團(tuán)有限公司，黑龍江 齊齊哈爾 161042）

當(dāng)前由于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，市場競爭十分激烈，使得企業(yè)兼并重組步伐加快，各行業(yè)為獲得進(jìn)一步發(fā)展，通過兼并、重組以及收購等方式，從而形成集團(tuán)型企業(yè)。集團(tuán)型企業(yè)是一種企業(yè)高級(jí)組織形式，其自身具有一定結(jié)構(gòu)復(fù)雜性以及人員龐大等特點(diǎn)，業(yè)務(wù)通常呈現(xiàn)出跨行業(yè)分布狀態(tài)，經(jīng)營管理模式呈現(xiàn)出多樣化。正是由于集團(tuán)型企業(yè)自身的復(fù)雜性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作開展中面臨了諸多問題。財(cái)務(wù)管理是管理工作的核心內(nèi)容，同時(shí)也是集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管的重要方式，由于集團(tuán)型企業(yè)結(jié)構(gòu)以及資金流向十分復(fù)雜，為加強(qiáng)內(nèi)部管理，通過開展財(cái)務(wù)管理工作，能夠規(guī)避多種問題，提高管理質(zhì)量。針對集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，需要采取針對性措施，提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)全面發(fā)展。

一、集團(tuán)型企業(yè)與財(cái)務(wù)管理概述

1.集團(tuán)型企業(yè)

集團(tuán)型企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)以及傳統(tǒng)集團(tuán)之間均具有一定差異性，集團(tuán)型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，主要指的是以一個(gè)或者多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大且具有投資中心功能的大型企業(yè)作為核心，若干個(gè)在資本以及技術(shù)方面具有密切聯(lián)系的企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)安排以及人事控制等多方面作為紐帶，形成的多層次經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展形成過程較為復(fù)雜，所牽涉的內(nèi)容較多，如企業(yè)資本流向等，集團(tuán)型企業(yè)并不是簡單的企業(yè)疊加，而是充分結(jié)合集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及特征，并對集團(tuán)型企業(yè)管理進(jìn)行優(yōu)化。集團(tuán)型企業(yè)具有規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜以及資金流動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)。集團(tuán)型企業(yè)具有多個(gè)相互關(guān)聯(lián)、屬于同一系統(tǒng)的多個(gè)法人治理結(jié)構(gòu)組織。

2.財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理指的是在一定整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)購置、資本融通以及現(xiàn)金流量等進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中的重要組成部分，主要是依據(jù)財(cái)務(wù)管理原則，組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)管理工作。簡單概述，財(cái)務(wù)管理是組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)并且處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。

二、集團(tuán)型企業(yè)開展財(cái)務(wù)管理的必要性

由于集團(tuán)型企業(yè)自身的特殊性，資產(chǎn)龐大，業(yè)務(wù)形式十分復(fù)雜，在日常運(yùn)營中極易出現(xiàn)多種問題，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)利益最大化，應(yīng)在集團(tuán)范圍內(nèi)開展財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)管理工作開展對集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展具有重要意義，主要可從以下幾方面闡述。

1.有利于強(qiáng)化管控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

戰(zhàn)略主要是對未來資源、環(huán)境以及收益的一種目標(biāo)與計(jì)劃，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，在集團(tuán)型企業(yè)中，其未來發(fā)展往往需要所管轄的子公司進(jìn)行共同建設(shè)，子公司的經(jīng)營目標(biāo)則主要是集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)與細(xì)化。在集團(tuán)型企業(yè)實(shí)際運(yùn)營過程中，子公司的定位、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源以及市場等均存在一定差異性，針對這一問題，通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，能夠?qū)⒆庸咀陨砝?，統(tǒng)籌至集團(tuán)整體部署中，從而加強(qiáng)集團(tuán)管控，從根本上實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作效率，還能夠?qū)ψ庸酒x集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為進(jìn)行糾正，從根本上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。由此能夠看出，財(cái)務(wù)管理工作開展，有利于加強(qiáng)集團(tuán)管控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.有利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的重要措施，通過開展財(cái)務(wù)管理工作，通過對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，掌握子公司的經(jīng)營變動(dòng)情況，還能夠掌握外部環(huán)境變化、內(nèi)部經(jīng)營調(diào)整以及各種潛在風(fēng)險(xiǎn)等。同時(shí)還需要通過財(cái)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)對子公司的利益劃分以及權(quán)責(zé)劃分。集團(tuán)型企業(yè)在運(yùn)營過程中，通過構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管控機(jī)制，能夠合理配置內(nèi)部有限資源，對投資方向進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)多個(gè)板塊之間的協(xié)調(diào)與互補(bǔ)，最終推動(dòng)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，充分發(fā)揮企業(yè)競爭優(yōu)勢，挖掘不同業(yè)務(wù)板塊中的經(jīng)營潛力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，從而有效應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)型企業(yè)核心競爭力。

3.有利于強(qiáng)化資金管理，提高資金使用效率

資金是企業(yè)得以發(fā)展的重要因素，集團(tuán)型企業(yè)在面對激烈的市場競爭時(shí)，需要發(fā)揮資金的重要性。若缺乏流動(dòng)資金，資金鏈斷裂，將會(huì)制約企業(yè)發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)無法生存。集團(tuán)型企業(yè)在運(yùn)營過程中，通過開展財(cái)務(wù)管理工作，能夠加強(qiáng)對資金管理，在集團(tuán)范圍內(nèi)，統(tǒng)一調(diào)配資金，提高資金流動(dòng)性，充分利用子公司的存量資金，降低外部資金需求，優(yōu)化資金成本，實(shí)現(xiàn)資金使用效率提升。同時(shí)財(cái)務(wù)管理工作開展，還能夠增強(qiáng)集團(tuán)與金融機(jī)構(gòu)的議價(jià)能力，針對不同業(yè)務(wù)，制定投入與產(chǎn)出比例，合理規(guī)劃資金，充分發(fā)揮資金效率。

4.創(chuàng)建信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，我國已經(jīng)步入了網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，在這一時(shí)代背景下，對財(cái)務(wù)工作提出了更高要求，傳統(tǒng)低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)已經(jīng)無法滿足財(cái)務(wù)管理的需求，需要推動(dòng)核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。利用高速發(fā)展的信息數(shù)據(jù)，搭建信息化平臺(tái)，從而對龐大且復(fù)雜的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，還能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，信息共享。信息化平臺(tái)的搭建，在一定程度上能夠發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用，財(cái)務(wù)分析主要立足于實(shí)際業(yè)務(wù)，對各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而為集團(tuán)科學(xué)決策提供參考與支持。

三、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨的問題

1.權(quán)利分配缺乏合理性

當(dāng)前集團(tuán)型企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，財(cái)務(wù)管理質(zhì)量低下，造成這一現(xiàn)象的主要原因是由于權(quán)利分配缺乏合理性，主要可從以下幾方面體現(xiàn)。首先過度分權(quán)則會(huì)導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)與集團(tuán)型企業(yè)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)相背離，集團(tuán)型企業(yè)無法充分協(xié)調(diào)子公司與集團(tuán)總部的統(tǒng)一?？偣緦ψ庸矩?cái)務(wù)狀況的監(jiān)控與了解較為困難，管理方面存在漏洞，將會(huì)制約財(cái)務(wù)監(jiān)控效果。其次過度分權(quán)則會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)總部無法對子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行約束，存在部分子公司，其管理層對集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理制度不重視，個(gè)人集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展與建設(shè)。最后從總公司角度闡述，若總公司財(cái)務(wù)監(jiān)控力度過大，則會(huì)引發(fā)多種問題，在這一情況下，子公司各種財(cái)務(wù)決策均需要上報(bào)至總公司，子公司財(cái)務(wù)人員工作積極性以及財(cái)務(wù)工作規(guī)劃受到影響，制約了子公司個(gè)性化發(fā)展。

2.缺乏明確的財(cái)務(wù)開展策略

在財(cái)務(wù)工作開展策略中，需要從多方面考慮多個(gè)問題，如融資行為、投資行為以及利潤分配等問題，因此策略研究的分析具有一定復(fù)雜性與多樣性。但在實(shí)際工作中，存在部分集團(tuán)型企業(yè)，并未制定出明確的資源財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，未針對融資規(guī)模以及融資方式進(jìn)行合理規(guī)劃，從而導(dǎo)致企業(yè)融資十分混亂，企業(yè)結(jié)構(gòu)缺乏合理性，同時(shí)也制約了財(cái)務(wù)管理工作開展，同時(shí)也增加了財(cái)務(wù)工作的風(fēng)險(xiǎn)。

3.財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)力度不足

集團(tuán)型企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，由于財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)力度不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理質(zhì)量低下，未發(fā)揮出財(cái)務(wù)管理作用。財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)力度不足，在一定程度上與集團(tuán)型企業(yè)自身大規(guī)模特點(diǎn)以及管理模式之間具有關(guān)聯(lián)性。大規(guī)模的集團(tuán)型企業(yè)，在運(yùn)行與管理過程中，所涉及到的部門以及人員相對復(fù)雜，管理工作量較大。其次在集團(tuán)型企業(yè)中，在反饋問題時(shí)，往往需要進(jìn)行多層審批，這也是集團(tuán)型企業(yè)管理中的重要組成部分。集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門在開展日常工作時(shí)，管理工作的執(zhí)行與落實(shí)，將會(huì)對集團(tuán)業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生直接影響。但在相關(guān)工作開展中，由于管理層次以及管理方式的原因，在財(cái)務(wù)資金撥付以及票據(jù)出具環(huán)節(jié)中，由于層次部門工作節(jié)奏存在差異性，使得財(cái)務(wù)管理工作無法及時(shí)落實(shí)。最后從管理人員角度闡述，自身意識(shí)不完善，缺乏良好的管理方式，制約財(cái)務(wù)管理開展效率。由此能夠看出，人員、制度以及工作組織形式等因素，均會(huì)對財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生影響，造成財(cái)務(wù)管理工作無法落實(shí)，制約集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展。

四、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題出現(xiàn)的原因

1.組織機(jī)構(gòu)與管理運(yùn)行模式不完善

集團(tuán)型企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，存在權(quán)利分配不合理問題，造成這一問題的主要原因與集團(tuán)型企業(yè)自身組織機(jī)構(gòu)以及管理運(yùn)行模式有直接關(guān)系。在集團(tuán)型企業(yè)中，最為顯著的特征則是企業(yè)總體規(guī)模較大，存在多個(gè)子公司。從原則角度闡述，在權(quán)責(zé)分配過程中，總公司享有最高決策權(quán)以及控制權(quán)。但在實(shí)際工作中，集團(tuán)公司管理者對這一認(rèn)知存在偏差，集團(tuán)管理人員產(chǎn)生錯(cuò)誤認(rèn)知，認(rèn)為財(cái)務(wù)工作是公司運(yùn)行以及發(fā)展的重要部門，需要由集團(tuán)總公司進(jìn)行管理與把控，不僅對財(cái)務(wù)部門工作十分重視，同時(shí)也反映出集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員受傳統(tǒng)企業(yè)管理理念影響較大。其次集團(tuán)公司對子公司實(shí)際業(yè)務(wù)流程以及工作內(nèi)容缺乏了解，也是導(dǎo)致權(quán)責(zé)分配不合理的重要原因。在開展管理工作時(shí)，統(tǒng)一采用適合集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理方法，這一財(cái)務(wù)管理方法并不適用部分子公司，從而制約財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)低下

集團(tuán)企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，由于財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)低下，并未及時(shí)學(xué)習(xí)新知識(shí)與新技能，導(dǎo)致自身知識(shí)儲(chǔ)備不完善，財(cái)務(wù)開展策略缺乏。財(cái)務(wù)管理人員在日常工作中，并未結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求以及趨勢，采用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方法，未在財(cái)務(wù)管理工作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與分析，工作思路調(diào)整不及時(shí)，未結(jié)合集團(tuán)型企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求，制定出適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理思路與方法，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)策略缺乏，財(cái)務(wù)管理質(zhì)量低下。其次在財(cái)務(wù)管理策略制定中，通常需要經(jīng)過長期的研究與分析，才能夠保證財(cái)務(wù)管理策略的適用性，但由于財(cái)務(wù)管理人員，在日常工作中不夠細(xì)心，不能對工作問題及時(shí)進(jìn)行總結(jié)與分析，即使制定出了財(cái)務(wù)管理策略，也無法保證財(cái)務(wù)管理策略的適用性，不利于集團(tuán)型企業(yè)的整體發(fā)展。

3.財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)型企業(yè)運(yùn)營不完善

針對財(cái)務(wù)管理工作開展中存在的落實(shí)力度不足的問題，為分析這一問題出現(xiàn)的原因，主要可從財(cái)務(wù)管理工作以及企業(yè)運(yùn)行兩個(gè)方向出發(fā)。在集團(tuán)型企業(yè)背景下，對財(cái)務(wù)管理工作的宏觀性以及整體性要求較高，在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，通常需要從整體角度出發(fā)，保證財(cái)務(wù)管控效果。財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)，對細(xì)節(jié)方面十分重視，這與集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作要求產(chǎn)生了一定沖突。從集團(tuán)性企業(yè)運(yùn)營與發(fā)展角度闡述，財(cái)務(wù)管理工作將對企業(yè)運(yùn)營產(chǎn)生重大影響，但企業(yè)自身的經(jīng)營與發(fā)展，極易受外部環(huán)境以及員工等因素影響，使得企業(yè)運(yùn)營中存在諸多不確定因素，財(cái)務(wù)部門是支持企業(yè)運(yùn)行的關(guān)鍵部門，財(cái)務(wù)管理制度落實(shí)，將會(huì)受到企業(yè)實(shí)際經(jīng)營與發(fā)展的制約。為保證集團(tuán)型企業(yè)利益與發(fā)展，部分財(cái)務(wù)管理制度會(huì)放寬要求，雖然體現(xiàn)出財(cái)務(wù)管理制度具有一定靈活性，但仍制約了財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)，不利于集團(tuán)型企業(yè)管理水平提升。

五、集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化措施

1.合理配置財(cái)務(wù)控制權(quán)，采用集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合

為保證財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，提高集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，需要合理配置財(cái)務(wù)控制權(quán)，可采用集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的方式。集權(quán)主要是強(qiáng)調(diào)統(tǒng)籌安排與統(tǒng)一管理，而分權(quán)是財(cái)務(wù)放權(quán)。需要明確的是，集團(tuán)型企業(yè)在管理中，采用過度控制以及過度放松的管理方式，均會(huì)出現(xiàn)多種問題。只有針對企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作重點(diǎn)，對權(quán)利以及管理責(zé)任進(jìn)行合理分配，才能夠從根本上保障財(cái)務(wù)管理工作開展質(zhì)量。其次還需要結(jié)合企業(yè)的管理能力以及所處發(fā)展階段，對財(cái)務(wù)控制權(quán)內(nèi)容以及力度進(jìn)行恰當(dāng)調(diào)整，嚴(yán)格依據(jù)總公司以及子公司的財(cái)務(wù)管理制度開展工作。不僅需要為子公司財(cái)務(wù)人員預(yù)留出充分的工作空間，同時(shí)還需要保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展應(yīng)當(dāng)始終與總公司保持一致，通過這一方式，能夠從根本上提升財(cái)務(wù)管理效率。最后為配合財(cái)務(wù)管理權(quán)利分配需求，企業(yè)需要優(yōu)化財(cái)務(wù)管理部門組織結(jié)構(gòu)，明確權(quán)利分配，一旦發(fā)現(xiàn)問題，能夠在第一時(shí)間明確責(zé)任主體，進(jìn)行問責(zé)。采用這一方式，能夠調(diào)動(dòng)員工工作積極性，還能夠提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，從根本上推動(dòng)集團(tuán)型企業(yè)全面發(fā)展。

2.準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

集團(tuán)型企業(yè)運(yùn)營的最主要目的則是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，但需要明確的是，盈利并不是集團(tuán)型企業(yè)的唯一目的。集團(tuán)型企業(yè)在運(yùn)營過程中，不僅需要考慮自身利益，還需要考慮員工、經(jīng)營者等相關(guān)利益者的共同利益，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化作為財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)，明確權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的新形勢下，除了需要追求企業(yè)的經(jīng)營利益，同時(shí)還需要重視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，只有在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，獲得長期穩(wěn)定生產(chǎn)的企業(yè)，才能夠?qū)崿F(xiàn)全面發(fā)展。企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，需要制定出完善的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，需要將企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)以及可持續(xù)目標(biāo)作為財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略制定的重要前提以及主要任務(wù)，保證財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略能夠滿足這兩方面內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)需要始終遵循財(cái)務(wù)管理原則，選擇恰當(dāng)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，明確集團(tuán)型企業(yè)投資、融資以及利潤分配等相關(guān)戰(zhàn)略，引導(dǎo)子公司能夠結(jié)合集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而制定完善的財(cái)務(wù)目標(biāo)，明確目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方法，提高管理水平與管理質(zhì)量。

3.抓好財(cái)務(wù)管理工作的全面落實(shí)與執(zhí)行

集團(tuán)型企業(yè)在運(yùn)營與發(fā)展過程中，通過抓好財(cái)務(wù)管理工作的落實(shí)與執(zhí)行，是保證財(cái)務(wù)管理工作有序開展、發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用的重要方式。集團(tuán)管理者以及領(lǐng)導(dǎo)，可成立財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)監(jiān)督小組，組內(nèi)成員主要是由從各個(gè)部門中選拔，選擇有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工，參與到財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)監(jiān)督工作中，重視財(cái)務(wù)管理的落實(shí)工作。在工作內(nèi)容選擇中，監(jiān)督小組可采用財(cái)務(wù)定期抽查以及現(xiàn)場管理相結(jié)合的方法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)中存在的問題，從而采取應(yīng)對措施，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的落實(shí)。其次為保證落實(shí)效果，企業(yè)管理者可將財(cái)務(wù)管理與績效考核相掛鉤，督促財(cái)務(wù)管理全面落實(shí)。最后為保障監(jiān)督以及管理人員能夠準(zhǔn)確判斷出財(cái)務(wù)管理工作落實(shí)情況，企業(yè)需要定期組織講座以交流會(huì)，提升小組成員的專業(yè)素質(zhì)以及監(jiān)管能力，全面推動(dòng)財(cái)務(wù)管理工作的落實(shí)，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

六、結(jié)語

集團(tuán)型企業(yè)在運(yùn)營與發(fā)展過程中，由于規(guī)模較大、涉及行業(yè)眾多、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，因而財(cái)務(wù)管理難度較大，在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，存在諸多問題，制約企業(yè)全面發(fā)展。針對這一問題，集團(tuán)型企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)抓好財(cái)務(wù)工作落實(shí)執(zhí)行，合理配置財(cái)務(wù)控制權(quán)，提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，推動(dòng)集團(tuán)型企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。