HRBP視角下人力資源組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及優(yōu)化策略探析

李迎志

（中海油服湛江監(jiān)督中心，廣東 湛江 524057）

近年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，行業(yè)、市場之間的競爭日益激烈，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢地位，就必須優(yōu)化自身的人資結(jié)構(gòu)，彰顯企業(yè)的凝聚力與向心力，提升企業(yè)的核心競爭實(shí)力。在企業(yè)管理過程中，人力資源的管理非常重要，企業(yè)如果不重視對人資組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，對人資部門相關(guān)資源缺乏合理配置，會影響企業(yè)人效的呈現(xiàn)，且對企業(yè)的全面發(fā)展也非常不利。此外，很多企業(yè)管理者并不懂人資管理的藝術(shù)與技巧，且在人力資源的相關(guān)管理工作中也沒有予以充分、必要的重視。無論是在人員招聘、培訓(xùn)工作上，還是在企業(yè)職工薪酬福利以及晉升機(jī)制上，都缺乏一定的全面性與先進(jìn)性，不利于對企業(yè)的人力資源實(shí)施更優(yōu)化的管理，人力資源成本得不到更好地管控，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。因此，利用HRBP的方法與技巧來不斷優(yōu)化企業(yè)的人力資源組織結(jié)構(gòu)，能夠?qū)ζ髽I(yè)的人資成本實(shí)施更好的管控，推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得更好提升，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

一、HRBP的概念及內(nèi)涵

所謂的HRBP，（HR Business Partner）主要指的是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，其是企業(yè)派駐到事業(yè)部或者各項業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者，作用在于協(xié)助企業(yè)的經(jīng)理或者單位高層在員工能力培養(yǎng)、人才挖掘與職業(yè)發(fā)展等方面開展與完善各項工作。

HRBP的工作內(nèi)容主要是推行并落實(shí)企業(yè)的人力資源制度規(guī)范、政策體系，并對企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)單元工作進(jìn)行協(xié)助與完善，逐步培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀的人力資源管理人才。為了能夠促進(jìn)HRBP的重要作用更好地發(fā)揮與呈現(xiàn)出來，結(jié)合企業(yè)或者其他業(yè)務(wù)部門的實(shí)施工作需求，提供更加特殊化、高效化的解決策略與方法，將人力資源及其價值更好地融合與嵌入到企業(yè)各業(yè)務(wù)模塊當(dāng)中，為企業(yè)的成長與發(fā)展提供人力支撐。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)人力資源部門的改革也進(jìn)一步深化，HRBP在企業(yè)發(fā)展中的作用也愈發(fā)重要。從當(dāng)前企業(yè)的人力資源發(fā)展情況分析，HRBP可分為戰(zhàn)略伙伴、操作經(jīng)理、緊急事件反應(yīng)者以及員工的仲裁，其中戰(zhàn)略伙伴的影響力最大。HRBP戰(zhàn)略伙伴的達(dá)成一般與個人因素、崗位設(shè)計與HR的組織架構(gòu)與預(yù)算密切相關(guān)。如個人的閱歷與技巧、業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作模式與溝通程度、崗位的職責(zé)范圍等等，這些都是影響HRBP作用發(fā)揮的重要因素。一個合格且成功的HRBP要具備一定的能力與特征，例如，能夠用專業(yè)的業(yè)務(wù)語言來對HR的管理問題進(jìn)行闡述；能夠?qū)I(yè)務(wù)部門的相關(guān)問題進(jìn)行更好的分析、了解與掌握，結(jié)合針對性的判斷提出更具彈性的解決方案。同時優(yōu)秀的HRBP也要善于應(yīng)用推動業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的績效管理模式，如人員的管理與績效的達(dá)成等等[1]。

二、企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

當(dāng)前，很多企業(yè)在人力資源組織結(jié)構(gòu)上存在很多局限和不足，影響和制約了企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的高效開展，不利于企業(yè)更好、更全面地發(fā)展。下面對企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析與探討。

1.人力資源組織結(jié)構(gòu)過于職能化與模式化

目前，在傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)中，很多都是以員工關(guān)系、薪資待遇、培訓(xùn)、績效以及招聘等為主的內(nèi)容劃分，這些模塊之間存在著相互獨(dú)立的關(guān)系，人力資源組織結(jié)構(gòu)存在內(nèi)部冗余與職能化問題，忽視了企業(yè)人力資源管理政策的制定、調(diào)整與反饋的重要性，影響人力資源管理部門工作效率的提升。與此同時，在人力資源管理體制的建立與完善上，很多企業(yè)或者單位的人力資源管理制度過于模式化，缺乏針對性、具體性與實(shí)效性。對于員工工作積極性的調(diào)動與創(chuàng)造性的激發(fā)非常不利，缺乏一定的人力資源戰(zhàn)略策略與方法，影響人力資源組織結(jié)構(gòu)作用的更好呈現(xiàn)。

2.人力資源組織結(jié)構(gòu)中缺乏HRBP崗位作用

在人力資源與連接業(yè)務(wù)方面，HRBP具有一定的橋梁作用。HRBP作用是否能夠更好地發(fā)揮出來，與企業(yè)管理人員的重視程度密切相關(guān)。一般來講，HRBP所適用的組織結(jié)構(gòu)主要有HR代表式與事業(yè)部式這兩種。其中，HR代表式的組織架構(gòu)都是從集團(tuán)總部或者總公司的人力資源管理部門派送HRBP到具體的業(yè)務(wù)單位中，輔助業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理或者工作人員進(jìn)行人力資源的高效化與現(xiàn)代化管理。這種人資管理模式雖然具有較為暢通的溝通渠道，但是，由于HRBP是空降到業(yè)務(wù)單位的，缺乏一定的人員信任度，對于業(yè)務(wù)單位的核心業(yè)務(wù)不能夠進(jìn)行全面、有效地溝通，那么匯總到總公司或者集團(tuán)HRBP的信息也是無效的，這會耗費(fèi)很多管理者的精力與時間，并不能夠?qū)RBP的作用更好地發(fā)揮出來；而在事業(yè)部的組織管理結(jié)構(gòu)中，HRBP的崗位屬于業(yè)務(wù)部門內(nèi)部崗位，其日常的管理與任免都由業(yè)務(wù)部門的相關(guān)管理人員進(jìn)行把控，但是，HRBP的權(quán)力相對缺乏一定的獨(dú)立性。在具體的業(yè)務(wù)工作中缺乏全局性，個人狹隘主義傾向較強(qiáng)，沒能更好地與公司利益以及戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，因而HRBP的崗位作用也沒能更好地展示出來[2]。

3.HRBP的管理人員素養(yǎng)與能力有待提升

當(dāng)前，很多企業(yè)都會設(shè)置人力資源管理部門，由于一些企業(yè)管理者并沒有對人力資源管理部門予以必要的重視，其他業(yè)務(wù)部門與人力資源管理部門之間的溝通、交流與配合較少。公司的整體業(yè)務(wù)水平多與業(yè)務(wù)人員的工作能力與專業(yè)素養(yǎng)密切相關(guān)，但是，很多企業(yè)的HRBP管理人員的素養(yǎng)并不高，業(yè)務(wù)能力與專業(yè)人資管理技能有待提升。例如，沒開展必要的培訓(xùn)工作，這會影響HRBP的作用發(fā)揮。

三、基于HRBP的人力資源組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化策略

面對當(dāng)前企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問題，通過對HRBP相關(guān)概念與內(nèi)涵的了解與掌握，不斷提出更加有效的人力資源組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略與方法，幫助企業(yè)更好地發(fā)展。下面對基于HRBP的人力資源組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的具體策略與方法展開探究與討論。

1.重視HRBP崗位結(jié)構(gòu)的多元化構(gòu)建

在優(yōu)化人力資源組織結(jié)構(gòu)時，結(jié)合HRBP崗位職能與作用，首先開展HR服務(wù)共享中心的建立與完善，并利用HR共享服務(wù)中心對各類事務(wù)性的工作進(jìn)行有效的應(yīng)對、處理與解決，使得基層的人力資源管理人員能夠從繁瑣、基礎(chǔ)性的工作中解脫出來，有更多的精力和時間去研究企業(yè)的人力資源架構(gòu)以及管理制度，并對人力資源管理制度中的局限與不足進(jìn)行調(diào)整與修訂。通過HR服務(wù)共享中心，能夠?qū)挝坏臋n案、薪酬、招聘與解聘手續(xù)等內(nèi)容進(jìn)行常規(guī)化處理，還能夠避免人力資源管理部門人員冗余等問題，節(jié)約一定的人力資源成本。與此同時，重視HR專家中心的建立，其能夠幫助企業(yè)的HRBP更好地站在公司發(fā)展的戰(zhàn)略高位上思考人力資源管理中的缺陷和弊端，幫助企業(yè)更好地制定與完善人力資源管理機(jī)制。如果企業(yè)的HRBP缺乏一定的業(yè)務(wù)能力，那么會影響工作效率與效果的呈現(xiàn)。但是通過HR專家中心的建立與持續(xù)性的完善，能夠為HRBP提供更為全面的戰(zhàn)略支撐與技術(shù)保障，對于人力資源組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化非常有利。

2.重視HRBP專業(yè)人才的選拔與晉升

HRBP人才的業(yè)務(wù)能力與專業(yè)水平會影響企業(yè)的人力資源管理效率與品質(zhì)。HRBP崗位必須要具備過硬的專業(yè)能力與業(yè)務(wù)水平，重視HRBP專業(yè)人才的選拔，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際現(xiàn)狀，明確HRBP的綜合評價指標(biāo)，并對相關(guān)激勵與晉升機(jī)制進(jìn)行完善。通過對HRBP人才的選拔、培養(yǎng)、測評，才能夠挖掘出更加專業(yè)、優(yōu)秀的人才，促進(jìn)HRBP的人才選拔更加公正、公平化，推動企業(yè)人力資源成本的更好降低，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)崗與增效。與此同時，在對HRBP人才進(jìn)行測評時，要對HRBP的未來發(fā)展?jié)摿Α椥运茉炝σ约耙酝臉I(yè)績進(jìn)行綜合評價，通過挖掘HRBP的潛力，能夠?qū)RBP人才的崗位作用與職業(yè)價值發(fā)揮到最佳，還能夠輔助企業(yè)實(shí)施更加科學(xué)、有效的人力資源管理工作。此外，在HRBP人才的晉升方面，企業(yè)必須要制定更為明確且清晰的晉升機(jī)制與流程，能夠讓HRBP人才知曉如何去晉升、如何去提升自己，從而使得HRBP能夠更加知曉自己努力的方向，有利于提升HRBP人才的工作積極性與能動性。同時，也有利于激發(fā)HRBP的創(chuàng)造性能力，這能夠為企業(yè)人力資源組織結(jié)構(gòu)的更好優(yōu)化提供幫助，推動企業(yè)的人力資源管理效率與整體水平得到更好的提高[3]。

3.建立暢通的溝通渠道

在優(yōu)化企業(yè)人資組織結(jié)構(gòu)時，HRBP要加強(qiáng)與企業(yè)管理人員或者人力資源業(yè)務(wù)部門人員進(jìn)行溝通與交流，全面地了解企業(yè)的人資管理現(xiàn)狀，這樣才能夠幫助企業(yè)制定更加完善與高效的人資管理制度，幫助企業(yè)的管理者作出更加科學(xué)、合理的決策。如果企業(yè)管理人員與HRBP之間缺乏暢通的溝通與交流，那么很難將一些人資管理信息反饋給企業(yè)的管理者，進(jìn)而對于企業(yè)人資管理中的具體問題也很難得到解決。如果HRBP沒有企業(yè)管理者的支持與認(rèn)可，那么HRBP在人力資源組織結(jié)構(gòu)中的作用就很難發(fā)揮出來，并不利于輔助企業(yè)管理者管理好公司。因此，重視企業(yè)管理者與HRBP之間溝通渠道的建立，通過頻繁的溝通與交流，管理者能夠?qū)Ξ?dāng)前企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀與實(shí)際問題進(jìn)行了解，并指示HRBP去積極處理與解決與業(yè)務(wù)相關(guān)的問題，有利于提升HRBP的工作效率與水平。

四、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)的人力資源管理工作中，傳統(tǒng)的人力資源管理多圍繞人員招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)等基礎(chǔ)性內(nèi)容開展，這樣的人資管理組織結(jié)構(gòu)過于單一化與模式化，缺乏一定的效能推動企業(yè)更好的發(fā)展。而利用HRBP來對企業(yè)的人力資源組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重建，能夠使得企業(yè)的HRBP更好地從基礎(chǔ)性、模式化的工作中解脫出來，有更多的時間與精力去制定并健全企業(yè)的人力資源管理制度，不斷幫助企業(yè)降低成本、增加人效，推動企業(yè)更好的發(fā)展。