企業(yè)全面預(yù)算管理與成本管理實(shí)務(wù)探究
——以XY化學(xué)工業(yè)有限公司為例

謝小霞

(陜西省煤田地質(zhì)集團(tuán)有限公司，陜西 西安 710021)

0 引言

隨著化工企業(yè)生產(chǎn)成本上升壓力的進(jìn)一步加大，成本占收入比、生產(chǎn)原料單位完成成本均呈較快上升趨勢，企業(yè)競爭變得越來越激烈[1-3]。對(duì)于XY公司這類剛開始進(jìn)入商業(yè)化運(yùn)營的甲醇生產(chǎn)企業(yè)而言，面對(duì)激烈的市場競爭和低銷售價(jià)格、高煤價(jià)的市場環(huán)境，依靠企業(yè)自身尋求未來可持續(xù)發(fā)展已勢在必行。XY公司目前成本管理本著“抓兩頭、控中間”的原則，以降本減虧為主線，努力實(shí)現(xiàn)裝置“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運(yùn)行，完成年度生產(chǎn)和減虧任務(wù)。如何降耗、降本，做好成本控制，是企業(yè)管理必修的課題，也是公司生存的必修課。針對(duì)XY公司預(yù)算管理與成本管理現(xiàn)狀及存在的問題，闡述了實(shí)行全面預(yù)算管理和成本管控的措施和方法，以期對(duì)其他化工企業(yè)提高預(yù)算管理及成本管理水平起到借鑒作用。

1 全面預(yù)算管理與成本管控

全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)或過程的總稱[4-6]。在成本為王的年代，成本領(lǐng)先已成為現(xiàn)代企業(yè)重要的競爭戰(zhàn)略。成本控制從最初的成本降低發(fā)展為成本規(guī)劃，成本控制持續(xù)改進(jìn)。全過程控制、全員控制成為全面預(yù)算管理與成本控制的核心理念。“全過程”是指預(yù)算管理與成本管控流程的全程化，即不能僅停留在指標(biāo)的下達(dá)、編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算及成本管控的執(zhí)行和監(jiān)控、分析和調(diào)整、考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理與成本管控的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用；“全員”是指全面預(yù)算與成本管控要全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義，一層是指“目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，每一個(gè)參與者都要建立“成本”“效益”意識(shí)；另一層是指企業(yè)資源在各部門間的協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過程。成本控制作為企業(yè)管理的重要部分，應(yīng)與其他管理融為一體。將成本控制與全面預(yù)算相結(jié)合已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，打造成本核心競爭力的重要手段。

2 全面預(yù)算管理中存在的問題

XY公司全面預(yù)算管理前期執(zhí)行中，已與成本管控相結(jié)合實(shí)施，但仍存在預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足、未與考核緊密結(jié)合等問題[7-10]。

2.1 多數(shù)員工對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足

由于受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，全面預(yù)算管理執(zhí)行前期，XY公司部分員工認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算指標(biāo)只是制約支出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)算編制難以站在全局高度，容易造成就數(shù)字編數(shù)字，編制結(jié)果容易出現(xiàn)“人造數(shù)字”現(xiàn)象。同時(shí)，部分員工認(rèn)為預(yù)算數(shù)據(jù)受市場因素不斷變化的影響，難以預(yù)測，于是在編制預(yù)算時(shí)會(huì)充分的進(jìn)行預(yù)留，這就造成了預(yù)算編制的極大不確定性，妨礙了全面預(yù)算差異分析，掩蓋了公司經(jīng)營中存在的問題。

2.2 考核尚未與預(yù)算執(zhí)行緊密結(jié)合

前期XY公司在預(yù)算管理中也存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。一是預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏嚴(yán)格的相互監(jiān)督牽制制度，“先花后算”情況較多，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差較大。二是由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算考評(píng)制度，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，致使預(yù)算考核未能很好地起到獎(jiǎng)勤罰懶、調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。

2.3 預(yù)算編制缺乏“利潤中心”概念

XY公司在編制預(yù)算時(shí)通常是由職能部門上報(bào)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門匯總進(jìn)行編制。若財(cái)務(wù)部門在下發(fā)預(yù)算模版時(shí)，沒有在預(yù)算編制細(xì)節(jié)上做好說明，容易導(dǎo)致職能部門上報(bào)的數(shù)據(jù)口徑五花八門、無法匯總。此外，各職能部門編制預(yù)算時(shí)缺乏“利潤中心”的概念，容易導(dǎo)致高報(bào)費(fèi)用和低報(bào)利潤，僅從部門利益出發(fā)，未能站在公司全局的高度上考慮利潤目標(biāo)，因此編制的預(yù)算需要經(jīng)過多次的“討價(jià)還價(jià)”后才能正式確定。

3 全面預(yù)算管理優(yōu)化的思路與對(duì)策

3.1 修正思想認(rèn)識(shí)、建立預(yù)算理念

實(shí)施全面預(yù)算管理，必須在全公司范圍內(nèi)樹立預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的理念。在預(yù)算管理流程中，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算，使公司自上而下、全員化地建立起全面預(yù)算管理理念。

3.2 完善全面預(yù)算編制過程

在預(yù)算啟動(dòng)時(shí)，明確預(yù)算編制原則，完善全面預(yù)算編制過程。有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接、關(guān)系明確，以保證整個(gè)預(yù)算的綜合平衡。具體過程為，公司成立預(yù)算管理委員會(huì)，提出公司總目標(biāo)和部門分目標(biāo)，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作；財(cái)務(wù)部組織相關(guān)部門召開預(yù)算專題會(huì)議，對(duì)上年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行回顧和總結(jié)，對(duì)數(shù)據(jù)口徑進(jìn)行定義和明確，逐步建立預(yù)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫；各職能部門根據(jù)預(yù)算編制原則制定本部門的預(yù)算方案，報(bào)送財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部匯總后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)；經(jīng)過溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。

3.3 建立全面預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制

建立全面預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，自上而下把目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體指標(biāo)目標(biāo)，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。同時(shí)，將各級(jí)部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。在關(guān)鍵指標(biāo)體系的運(yùn)作中應(yīng)注意兩點(diǎn)：其一，設(shè)置指標(biāo)時(shí)，要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等不同崗位特點(diǎn)來確定指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要堅(jiān)持“以人為本”的原則，做到適時(shí)獎(jiǎng)評(píng)，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點(diǎn)和不足，以最大限度地調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性。

3.4 搭建全面預(yù)算信息化平臺(tái)

全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)的作用主要表現(xiàn)在兩方面。一是有了高效的全面預(yù)算信息系統(tǒng)，通過計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)，將預(yù)算數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，在執(zhí)行時(shí)沒有人為“討價(jià)還價(jià)”的余地，實(shí)現(xiàn)剛性自動(dòng)控制；二是保證了預(yù)算的科學(xué)性，各項(xiàng)收支預(yù)算在信息系統(tǒng)支持下能自動(dòng)實(shí)現(xiàn)匹配，使預(yù)算編制更加合理、準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)收集更及時(shí)、廣泛，預(yù)算執(zhí)行趨勢分析更加可靠。由于領(lǐng)導(dǎo)層能實(shí)時(shí)查詢預(yù)算信息，加大了預(yù)算考核力度，保證了預(yù)算考核的公平、公正。

4 成本管控優(yōu)化的思路與對(duì)策

XY公司將全面預(yù)算管理與成本管控緊密結(jié)合，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)定不移走低成本發(fā)展之路，對(duì)成本管控提出以下管控思路與對(duì)策。

4.1 “抓兩頭，控中間”把降本減虧落到實(shí)處

所謂“兩頭”一是原材料的供應(yīng)成本，二是產(chǎn)品銷售收入；“中間”是指生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程的成本費(fèi)用。企業(yè)的經(jīng)營績效構(gòu)成從宏觀上看，可分“兩頭”加“中間”，“兩頭”是不以公司經(jīng)營意志而變化的，是由市場經(jīng)濟(jì)自發(fā)形成的，雖然公司經(jīng)營中無力改變，但仍然可通過審時(shí)度勢適時(shí)制定并優(yōu)化原材料采購和產(chǎn)品銷售策略。最關(guān)鍵的還是“控中間”，即抓好全過程的、全員性的成本預(yù)算，節(jié)約降耗、節(jié)能減排，提升操作水平，改善技術(shù)指標(biāo)；這是企業(yè)自身通過加強(qiáng)管理、采取有效的激勵(lì)機(jī)制所能實(shí)現(xiàn)的一個(gè)管理重要環(huán)節(jié)，即實(shí)現(xiàn)向管理要效益的過程。

4.2 加強(qiáng)成本管理及生產(chǎn)管理手段

有效的成本管理以及先進(jìn)的生產(chǎn)管理手段是企業(yè)各項(xiàng)工作有效進(jìn)行的基礎(chǔ)條件，因此，首先要不斷完善生產(chǎn)系統(tǒng)以及生產(chǎn)全過程的管理，做到原料及廢料的綜合利用，以最低的生產(chǎn)成本造就出更好質(zhì)量的產(chǎn)品；其次是通過對(duì)企業(yè)進(jìn)行成本分析，制定出有效的成本預(yù)算與目標(biāo)控制管理，力爭實(shí)現(xiàn)成本控制與考核工作的高效結(jié)合；最后，是以科學(xué)的手段，將科學(xué)發(fā)展觀以及可持續(xù)發(fā)展觀深入貫徹到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)過程中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。

4.3 做好成本管理和成本分析工作

一是繼續(xù)深入開展“雙增雙節(jié)”活動(dòng)，通過技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化生產(chǎn)工藝，增加效益，積極開展降本減虧、修舊利廢、小改小革等活動(dòng)，樹立節(jié)能降耗、節(jié)約減支的成本管理理念，使公司各項(xiàng)成本費(fèi)用支出科學(xué)、合理、可控；二是加強(qiáng)成本分析工作，通過成本分析，能夠正確判斷企業(yè)在某一階段所開展的成本工作是否達(dá)到相應(yīng)的預(yù)算條件，同時(shí)針對(duì)企業(yè)成本的升降及變動(dòng)找出變動(dòng)的原因，分析自己與同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)相比存在的差距與不足，進(jìn)而提出更加有效的降低成本的途徑與方法；三是建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向型績效考核機(jī)制，制定合理有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，將績效考核作為激勵(lì)性薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，通過精細(xì)化管理和績效考核工作的實(shí)施，不僅激發(fā)了公司員工參與管理的熱情和積極性，也充分挖掘了員工技術(shù)創(chuàng)新的潛力，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。

4.4 推行班組預(yù)算管理

班組是構(gòu)成企業(yè)的“細(xì)胞”，集合了組織生產(chǎn)、材料預(yù)算核算、定員定崗、工資考核等諸多功能，是成本管理的起點(diǎn)和落腳點(diǎn)。因此，持續(xù)持久地開展班組成本核算，促進(jìn)節(jié)能降耗、節(jié)支降費(fèi)，是建設(shè)節(jié)約型企業(yè)的有效途徑。首先，班組成本核算工作要有完整的管理體系，做到班組預(yù)算、核算工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；其次，量化班組預(yù)算考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算定性指標(biāo)定量化、定量指標(biāo)精細(xì)化；三是制定班組預(yù)算考核細(xì)則，嚴(yán)格考核，硬性兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)管理主體責(zé)權(quán)的統(tǒng)一。通過班組預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營全過程的有效延伸，努力開創(chuàng)“人人想成本、人人算成本、人人降成本”的成本管理工作新局面，為建設(shè)節(jié)約型企業(yè)、提高企業(yè)整體競爭實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益提供強(qiáng)有力的支撐。不僅如此，降本增效在企業(yè)也形成了一種文化，員工均形成了自覺的修舊利廢和勤儉節(jié)約的意識(shí)，把節(jié)約“每一分錢”“每一度電”“每一滴水”當(dāng)成一種習(xí)慣和美德。

5 結(jié)語

以XY公司為案例，針對(duì)成本管理及全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題，提出了優(yōu)化成本管理及全面預(yù)算管理的思路和對(duì)策。在目前“成本為王”的時(shí)代，尤其是技術(shù)密集型的化工生產(chǎn)企業(yè)的管理必須以成本管理為核心，而穩(wěn)健的全面預(yù)算管理，正是企業(yè)進(jìn)行成本管控的有效手段。公司通過成本管控和全面預(yù)算管理，可以達(dá)到降本、降耗、減少年度虧損的目標(biāo)?？傊骖A(yù)算管理是成本管理的基礎(chǔ)，而成本管理和控制必須依靠全面預(yù)算來落實(shí)。通過全面預(yù)算，將成本指標(biāo)層層分解和落實(shí)，劃分責(zé)任部門、中心，據(jù)此進(jìn)行成本控制及差異分析，從而做到“心中有數(shù)”和成本管理的“有的放矢”。