建筑企業(yè)資金集中管理內(nèi)控體系建設(shè)

張楠

摘要：資金集中管理作為建筑企業(yè)發(fā)展關(guān)注的焦點(diǎn)，也是構(gòu)建內(nèi)控體系的基礎(chǔ)內(nèi)容。本文在了解當(dāng)前資金集中管理內(nèi)容及模式的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的內(nèi)控缺陷，分析如何強(qiáng)化資金集中管理，并提出有效措施，以此為加快建筑企業(yè)發(fā)展步伐奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；資金集中管理；內(nèi)控；規(guī)章制度；管控能力；管理意識

從二十世紀(jì)八十年代開始，隨著社會經(jīng)濟(jì)水平的提高，我國市場中涌現(xiàn)出大批量的集團(tuán)企業(yè)，并加強(qiáng)了有關(guān)資金管理的研究力度。尤其是在從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)后，資金集中管理得到了企業(yè)集團(tuán)的重視與推廣。了解當(dāng)前建筑企業(yè)資金集中管理情況可知，大部分企業(yè)集團(tuán)都會構(gòu)建“集團(tuán)總公司-子公司-項目部-作業(yè)隊”的四級管理模式，不僅涉及層次較多，而且整體結(jié)構(gòu)非常繁瑣，在實(shí)踐發(fā)展中經(jīng)常有資金得不到有效利用，既會限制企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，又會帶來大量無法解決的難題。因此，下面對建筑企業(yè)資金集中管理內(nèi)控體系進(jìn)行深入研究，以期為實(shí)踐體系建設(shè)提供有效依據(jù)。

一、概述

簡單來講，資金集中管理是指如何將建筑企業(yè)成員單位暫時閑置、分散的資金整合到一起，并交給集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配與管控。在這一背景下，總部可以全面掌控資金流動方向，盤活存量資金，并提升資金周轉(zhuǎn)速度，這樣不僅能保障每筆資金都獲取最大效益，而且可以為每個缺少資金支持的項目提供幫助[1]。

現(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式主要分為以下幾種：其一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。此時，集團(tuán)總部擁有資金審批管理權(quán)，且所有支出都要交給集團(tuán)財務(wù)部門管控。這種模式雖然能控制收支平衡，減少現(xiàn)金流出，但也會降低整體操作的靈活性，且無法激發(fā)企業(yè)員工減少資金消耗的熱情；其二，備用金撥付模式。成員單位的收入都會積聚在集團(tuán)財務(wù)部門中，但集團(tuán)會撥付備用金，其可以交給成員單位自主決定，在支付后要將相關(guān)單據(jù)上報給集團(tuán)財務(wù)部門，并繼續(xù)補(bǔ)充；其三，結(jié)算中心模式。通過構(gòu)建非獨(dú)立法人的結(jié)算中心，為各成員單位進(jìn)行內(nèi)部往來結(jié)算、外部資金收付等業(yè)務(wù)；其四，財務(wù)公司模式。這種模式屬于我國經(jīng)濟(jì)體制革新下的全新內(nèi)容，此時財務(wù)公司屬于獨(dú)立法人單位，從行政角度分析屬于集團(tuán)總部，但業(yè)務(wù)來往會受銀監(jiān)會的監(jiān)管，具備投融資、結(jié)算等功能。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的內(nèi)控缺陷

（一）相關(guān)制度的缺陷

了解當(dāng)前建筑企業(yè)發(fā)展情況可知，資金集中管理模式依舊處于實(shí)踐期，因此在發(fā)展中沒有完善的管理制度作為依據(jù)。雖然現(xiàn)階段已經(jīng)有部分企業(yè)集團(tuán)結(jié)合預(yù)期管理要求提出了有關(guān)規(guī)章制度，但結(jié)合實(shí)踐工作對比可知，存在嚴(yán)重的不適宜性。若在實(shí)踐發(fā)展中全面推廣，很容易影響企業(yè)內(nèi)部效益，并限制企業(yè)資金應(yīng)用效率，最終必然會增加建筑企業(yè)發(fā)展中的安全風(fēng)險[2]。

（二）內(nèi)控能力的缺陷

要想做好資金集中管理工作，最為關(guān)鍵的是加強(qiáng)內(nèi)控管理水平。但了解當(dāng)前建筑企業(yè)發(fā)展情況可知，因?yàn)閮?nèi)控制度不健全，內(nèi)控執(zhí)行力也沒有達(dá)到預(yù)期效果，致使集團(tuán)總部也無法進(jìn)行全面管控。這樣不僅會增加運(yùn)行期間的內(nèi)控風(fēng)險，而且會影響資金利用率。

（三）管理意識的缺陷

以往建筑企業(yè)會結(jié)合承包經(jīng)營責(zé)任制激發(fā)員工積極性，但在提出資金集中管理后，大部分款項都會在集團(tuán)公司賬戶中進(jìn)行收支，且其具備完善的資金付款審批規(guī)定。在這一背景下，部分項目負(fù)責(zé)人并不了解資金集中管理模式，相反會考慮資金集中管理后是否可以給項目部及時撥付資金，是否影響整體施工進(jìn)度。同時，資金聚集到集團(tuán)本部中，會降低工程所在地區(qū)的銀行存款。因此，他們更希望將存款放在本項目的開戶銀行中，這樣不僅操作方便，而且可以減少上級管理費(fèi)用與申請付款手續(xù)。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因在于，項目員工對資金集中管理的作用與內(nèi)容了解不多，且沒有結(jié)合實(shí)踐運(yùn)行效果進(jìn)行全面思考，更沒有從時代變遷入手，構(gòu)建完善的管理意識。

三、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金集中管理的建議

（一）完善規(guī)章制度

為了保障建筑企業(yè)資金集中管理工作可以有序落實(shí)，以內(nèi)控制度體系為依據(jù)，不斷優(yōu)化財務(wù)資金集中管理制度至關(guān)重要。通過整合當(dāng)前建筑企業(yè)發(fā)展情況，在完善資金集中管理制度時，要從以下兩點(diǎn)入手：其一，確保實(shí)踐管理制度與企業(yè)財務(wù)基本管理制度屬于分離狀態(tài)，這樣有助于優(yōu)化企業(yè)資金集中管理制度的落實(shí)效果，確保其可以在實(shí)踐工作中展現(xiàn)出積極作用；其二，要想實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)資金效益的最大化，必須要從內(nèi)控管理體系入手，做好全面預(yù)算管理工作，并提出具有精細(xì)化特征的預(yù)算管理模式[3]。這樣不僅能科學(xué)規(guī)劃建筑企業(yè)施工內(nèi)容，而且可以在集中管理資金的基礎(chǔ)上，有序落實(shí)預(yù)算內(nèi)容。

（二）提升管控能力

要想達(dá)到預(yù)期資金集中管理目標(biāo)，建筑企業(yè)要加強(qiáng)自身內(nèi)控管理建設(shè)力度，并由此充分融合資金管理與企業(yè)管理工作。針對新時代發(fā)展提出的要求，通過構(gòu)建內(nèi)控體系，特別是財務(wù)內(nèi)控體系，能有效結(jié)合企業(yè)財務(wù)與戰(zhàn)略管理內(nèi)容。在這一背景下，建筑企業(yè)在推廣資金集中管理工作時，財務(wù)內(nèi)控可以對資金管理工作進(jìn)行事前、事中及事后的全面管理，并根據(jù)實(shí)踐發(fā)展需求提出有效的融資方案，且可以研究賬內(nèi)資金變化，認(rèn)真核查相關(guān)信息等。此時，整合研究實(shí)踐發(fā)展涌現(xiàn)出的各類問題，可以有效降低企業(yè)在施工生產(chǎn)期間引發(fā)資金風(fēng)險的概率，并可以針對問題設(shè)計有效處理措施。從集團(tuán)總部角度分析，通過明確董事會、管理層及監(jiān)事會的權(quán)責(zé)，在建設(shè)企業(yè)內(nèi)控框架時，充分展現(xiàn)董事會的作用，在實(shí)踐運(yùn)行中充分展現(xiàn)監(jiān)事會的監(jiān)督職能，這樣不僅能讓三者彼此牽制與制衡，而且可以促使內(nèi)部控制體系有序運(yùn)行。而分公司作為建筑企業(yè)發(fā)展的核心內(nèi)容，要在管理層提出明確的上報審批制度，這樣有助于保障決策期間不會出現(xiàn)越級或越權(quán)等不良行為。項目部門作為施工業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)單位，管理團(tuán)隊要結(jié)合企業(yè)內(nèi)控制度，及時將工作期間遇到的問題上傳到有關(guān)部門。由于經(jīng)營模式與區(qū)域存在差異，建筑企業(yè)在設(shè)立分公司時，要根據(jù)工程項目類型的差異劃分到不同的分公司實(shí)施管控，這種模式不僅能降低集團(tuán)總部的內(nèi)控壓力，而且可以提升整體管理質(zhì)量。同時，統(tǒng)籌管理不同類型的施工項目，能充分展現(xiàn)分公司的專項優(yōu)勢，并達(dá)到預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。

（三）強(qiáng)化管理意識

為了達(dá)到預(yù)期建筑企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在建設(shè)資金集中管理內(nèi)控體系時，還要構(gòu)建與之相對的資金風(fēng)險防控系統(tǒng)，以此科學(xué)調(diào)節(jié)資金流轉(zhuǎn)階段產(chǎn)生的各類風(fēng)險，進(jìn)而避免資金在應(yīng)用過程中涌現(xiàn)出大量不穩(wěn)定因素。同時，為了降低企業(yè)資金集中管理出現(xiàn)風(fēng)險概率，建筑企業(yè)相關(guān)管理部門還要針對這一系統(tǒng)組建風(fēng)險管理委員會，并積極向各部門員工宣傳風(fēng)險及防控工作的重要性，這樣不僅能激發(fā)部門員工的風(fēng)險意識，而且可以從潛移默化中控制風(fēng)險概率。另外，若是在運(yùn)行期間，企業(yè)資金鏈出現(xiàn)風(fēng)險，管理部門要及時向企業(yè)提出預(yù)警，并提供對應(yīng)的處理措施加以參考，這樣有助于控制資金影響范圍，并降低實(shí)際風(fēng)險對企業(yè)發(fā)展的威脅程度[4]。在新時代下，員工作為各項管理措施有序落實(shí)的主要影響因素，因此集團(tuán)總部需要全面強(qiáng)化員工管理意識，確保他們可以在整合以往工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，形成端正的工作態(tài)度。

四、結(jié)論

綜上所述，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，各行企業(yè)的資金管理產(chǎn)生了新的變化，尤其是對建筑企業(yè)而言，其在轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式的基礎(chǔ)上，逐漸向集中管理優(yōu)化。雖然整體發(fā)展速度非常迅猛，但建筑企業(yè)資金集中管理依舊存在很多問題，如內(nèi)控體系不完善、管理制度不健全等，這些內(nèi)容既會增加整體發(fā)展的資金風(fēng)險，又會限制企業(yè)發(fā)展步伐。因此，在新時代背景下，不管是企業(yè)集團(tuán)還是下屬部門都要明確資金集中管理模式的獨(dú)特優(yōu)勢，并結(jié)合自身發(fā)展需求與方向，建設(shè)有效的資金集中管理內(nèi)控體系，只有這樣才能保障企業(yè)資金得到有效管控。財

參考文獻(xiàn)：

[1]王柏香.建筑公司資金的集中管理模式研究——以H公司為例[J].當(dāng)代會計，2019 （2X）：136-137.

[2]劉揚(yáng).淺議如何加強(qiáng)建筑企業(yè)集團(tuán)資金活動內(nèi)部控制[J].金融經(jīng)濟(jì)，2019（16）：218-219.

[3]鄧向紅.淺談完善建筑企業(yè)內(nèi)控管理制度的措施[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊，2017（16）：235-236.

[4]潘樹成.建筑施工企業(yè)資金管理存在的問題及對策探討[J].中國經(jīng)貿(mào)，2018（6）：148-150.