跟杰克·韋爾奇學(xué)，在危機(jī)中如何“贏”

路江涌　蔡春華

2020年3月2日“全球第一CEO”、GE前董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇去世。杰克·韋爾奇是一個(gè)傳奇人物，他提出的六西格瑪、戰(zhàn)略制訂三步驟和五頁(yè)幻燈片法、活力曲線、群策群力、無(wú)邊界組織等管理理念和工具，都對(duì)全球企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

在杰克·韋爾奇提出的諸多管理工具中，有一個(gè)始終不變的核心，那就是“贏”。杰克·韋爾奇在全球暢銷書《杰克·韋爾奇自傳》之后出版的一本管理思想集的書名就是《贏》，足以見證“贏”在杰克·韋爾奇管理思想中的核心地位。那么，什么是“贏”呢？

贏的涵義（ winning）

《贏》的英文書名是“Winnlng”，是個(gè)動(dòng)名詞，而不是一個(gè)動(dòng)詞。如果書名是“Win”，所表達(dá)的意思是如何獲勝，但書名是“Winning”，作者要表達(dá)的意思就是如何保持贏的狀態(tài)和心態(tài)，看中的不是一時(shí)一地輸贏的結(jié)果，而是贏的過(guò)程。

漢字“贏”由亡、口、月、貝、凡等五個(gè)部分構(gòu)成，分別代表“贏”必須具備的五個(gè)要素（見圖1）。第一部分的“亡”，代表危機(jī)意識(shí)，說(shuō)的是要隨時(shí)了解所處環(huán)境的危險(xiǎn)和變化。另外， “亡”也有一切歸零、空杯心態(tài)的意思;第二部分的“口”，代表溝通，說(shuō)的是要善于在內(nèi)部和外部進(jìn)行溝通和傳播;第三部分的“月”，代表時(shí)間，是指贏需要通過(guò)時(shí)間積累，日積月累然后厚積薄發(fā);第四部分的“貝”，說(shuō)的是贏所必須具備的人力資源、資金、社會(huì)資源等;第五部分的“凡”代表平常心，是指在“贏”的過(guò)程中要有一顆平常心，才能寵辱不驚，臨危不懼。

“贏”的四項(xiàng)基本原則

韋爾奇在《贏》中提出了企業(yè)管理的四條基本原則（見表1），這四條基本原則和“贏”的涵義密切相關(guān)，分別強(qiáng)調(diào)了使命感和價(jià)值觀、坦誠(chéng)溝通、業(yè)績(jī)考核和平等文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性。

韋爾奇在《贏》正文中的第一句話是：“我又要談?wù)撌姑蛢r(jià)值觀了，讀者們，原諒我吧”。 “使命感”和“價(jià)值觀”在很多管理書籍中都可以看到，但韋爾奇的過(guò)人之處，在于他對(duì)幾乎用濫的詞匯有著異乎尋常的理解。

對(duì)于使命，他認(rèn)為很多公司經(jīng)常掛在墻上的“重視產(chǎn)品質(zhì)量”

“重視售后服務(wù)”、“顧客至上”都是陳腔濫調(diào)，商學(xué)院對(duì)這種錯(cuò)誤做法也在起著推波助瀾的作用。韋爾奇提出，使命所回答的問(wèn)題是： “我們的業(yè)務(wù)如何才能贏？”;而價(jià)值觀則需要在管理實(shí)踐中得到貫徹，如果價(jià)值觀不能在實(shí)踐中堅(jiān)決貫徹，那就“沒(méi)多大用處”。對(duì)于使命和價(jià)值觀的關(guān)系，韋爾奇進(jìn)一步認(rèn)為公司的使命和價(jià)值觀必須融為一體、相互促進(jìn)、共同發(fā)揮作用，而不應(yīng)相互背離。

從韋爾奇的論述中，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)使命的貫徹和價(jià)值觀的落實(shí)不會(huì)一蹴而就，而是需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間日積月累的。所以說(shuō)，使命和價(jià)值觀與時(shí)間（“月”）有關(guān)。

華為的案例可以用來(lái)說(shuō)明韋爾奇的深刻洞見以及這條原則的精深之處。眾所周知，華為的核心價(jià)值觀是： “以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，而華為使命的核心是“為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”。

華為是很多企業(yè)的標(biāo)桿，很多企業(yè)也把“以客戶為中心”作為自己企業(yè)的“核心價(jià)值觀”，編進(jìn)企業(yè)文化手冊(cè)并把它“掛在墻上”。但是，華為不是把“以客戶為中心”作為一種口號(hào)，而是建立了以客戶為中心的一整套戰(zhàn)略、組織和營(yíng)銷體系，把“以客戶為中心”滲透到了整個(gè)組織和管理過(guò)程之中。因此，華為公司的核心價(jià)值觀承接著它的愿景、使命和戰(zhàn)略，彼此之間保持著高度的一致性。

韋爾奇的“在經(jīng)營(yíng)管理的任何環(huán)節(jié)都保持坦誠(chéng)的態(tài)度”這一原則與“口”有關(guān)，強(qiáng)調(diào)的是管理中的溝通能力。韋爾奇認(rèn)為，坦誠(chéng)能把更多的人吸引到對(duì)話中，并通過(guò)對(duì)話產(chǎn)生更多的想法。同時(shí)，坦誠(chéng)也可以加快推進(jìn)的速度，節(jié)約管理措施落實(shí)過(guò)程中的成本。因此，在危機(jī)管理中，保持坦誠(chéng)的溝通態(tài)度有助于相關(guān)方建立彼此間的信任，提高危機(jī)處理的效率。

韋爾奇的“發(fā)揮業(yè)績(jī)甄別的力量并建立精英化的組織”這一原則與“貝”有關(guān)，強(qiáng)調(diào)的是考評(píng)在企業(yè)中的重要作用。通用電氣公司的一個(gè)代表性考評(píng)方法是把員工分成三個(gè)類別：最好的20%、中間的70%和最差的10%。這個(gè)考評(píng)方法也被很多其他的公司，包括大量的中國(guó)企業(yè)所借鑒。韋爾奇認(rèn)為，保護(hù)表現(xiàn)不佳的員工總是會(huì)產(chǎn)生反作用力，管理中最糟糕的事情是保護(hù)那些表現(xiàn)不佳的員工，這反而會(huì)使他們受到傷害。

韋爾奇的“捍衛(wèi)每個(gè)個(gè)體的尊嚴(yán)與發(fā)言權(quán)”這一原則與“凡”有關(guān)，強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)中營(yíng)造一種公開、公平和公正的文化氛圍。韋爾奇認(rèn)為，需要在企業(yè)內(nèi)建立一種人們能夠自由表達(dá)想法的體系，只有這樣員工才能夠自由發(fā)表意見和產(chǎn)生新的想法，那種一切由老板說(shuō)了算的作法早已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今這個(gè)時(shí)代了。

韋爾奇雖然沒(méi)有把危機(jī)意識(shí)列入管理的基本原則，但他在論述完上述4項(xiàng)管理基本原則之后，專門討論了危機(jī)管理，并認(rèn)為危機(jī)意識(shí)是在復(fù)雜營(yíng)商環(huán)境下討論所有管理問(wèn)題的基礎(chǔ)和常識(shí)。危機(jī)意識(shí)和“贏”的組成部分“亡”密切相關(guān)，我們將在下文中詳細(xì)討論。

在了解韋爾奇“贏”的四項(xiàng)基本原則之后，我們需要知道到底怎么才能“贏”。這就是韋爾奇的“六步為贏法”。

六步為“贏”法

韋爾奇不僅十分注重使命，他在戰(zhàn)略方面也有過(guò)人之處。與德魯克類似，韋爾奇沒(méi)有專門寫過(guò)關(guān)于戰(zhàn)略的書，但是在《贏》的第三部分“如何贏得競(jìng)爭(zhēng)”中，韋爾奇全面、完整、詳細(xì)的論述了他的戰(zhàn)略思想。

韋爾奇戰(zhàn)略思想的特征是簡(jiǎn)潔有力，不故弄玄虛，他一直反對(duì)把戰(zhàn)略搞得太復(fù)雜。在《贏》以及后來(lái)的《商業(yè)的本質(zhì)》中，他提出戰(zhàn)略了“5頁(yè)幻燈片法”（見表2）。

我們把這五個(gè)步驟，加上韋爾奇極為重視的“使命”因素（即“你為什么要贏？”），總結(jié)為六步為“贏”法。

韋爾奇的五張PPT分別回答了企業(yè)的五個(gè)管理問(wèn)題：Where、 Who、 When、 What、How 。這五點(diǎn)的管理意涵對(duì)應(yīng)著企業(yè)地利、人和、天時(shí)、資源和能力。如果把這五個(gè)管理問(wèn)題理解成韋爾奇的戰(zhàn)略思想，那么關(guān)于使命的強(qiáng)調(diào)可以回答另一個(gè)至關(guān)重要的管理問(wèn)題，即為什么要贏，也就是Why。以上的“使命+戰(zhàn)略”構(gòu)成了韋爾奇的六步為“贏”法。

韋爾奇的戰(zhàn)略思想有三個(gè)特點(diǎn)：第一個(gè)特點(diǎn)是他的“競(jìng)爭(zhēng)思維”，這和戰(zhàn)略內(nèi)容有關(guān)。從第一頁(yè)到第五頁(yè)P(yáng)PT的主題可以看出，韋爾奇始終關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。是韋爾奇不關(guān)心客戶嗎？并非如此，這和GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略有關(guān)，要維持GE某一業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)“數(shù)一數(shù)二”的地位，關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是必須的。

但是，韋爾奇的“競(jìng)爭(zhēng)觀”又和以波特為代表的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)觀不同，例如他問(wèn)“你的競(jìng)技場(chǎng)是什么樣的？”，使用的是“競(jìng)技場(chǎng)”一詞而非“產(chǎn)業(yè)”，他認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不僅僅來(lái)自行業(yè)之內(nèi)。這一思想和哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授麥克拉思不謀而合，她在其《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終結(jié)》也提出“競(jìng)技場(chǎng)”的概念，指出“產(chǎn)業(yè)”屬于傳統(tǒng)工業(yè)概念，它適合于相對(duì)穩(wěn)定的工業(yè)時(shí)代。這對(duì)我們思考戰(zhàn)略有很大的啟發(fā)。

第二個(gè)特點(diǎn)是他的“速度維度”，這和戰(zhàn)略過(guò)程有關(guān)。韋爾奇一再?gòu)?qiáng)調(diào)靈活的戰(zhàn)略制定方法（可以稱之為“輕戰(zhàn)略”），他認(rèn)為應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法（在書中他委婉的提出他并不認(rèn)可“戰(zhàn)略大師”將戰(zhàn)略變成一門高深莫測(cè)的科學(xué)），而采用極為簡(jiǎn)潔的“三步法”以適應(yīng)外界的變化：制定方向大致正確的規(guī)劃;找到合適的人;不斷探索實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的路徑。這也是很有現(xiàn)實(shí)意義的，戰(zhàn)略制定過(guò)程的傳統(tǒng)做法是：企業(yè)花大價(jià)錢邀請(qǐng)一家咨詢公司，然后咨詢公司和企業(yè)一起舉行多場(chǎng)聲勢(shì)浩大的討論，最后制定出一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃文本并按照這個(gè)文本執(zhí)行下去。韋爾奇認(rèn)為，這種方法已經(jīng)不能適應(yīng)日新月異的時(shí)代，他認(rèn)為擁有超過(guò)30萬(wàn)名員工、多元化的GE應(yīng)該像街邊的小店一樣，能夠唯快不破、反應(yīng)敏捷以及坦誠(chéng)開放。韋爾奇是這么說(shuō)、也是這么做的，在他任內(nèi)他邀請(qǐng)全球人力資源大師戴維·尤里奇在GE導(dǎo)入“群策群力”、 “無(wú)邊界組織”等實(shí)驗(yàn)，成功的將GE從一家臃腫的機(jī)構(gòu)變成相對(duì)靈活的組織。

第三個(gè)特點(diǎn)是他的“增長(zhǎng)思維”，韋爾奇非常重視增長(zhǎng)，在有機(jī)增長(zhǎng)方面也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為企業(yè)增長(zhǎng)有兩條途徑，一是“開創(chuàng)新事物”（即進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域），一是“并購(gòu)”。在他任內(nèi)，韋爾奇成功的找到了GE增長(zhǎng)的兩大引擎：金融和媒體，并對(duì)此進(jìn)行了一系列的并購(gòu)，大幅提高了這兩大業(yè)務(wù)對(duì)GE的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

盡管在伊梅爾特時(shí)代人們對(duì)韋爾奇的“去工業(yè)化”多有詬?。ㄔ谝撩窢柼氐闹鲗?dǎo)下，201 5年GE也基本退出了金融業(yè)務(wù)），但是我們認(rèn)為在韋爾奇時(shí)代，這是他正確的選擇，對(duì)GE也是“正確的戰(zhàn)略選擇”。當(dāng)時(shí)“日本制造”對(duì)GE造成了巨大的沖擊，使GE多個(gè)業(yè)務(wù)變得“大眾化”，是韋爾奇開辟了新的“增長(zhǎng)曲線”，帶領(lǐng)GE進(jìn)入新的價(jià)值空間。從這個(gè)角度看，這是一個(gè)“好戰(zhàn)略”。

六步為贏法體現(xiàn)了韋爾奇的戰(zhàn)略思維（競(jìng)爭(zhēng)思維、速度思維、增長(zhǎng)思維），是韋爾奇成就GE商業(yè)帝國(guó)戰(zhàn)略思想的精髓和精華，也是韋爾奇“贏”的心法和手法。

“贏”的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力

“贏”這個(gè)象形字拆解開來(lái)，第一個(gè)字就是“亡”， “亡”字代表危機(jī)。韋爾奇非常重視危機(jī)管理，他在《贏》這本書里專門劈出一章寫危機(jī)管理。韋爾奇提出面對(duì)危機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者需要做五個(gè)方面的假設(shè)（見表3）。

首先，要充分估計(jì)危機(jī)的嚴(yán)重性。以當(dāng)前的新冠疫情危機(jī)為例，雖說(shuō)全國(guó)大多數(shù)地區(qū)已經(jīng)多日維持了確診患者零增長(zhǎng)，但病毒因人口聚集而加速傳播，甚至從海外輸入的可能性都存在。為此，面對(duì)危機(jī)，管理者必須具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見力，對(duì)危機(jī)可能發(fā)生的多種情況進(jìn)行情景規(guī)劃。韋爾奇建議，面對(duì)每次危機(jī)，都要基于多種情景做出假設(shè)，其中必須包括可能的最壞情況。

其次，要主動(dòng)和利益相關(guān)方溝通。韋爾奇說(shuō)，消息無(wú)法被完全封鎖，沒(méi)有不透風(fēng)的墻，而唯一的解決辦法是主動(dòng)溝通，掌握主動(dòng)權(quán)。在當(dāng)今的媒體傳播環(huán)境中，企業(yè)如果不能做到坦誠(chéng)溝通是非常危險(xiǎn)的。有很多事情，即使你不說(shuō)，也有人會(huì)說(shuō)，而且到最后，你不得不說(shuō)，可能說(shuō)了也白說(shuō)。

第三，身處危機(jī)之中，企業(yè)要密切關(guān)注和高度重視利益相關(guān)方的情況和態(tài)度，不能充耳不聞。2008年汶川地震之后，萬(wàn)科董事局主席王石曾因?yàn)檎f(shuō)“萬(wàn)科捐200萬(wàn)元是合適的”而成為輿論的焦點(diǎn)。多年以后，王石反思當(dāng)時(shí)的做法，說(shuō)“當(dāng)發(fā)現(xiàn)我的個(gè)人言論對(duì)公司的影響力比想象中大的時(shí)候，我其實(shí)理應(yīng)從公司角度考慮更多一些。”因此，身處危機(jī)之中，企業(yè)要保持對(duì)外界反饋的感知力，就算你不聽，別人還會(huì)說(shuō)，而且會(huì)有更多人說(shuō)，到了最后你還得聽。

第四，需要用動(dòng)態(tài)的視角來(lái)看待危機(jī)，在危機(jī)過(guò)程中因地、因時(shí)調(diào)整處理方式，并力爭(zhēng)能夠利用危機(jī)，進(jìn)行組織變革，不要讓危機(jī)中的損失白白浪費(fèi)。韋爾奇說(shuō)， “危機(jī)呼喚改革。有時(shí)候，對(duì)工作流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)就足夠了，但這經(jīng)常都不足以解決根本問(wèn)題?！币虼耍C(jī)之中需要保持敏捷的行動(dòng)力，不能被危機(jī)嚇得手足無(wú)措。

第五，雖然很多時(shí)候危機(jī)比你想象的要更嚴(yán)重，但即使在最嚴(yán)重的危機(jī)中，也需要假設(shè)你可以挺過(guò)來(lái)，而且要從危機(jī)的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)在危機(jī)過(guò)程中就應(yīng)該開始了。韋爾奇說(shuō)， “所有危機(jī)，不管你再怎么討厭它，都能給人提供很好的教訓(xùn)。你應(yīng)該盡最大的可能挖掘每一次危機(jī)的價(jià)值，并且一有機(jī)會(huì)就同他人分享?！币虼耍C(jī)是寶貴的經(jīng)歷，企業(yè)必須在危機(jī)中不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。比在危機(jī)中失敗更可怕的，是在危機(jī)后失憶。

韋爾奇關(guān)于危機(jī)的五個(gè)假設(shè)對(duì)應(yīng)著五種危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力，即預(yù)見力、溝通力、感知力、行動(dòng)力和學(xué)習(xí)力。這五種危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力也解決危機(jī)中五類行為陷阱的方法，這五類行為陷阱包括：勿視、勿言、勿聽、勿動(dòng)、勿思。

我們可以把韋爾奇的五種危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)一步總結(jié)為危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)五力模型（見圖2）。在這個(gè)模型中，危機(jī)學(xué)習(xí)力是核心，企業(yè)進(jìn)行危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)和危機(jī)管理的目的是通過(guò)危機(jī)進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高組織能力。要想進(jìn)行危機(jī)學(xué)習(xí)，企業(yè)必須首先具有危機(jī)預(yù)見力，在危機(jī)發(fā)生之前和危機(jī)過(guò)程中遇見到危機(jī)的來(lái)臨和變化。在能夠預(yù)見危機(jī)的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要具備危機(jī)行動(dòng)力，能夠高效的對(duì)危機(jī)進(jìn)行反應(yīng)和處理。

除了能夠預(yù)見到危機(jī)和做出行動(dòng)之外，企業(yè)還需要具備與內(nèi)部和外部進(jìn)行溝通的危機(jī)溝通力。此外隨時(shí)保持對(duì)外界反饋的感知能力，密切跟蹤危機(jī)的變化，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，在最大程度上降低危機(jī)的損害，并爭(zhēng)取從危機(jī)中獲益。

當(dāng)今世界危機(jī)頻發(fā)的另一個(gè)重要原因是數(shù)字化時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，企業(yè)內(nèi)部和外部的利益相關(guān)方以前所未有的更緊密的方式連接了起來(lái)，一個(gè)傳統(tǒng)意義上的小危機(jī)，可能會(huì)因?yàn)閿?shù)字化傳播演化成一次大危機(jī)。在《商業(yè)的本質(zhì)》這本書里，韋爾奇就“大數(shù)據(jù)時(shí)代的危機(jī)管理”專門進(jìn)行了論述，提出了大數(shù)據(jù)時(shí)代危機(jī)管理的四個(gè)原則（見表4）。

雖然韋爾奇沒(méi)有明確指出來(lái)，但大數(shù)據(jù)時(shí)代危機(jī)管理的四個(gè)原則體現(xiàn)了“信”的重要性。大數(shù)據(jù)時(shí)代的危機(jī)中，企業(yè)應(yīng)該怎么說(shuō)、怎么做，都圍繞著一個(gè)“信”字。 “信”意味著信息、信用、信任和信心，在大數(shù)據(jù)時(shí)代危機(jī)管理的這四個(gè)“信條”顯得尤為重要。

首先，在危機(jī)之前，企業(yè)應(yīng)該做的最重要的事情是獲取“信息”，避免因忽視危機(jī)可能到來(lái)的相關(guān)信息而遭受灰犀牛事件的打擊。面對(duì)危機(jī)，那些能夠及時(shí)甚至提前獲取危機(jī)信息的企業(yè)，往往都能快速抓住危機(jī)帶來(lái)的商機(jī)。

其次，在危機(jī)早期，企業(yè)面臨危機(jī)帶來(lái)的巨大不連續(xù)性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)、員工心態(tài)和客戶關(guān)系等都面臨巨大挑戰(zhàn)。在這個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)該做的最重要的事情是展示“信心”，證明企業(yè)有信心和能力渡過(guò)危機(jī)，和利益相關(guān)方共同創(chuàng)造更加美好的未來(lái)。

第三，在危機(jī)中期，危機(jī)帶來(lái)的不連續(xù)性和不確定性持續(xù)上升。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)最應(yīng)該做的事情是贏得員工、伙伴、社會(huì)、政府的“信任”，與利益相關(guān)方同舟共濟(jì)，渡過(guò)難關(guān)。

最后，當(dāng)危機(jī)即將結(jié)束，生存下來(lái)的企業(yè)會(huì)面臨更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)在這個(gè)階段可能面臨現(xiàn)金不足、資金鏈緊張、供應(yīng)鏈中斷等問(wèn)題。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該最大程度地運(yùn)用“信用”，通過(guò)在危機(jī)中的良好表現(xiàn)，贏得社會(huì)的尊重和支持，爭(zhēng)取從銀行、政府、合作伙伴那里獲得更多貸款、政策和業(yè)務(wù)支持。

結(jié)尾

當(dāng)人們?cè)诳畤@“紅利時(shí)代”即將過(guò)去，我們將進(jìn)入一個(gè)“后紅利時(shí)代”的時(shí)候，事實(shí)上，我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“危機(jī)時(shí)代”。如何在危機(jī)時(shí)代減少危險(xiǎn)，爭(zhēng)取機(jī)會(huì)，韋爾奇的危機(jī)管理思想無(wú)疑能給我們很多啟發(fā)。他的使命感和憂患意識(shí)、 “贏”的四項(xiàng)基本原則、六步為“贏”戰(zhàn)略方法、危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)“五力模型”，以及大數(shù)據(jù)時(shí)代危機(jī)處理的四個(gè)“信條”，對(duì)于正處于危機(jī)中的我們有很大的啟示意義。

基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金杰出青年基金（ 71525004）

本文責(zé)任編輯：劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

路江涌：北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，《共演戰(zhàn)略》作者蔡春華：北京和君咨詢有限公司資深咨詢師