危機(jī)時(shí)期的勞動(dòng)關(guān)系管理

受新冠肺炎疫情影響，全球的企業(yè)特別是中小企業(yè)，尤其是航空、旅游、零售、餐飲、娛樂(lè)等服務(wù)型行業(yè)都面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)、財(cái)務(wù)壓力。很多服務(wù)型企業(yè)面臨客流下降、收入減少、難以維持正常運(yùn)行的情況。清華、北大聯(lián)合研究團(tuán)隊(duì)在近期對(duì)中國(guó)995家中小企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)研報(bào)告顯示，受疫情影響，接近30%的企業(yè)在2020年的營(yíng)業(yè)收入下降幅度將超過(guò)50%，其中80%以上的企業(yè)無(wú)法維持三個(gè)月的生存。就連擁有350家門(mén)店、年?duì)I業(yè)額超53億元的中國(guó)最大西北菜餐飲連鎖企業(yè)——西北莜面村，也表示如果疫情持續(xù)，現(xiàn)金流不足以支撐太久。令人欣慰的是，西貝攸面村后來(lái)獲得了浦發(fā)銀行1.2億元貸款。但另一家曾經(jīng)名噪一時(shí)的娛樂(lè)企業(yè)-K歌之王，就沒(méi)有那么幸運(yùn)oK歌之王已經(jīng)宣布與200多名員工解除勞動(dòng)合同;若有30%的員工不同意該方案，公司將進(jìn)入破產(chǎn)清算。

與此同時(shí)，疫情對(duì)國(guó)外服務(wù)型企業(yè)的影響也同樣嚴(yán)峻。即使在全球范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的八大零售商，如沃爾瑪、星巴克、麥當(dāng)勞等，也面臨著關(guān)閉部分店面帶來(lái)的收入損失，以及全球供應(yīng)鏈?zhǔn)芤咔橛绊懀湓诿绹?guó)商店里供應(yīng)不足的問(wèn)題。有國(guó)外報(bào)道甚至聲稱(chēng)，新冠肺炎導(dǎo)致美國(guó)破產(chǎn)人數(shù)將會(huì)超過(guò)死亡人數(shù)。疫情終會(huì)過(guò)去，但這些情況確實(shí)反映出了危機(jī)時(shí)期企業(yè)管理問(wèn)題的重要性。

為了幫助受到疫情影響、經(jīng)營(yíng)困難的中小企業(yè)，中國(guó)多地政府已經(jīng)出臺(tái)了相關(guān)扶持政策，包括金融支持，減輕稅費(fèi)負(fù)擔(dān)，降低運(yùn)營(yíng)成本以及提供穩(wěn)崗補(bǔ)貼等舉措。減輕稅費(fèi)方面的政策則包括為租戶(hù)減免租金，對(duì)生產(chǎn)所用的電、氣、水等，實(shí)行欠費(fèi)不停工的措施，允許企業(yè)以后再補(bǔ)交。這些措施對(duì)中小企業(yè)而言無(wú)疑是雪中送炭，扶持企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。在國(guó)外，由于疫情影響經(jīng)濟(jì)，美國(guó)、法國(guó)、荷蘭等國(guó)家也在三月中旬，各自推出了新冠疫情稅收減免政策（ tax relief），包括減稅、補(bǔ)貼等。

筆者此次探討的受疫情影響的危機(jī)管理，主要以此次受到影響較大的行業(yè)如服務(wù)業(yè)企業(yè)為例，來(lái)進(jìn)行分析和闡述。這些企業(yè)有不少是勞動(dòng)密集型。以西貝莜面村為例，該企業(yè)總成本的30%是人工成本。人工成本和勞動(dòng)關(guān)系有密切聯(lián)系，筆者認(rèn)為，企業(yè)在應(yīng)對(duì)危機(jī)試圖控制人工成本的同時(shí)，還需謹(jǐn)慎進(jìn)行勞動(dòng)關(guān)系管理。

對(duì)人工成本的管控，首先要保證勞動(dòng)者的合法權(quán)益。因此，相應(yīng)的管理措施應(yīng)該做到合法合規(guī)。此處的法律指的是勞動(dòng)合同法，相關(guān)規(guī)定則包括人社部的通知等。勞動(dòng)關(guān)系宜在企業(yè)和勞動(dòng)者之間取得平衡。勞動(dòng)關(guān)系中的企業(yè)和勞動(dòng)者就像一個(gè)天平的兩端，如果天平倒向雇主一方，勞動(dòng)者權(quán)益得不到合理的保障，會(huì)影響社會(huì)穩(wěn)定，影響消費(fèi)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng);如果天平過(guò)于倒向勞動(dòng)者一方，則有可能造成企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)重。央行行長(zhǎng)易綱在2018年陸家嘴論壇上曾提到，中國(guó)的小微企業(yè)貢獻(xiàn)了80%的就業(yè)。如果這些小微企業(yè)減少用人甚至裁員，破產(chǎn)清算，則會(huì)對(duì)就業(yè)產(chǎn)生較大影響。

危機(jī)時(shí)期勞動(dòng)關(guān)系方面的法律規(guī)定

關(guān)于如何妥善處理疫情防控期間人力資源、勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題，人社部下發(fā)了《關(guān)于妥善處理新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防控期間勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題的通知》， “企業(yè)因受疫情影響導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難的，可以通過(guò)與職工協(xié)商一致采取調(diào)整薪酬、輪崗輪休、縮短工時(shí)等方式穩(wěn)定工作崗位.盡量不裁員或者少裁員。符合條件的企業(yè)，可按規(guī)定享受穩(wěn)崗補(bǔ)貼。企業(yè)停工停產(chǎn)在一個(gè)工資支付周期內(nèi)的，企業(yè)應(yīng)按勞動(dòng)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)支付職工工資。超過(guò)一個(gè)工資支付周期的，若職工提供了正常勞動(dòng)，企業(yè)支付給職工的工資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。職工沒(méi)有提供正常勞動(dòng)的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)發(fā)放生活費(fèi)，生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)按各省、自治區(qū)、直轄市規(guī)定的辦法執(zhí)行?！?/p>

國(guó)外通常做法，也是在勞動(dòng)法基礎(chǔ)上提出臨時(shí)用的指導(dǎo)性意見(jiàn)，指導(dǎo)企業(yè)在危機(jī)時(shí)期的勞動(dòng)關(guān)系管理。以美國(guó)為例，美國(guó)勞動(dòng)部關(guān)于疫情期勞動(dòng)關(guān)系發(fā)布的規(guī)定顯示，只要是員工提供勞動(dòng)，雇主就要支付全薪。如果減少業(yè)務(wù)，關(guān)閉店面，即便不裁員，如果員工沒(méi)有進(jìn)行工作，企業(yè)可以支付零薪酬。從員工角度來(lái)講，后者對(duì)收入沖擊可能會(huì)很大，而且員工對(duì)工作安排并無(wú)控制權(quán)。

美國(guó)國(guó)家稅務(wù)局的規(guī)定是，雇員因?yàn)橐咔楸桓綦x或者因?yàn)樾枰疹櫤⒆樱梢垣@得總共80個(gè)小時(shí)帶薪假;雇主這部分支出可以獲得全額補(bǔ)償，其形式為抵消工薪稅（payrolltax），在美國(guó)工薪稅是雇主為雇員繳納的社會(huì)福利稅。這項(xiàng)政策節(jié)約了企業(yè)成本，雇員也看似享受了福利，但實(shí)際上雇員的成本來(lái)自自己未來(lái)的福利。類(lèi)似的稅收減免政策美國(guó)政府在2008年金融危機(jī)時(shí)候也用過(guò)。

應(yīng)對(duì)危機(jī)中勞動(dòng)關(guān)系管理的五策略

從勞動(dòng)關(guān)系管理的角度的角度而言，筆者對(duì)危機(jī)時(shí)期勞動(dòng)關(guān)系的管理，提出以下五個(gè)應(yīng)對(duì)策略。盼望能對(duì)困境之中開(kāi)始心意慌亂、方寸未定的企業(yè)有所借鑒和啟發(fā)。

策略1盡量不裁員或少裁員

企業(yè)不裁員或少裁員，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)有好處。如果關(guān)閉企業(yè)、遣散員工，表面看，企業(yè)短期內(nèi)的負(fù)擔(dān)會(huì)下降。但是疫情過(guò)后，隨著消費(fèi)水平的回復(fù)反彈，服務(wù)業(yè)企業(yè)用工肯定要加增。企業(yè)恢復(fù)生產(chǎn)需要重新雇用大量人員，同時(shí)也需要花費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆?、物力、?cái)力來(lái)培訓(xùn)這些新員工。因此，企業(yè)應(yīng)從短期和長(zhǎng)期兩方面進(jìn)行考慮，短期內(nèi)選擇不裁員、少裁員、穩(wěn)定員工隊(duì)伍，與員工渡過(guò)難關(guān)。如此，疫情過(guò)后才可以迅速全面恢復(fù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。此外，對(duì)于員工而言，也需要引導(dǎo)員工從長(zhǎng)期的角度看待問(wèn)題，認(rèn)識(shí)到在困難的時(shí)廝口企業(yè)一起度過(guò)，接受一些薪資方面的調(diào)整，保住了企業(yè)，也就保住了自己的工作，長(zhǎng)期對(duì)員工也有好處。

策略2雙方協(xié)商

無(wú)論以何種方式、何種方法來(lái)調(diào)整薪酬，企業(yè)都需要與員工協(xié)商，得到員工的認(rèn)同和支持。關(guān)于如何協(xié)商，勞動(dòng)關(guān)系管理的通常建議是：

溝通前置。有的企業(yè)由雇主單方做出決定，然后直接通知員工。這種做法會(huì)讓員工感到企業(yè)的決定很突然，進(jìn)而難以接受，甚至產(chǎn)生怨恨。為了避免這些情況的出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先把企業(yè)面臨的困難，以及應(yīng)對(duì)困難的設(shè)想方案，與員工進(jìn)行真誠(chéng)溝通，爭(zhēng)取先取得大部分員工的支持，再做出決定。

溝通宜坦誠(chéng)公開(kāi)。企業(yè)應(yīng)努力與員工建立信任關(guān)系，形成企業(yè)和員工的命運(yùn)共同體、共度難關(guān)。有的企業(yè)在這個(gè)時(shí)候常常不愿意向員工詳細(xì)介紹企業(yè)面臨的困難和財(cái)務(wù)方面的狀況，而直接通知員工調(diào)薪方案。這一方式很有可能引發(fā)員工的猜忌，懷疑企業(yè)有所隱瞞而不愿意支付薪酬。坦誠(chéng)公開(kāi)的溝通有助企業(yè)贏得員工的理解，也就更容易與員工協(xié)商達(dá)成方案。

在危機(jī)中，勞動(dòng)關(guān)系處理得好，可以幫助企業(yè)渡過(guò)危機(jī)。但是，在經(jīng)營(yíng)壓力大的情況下，企業(yè)錯(cuò)誤的勞動(dòng)關(guān)系處理方法，則有可能加劇員工對(duì)企業(yè)的不信任，使得勞資關(guān)系更加趨于緊張，甚至走向破裂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加困難，在極端情況下甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。

下面是兩個(gè)體現(xiàn)在危機(jī)時(shí)期勞動(dòng)關(guān)系管理重要性的典型案例。

案例1：施樂(lè)公司

1980年，施樂(lè)公司一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部面對(duì)來(lái)自歐洲、日本公司的競(jìng)爭(zhēng)，其本身產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足，成本過(guò)高，陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)。如果希望重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力，該事業(yè)部需要節(jié)約大約三百萬(wàn)美金的生產(chǎn)成本。 一開(kāi)始管理層能想到的解決方案，就是裁掉整個(gè)事業(yè)部，這波及180名員工將被裁員。這一消息剛一放出，就引起了員工的強(qiáng)烈不滿(mǎn)。如果任由事態(tài)發(fā)展下去，工會(huì)組織員工罷工，將會(huì)給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)更大危機(jī)。

關(guān)鍵時(shí)刻，管理層改變策略，采取了一個(gè)完全不同的方法。管理層拿出誠(chéng)意，與員工協(xié)商，達(dá)成了一個(gè)協(xié)議：管理層保證不裁員，但是需要員工參與一起解決企業(yè)危機(jī)。在這一協(xié)議下，公司決定將組建一個(gè)由八名全職工作的成員組成的“危機(jī)研究小組”，他們將用6個(gè)月的時(shí)間來(lái)提出一系列降低生產(chǎn)成本而不裁員的建議。非?？量痰氖牵@一系列的建議只能關(guān)系如何改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高效率、減少庫(kù)存，而不可以觸及類(lèi)似降薪、加班、減少福利等領(lǐng)域。結(jié)果，1 60名來(lái)自各個(gè)職能、工種的員工踴躍報(bào)名，最后八名來(lái)自幾個(gè)不同關(guān)鍵職能、經(jīng)驗(yàn)豐富、受人尊重的員工被選中，組成“危機(jī)研究小組”。小組成立后，該小組成員均接受培訓(xùn)，了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，成本結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等。他們還被給予權(quán)限，可以到企業(yè)各個(gè)部門(mén)、生產(chǎn)車(chē)間去參觀、訪(fǎng)談。他們每周固定時(shí)間交流、討論。最終，這個(gè)小組交出了滿(mǎn)意的答案，他們提供的建議幫助企業(yè)降低38.7%的總成本，不僅達(dá)到了管理層最初設(shè)定的節(jié)約三百萬(wàn)美金的目標(biāo)，還挽救了180個(gè)工作崗位，實(shí)現(xiàn)了無(wú)裁員。這些建議讓企業(yè)受益匪淺，企業(yè)因此壓低了成本，恢復(fù)了競(jìng)爭(zhēng)力，獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。

（案例來(lái)源：Lazes，P.& Costanza，T. “Xerox cuts costs without layoffs throughunlon-management collaboration” ，CornellUniversity，ILR School.）

案例2：美國(guó)西北航空公司

今天，美國(guó)西北航空公司已經(jīng)不復(fù)存在。這個(gè)1926年成立的老牌航空公司，在最輝煌的時(shí)候曾經(jīng)是世界第五大航空公司。2001年911事件對(duì)于航空業(yè)的影響以及航油價(jià)格飆漲，導(dǎo)致美國(guó)西北航空公司陷入危機(jī)。在2004年，美國(guó)西北航空曾要求全體雇員接受全年減薪11億美元，以幫助企業(yè)走出危機(jī)。最終機(jī)師工會(huì)做出讓步，同意減薪15%。另一方面，在協(xié)商談判過(guò)程中，為防止談判破裂、員工罷工導(dǎo)致停飛，美國(guó)西北航空用了一年半的時(shí)間秘密進(jìn)行準(zhǔn)備，預(yù)備了1900名替工。除了機(jī)師替工外，公司還為防備空乘人員舉行同情罷工而找好了空乘的替代人員。這一消息走漏后，公司與機(jī)師們協(xié)商、談判徹底破裂，機(jī)師們?cè)?005年舉行了罷工，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)雪上加霜。遺憾的是，雖然經(jīng)過(guò)一系列的努力，公司最終還是在2005年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，2008年被達(dá)美航空收購(gòu)，2010年后不再使用美國(guó)西北航空公司的名稱(chēng)，其旗下原有的航班全部轉(zhuǎn)換為達(dá)美航班。

雖然勞資沖突可能只是導(dǎo)致美國(guó)西北航空公司最終沒(méi)能走出困境的原因之一，但不可否認(rèn)，它加劇了企業(yè)面臨的困境。

（案例資料來(lái)源：新聞報(bào)道http：//news.carnoc.com/list/56/56479.html;https：//www.epochtimes.com/b 5/5/9/22/n1060735.htm）

雖然上述兩個(gè)案例涉及的都是個(gè)別企業(yè)因自身經(jīng)營(yíng)不善而陷入的危機(jī)，和此次由于疫情外部因素導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)困境在原因上有所不同。但是，在危機(jī)下如何處理好勞資關(guān)系，幫助企業(yè)走出困境，卻是類(lèi)似的問(wèn)題。因此，這兩個(gè)案例仍然有學(xué)習(xí)、借鑒的價(jià)值。

美國(guó)西北航空公司在申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)前，勞資關(guān)系一直比較緊張，勞資雙方缺乏信任基礎(chǔ)，員工參與程度低，對(duì)企業(yè)的未來(lái)漠不關(guān)心，不認(rèn)為自己身在其中。后來(lái)，在危機(jī)中進(jìn)行協(xié)商、談判，資方出于擔(dān)心也同時(shí)悄悄準(zhǔn)備了備案。而員工一旦知道企業(yè)談判缺乏誠(chéng)意，有二手準(zhǔn)備，也就馬上選擇了對(duì)企業(yè)傷害最大的方案。

相比之下，施樂(lè)公司在危機(jī)中選擇了讓員工參與，員工為企業(yè)走出困境出謀劃策，而且員工提出的建議還幫助企業(yè)提高了競(jìng)爭(zhēng)力，獲得了長(zhǎng)期發(fā)展。從這兩個(gè)案例的對(duì)比中可以看出，溝通、協(xié)商在危機(jī)中勞動(dòng)關(guān)系管理的重要作用。

策略3協(xié)商薪酬調(diào)整需考慮多個(gè)因素

在危機(jī)時(shí)期，企業(yè)與員工協(xié)商薪酬調(diào)整時(shí)，需要考慮如下三個(gè)因素：

合法合規(guī)。如，人社部通知規(guī)定，企業(yè)停工停產(chǎn)在一個(gè)工資支付周期內(nèi)，通?？赡苁且粋€(gè)月，需要按勞動(dòng)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)支付職工工資;停工停產(chǎn)超過(guò)一個(gè)工資支付周期，并且職工提供了正常勞動(dòng)，支付的工資標(biāo)準(zhǔn)不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn);如果沒(méi)有提供正常勞動(dòng)，企業(yè)仍然要給員工發(fā)放基本生活費(fèi)。

關(guān)懷關(guān)愛(ài)員工。通知中的規(guī)定可以看作僅僅是底線(xiàn)。在底線(xiàn)之上，如果企業(yè)力所能及，本著關(guān)懷關(guān)愛(ài)員工的原則，則應(yīng)當(dāng)提供高于當(dāng)?shù)刈畹蜕钯M(fèi)用之上的薪酬水平，從而體現(xiàn)企業(yè)的誠(chéng)意和對(duì)員工的關(guān)愛(ài)。

協(xié)商為要。企業(yè)無(wú)論采取哪一種方式，都需要與員工有充分的溝通，得到員工的支持。2020年2月份，職業(yè)成長(zhǎng)平臺(tái)脈脈發(fā)布了《疫情影響下的職場(chǎng)人-2月份調(diào)薪狀況調(diào)查》。該調(diào)查顯示，受訪(fǎng)的1000多名企業(yè)員工中，2月份有30%左右的人薪酬有調(diào)整。由于疫情帶來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難需要降薪，但30%左右受訪(fǎng)者明確表示“不支持”，其中不支持的理由包括“福不同享憑啥共患難”。另外，人社部通知中要求協(xié)商，然而一半的受訪(fǎng)者表示，企業(yè)采取的是單方面行動(dòng)（“沒(méi)商量”）。受訪(fǎng)者中，只有9%的人表示其企業(yè)采取的高層強(qiáng)制、員工自愿的方式。

從脈脈的調(diào)查中，我們可以看出企業(yè)在處理危機(jī)時(shí)期的勞動(dòng)關(guān)系時(shí)存在的兩個(gè)問(wèn) 題： （1）協(xié)商執(zhí)行不到位; （2）“福不同享憑啥共患難”的說(shuō)法反映出，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的時(shí)候，并沒(méi)有足夠善待員工而形成一個(gè)較好的勞動(dòng)關(guān)系基礎(chǔ)。當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，員工難以甘心情愿地共患難。相比勞動(dòng)關(guān)系基礎(chǔ)好的企業(yè)，這些企業(yè)需要付出更大的努力，更加真誠(chéng)地與員工溝通協(xié)商，以贏得員工的理解和支持。

策略4風(fēng)險(xiǎn)共享的激勵(lì)薪酬模式

風(fēng)險(xiǎn)共享的激勵(lì)薪酬模式，也是企業(yè)薪酬調(diào)整方案中可供選擇的有效模式之一。在這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)共享模式下，企業(yè)面臨收入損失的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)與員工達(dá)成協(xié)議共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，員工接受一定幅度的薪酬下調(diào)，下調(diào)比例往往與企業(yè)收入下降成一定關(guān)聯(lián)關(guān)系，但是薪酬下降的幅度也應(yīng)該有封底。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)做出承諾，約定在恢復(fù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、取得盈利后要把利潤(rùn)拿出來(lái)和員工共享。借鑒施樂(lè)公司的案例，企業(yè)可以更加創(chuàng)造性地調(diào)動(dòng)員工的積極性，與員工組成團(tuán)隊(duì)，積極鼓勵(lì)員工為企業(yè)出謀劃策，和企業(yè)一起努力走出困境、創(chuàng)造未來(lái)。

策略5靈活的薪酬調(diào)整機(jī)制

此外，企業(yè)采用靈活薪酬調(diào)整機(jī)制，而不是只提供一刀切的一種方式，可能會(huì)更讓員工接納企業(yè)的相關(guān)調(diào)整方案。類(lèi)似彈性福利機(jī)制（指企業(yè)承諾給予員工一個(gè)福利包，在這個(gè)福利包里面，員工可以按照自己的需求和偏好選擇一個(gè)福利組合），靈活薪酬調(diào)整機(jī)制允許員工自由選擇薪酬和提前用假期組合的方式。這一做法雖然會(huì)給薪酬福利管理帶來(lái)更大復(fù)雜度，但是它會(huì)讓員工感到更加能滿(mǎn)足自己的需求，也更可能會(huì)理解和接納企業(yè)提出的薪酬調(diào)整方案。

調(diào)研

為了對(duì)上述提出的策略和思路進(jìn)行一定程度驗(yàn)證，筆者設(shè)計(jì)了一份員工調(diào)查問(wèn)卷。在問(wèn)卷中，我們提出一些薪酬調(diào)整的假設(shè)方案，詢(xún)問(wèn)和了解受訪(fǎng)者對(duì)不同方案的態(tài)度。除此之外，考慮不同年齡、層級(jí)、行業(yè)職業(yè)、地區(qū)的員工的需求和想法都不一樣，問(wèn)卷中還包含關(guān)于員工的個(gè)人、家庭負(fù)擔(dān)等背景信息的問(wèn)題。在收到的將近300份有效問(wèn)卷中，我們發(fā)現(xiàn)了如下一些規(guī)律：年齡相對(duì)較大（樣本平均年齡32歲，范圍24-54歲）、家庭負(fù)擔(dān)重、基層員工抗風(fēng)險(xiǎn)性更弱，對(duì)裁員最為擔(dān)心。如果薪酬福利不得不下降，由于他們的收入低、又有剛性支出，也更加擔(dān)心現(xiàn)金收入下降。

在這份問(wèn)卷調(diào)查中，我們更加著重于邀請(qǐng)員工為企業(yè)出謀劃策如何應(yīng)對(duì)危機(jī)。如，如果企業(yè)不得不降薪減福利，你認(rèn)為怎樣做能減少負(fù)面效應(yīng)？共有83人（接近40%的受訪(fǎng)者）對(duì)這些問(wèn)題提供了建議。我們對(duì)這些建議進(jìn)行了文本分析，總結(jié)形成了六個(gè)類(lèi)別，并統(tǒng)計(jì)了該類(lèi)別建議被提出的頻次。從這些建議可以看出，員工希望“充分溝通”，這驗(yàn)證了溝通協(xié)商的重要作用。此外，被稱(chēng)之為“共苦同甘”類(lèi)別的建議，和前文提出風(fēng)險(xiǎn)共享模式思路一致，也出現(xiàn)了較高的頻次。此外，也有一些受訪(fǎng)者提出，在危機(jī)時(shí)期，企業(yè)應(yīng)該給予員工更強(qiáng)的激勵(lì)，鼓勵(lì)員工參與經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售。這個(gè)類(lèi)別的建議類(lèi)似施樂(lè)公司的案例，員工不僅參與“節(jié)源”，也可以發(fā)動(dòng)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策“開(kāi)流”，并且與員工分享收入（詳見(jiàn)表1）。

總結(jié)

危機(jī)是一個(gè)試金石，考驗(yàn)的是企業(yè)日常積累的管理能力，企業(yè)與員工之間已有的信任基礎(chǔ)、感情紐帶，以及長(zhǎng)期維護(hù)形成勞動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)。

危機(jī)中，機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)總是并存。危機(jī)給企業(yè)，特別是中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)困難和挑戰(zhàn)。但另一方面，企業(yè)如果能在這個(gè)時(shí)候采用合適的方式，妥善處理好勞動(dòng)關(guān)系，建立起企業(yè)一員工命運(yùn)共同體，與員工增強(qiáng)情感紐帶、風(fēng)雨同舟、共度難關(guān)。危機(jī)之后，員工和企業(yè)就能夠同心同德、恢復(fù)生產(chǎn)，再創(chuàng)佳績(jī)，對(duì)企業(yè)來(lái)講將會(huì)是更大的收獲和利益。

本文責(zé)任編輯：羅茜文luoqw@sem.tsinghua.edu.cn

遲?。呵迦A大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系副教授，清華大學(xué)-萊斯大學(xué)人力資源與可持續(xù)創(chuàng)新研究中心主任