中國企業(yè)疫情啟示錄西貝、新東方、東華如何絕地求生？

“2019年是過去十年來最差的一年，但是未來十年里最好的一年?！边@句話曾是個段子，如今卻成為讓企業(yè)家們脊背發(fā)冷的預(yù)言。

2020年開年，中國企業(yè)遭遇“HARD”模式。新冠病毒席卷全球，武漢“封城”，全國進(jìn)入抗疫緊急狀態(tài)。

受疫情影響，海底撈、西貝等多家知名連鎖餐廳暫停營業(yè)，大量食材囤積，餐飲行業(yè)遭受沖擊，經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)5000億元。全國多地旅游景點(diǎn)關(guān)閉，日本、韓國和泰國的中國游客下降約50%，全年旅游業(yè)損失將近1.8萬億元。湖北省是我國四大汽車生產(chǎn)基地之一，受疫情影響，中國車市的下滑幅度將近30%0此外，電影院線、家具家電等大量領(lǐng)域的企業(yè)都遭遇波及。

新冠疫情沖擊下，企業(yè)該如何自救？我們?yōu)榇藢ぴL了西貝、新東方、東華三家典型企業(yè)，還原它們絕地求生的自救故事。

從中我們會看到，一家企業(yè)在非常時期如何爆發(fā)出驚人的生命力：2萬名員工用手機(jī)自發(fā)連接9萬名顧客;200余萬學(xué)生幾天內(nèi)從線下轉(zhuǎn)移到線上課堂，9天建成一家超級醫(yī)院的HIS系統(tǒng)……這些奇跡，均發(fā)生在當(dāng)下的中國。

疫情總會過去，春天終將到來。希望這些企業(yè)故事，助我們撐過黎明前的寒夜。

西貝：急救“休克”企業(yè)

講述人：劉瑞琦西貝莜面村高級經(jīng)理

西貝這次打了艱難的一場仗。可以說在生死邊緣，又搶救回來了。

之前賈（國龍）總在公開信里說， “西貝現(xiàn)金流只能撐3個月”。那個時候，西貝的確到了很危險的時刻。

我們本來準(zhǔn)備要在今年大干一場的。結(jié)果臘月二十九突然得到消息，武漢“封城”了。還有一天過年。

這之后，西貝開始停業(yè)。從武漢開始，后來北上廣深陸續(xù)全部關(guān)停，再到全國。西貝全國400多家門店全部停擺，2萬多員工都不上班了。以前每個月七八個億的收入瞬間變成零，還要給2萬多個員工發(fā)工資。企業(yè)突然處于休克狀態(tài)。

西貝自救還是很迅速的。5天拿到浦發(fā)銀行4億元的授信。這不是我負(fù)責(zé)范圍之內(nèi)的事情，我在工作中親身感受到的是，西貝成功自救有一個外界沒有研究透的關(guān)鍵，就是如何迅速把線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到線上。

疫情之前，今年1月初，西貝只有100多家門店開外賣業(yè)務(wù)。當(dāng)時，我們的原則是，堂食業(yè)務(wù)是主力，外賣業(yè)務(wù)是補(bǔ)充。原先西貝以堂食業(yè)務(wù)為主，是因為這樣才能讓顧客更好地體驗西貝的食材和服務(wù)，外賣業(yè)務(wù)沒有那么多溫度和情感鏈接在里面。而且飯食經(jīng)過長時間的運(yùn)輸，哪怕10分鐘、20分鐘，雖然我們盡量會想辦法做得很好，但肯定會有一點(diǎn)點(diǎn)偏差。

可以說，西貝線上業(yè)務(wù)成為主力，是被疫情倒逼的。賈總在發(fā)那封公開信的時候，我們陸續(xù)開始推廣外賣。到現(xiàn)在為止，外賣體量要比原來大1倍。原來只有100多家，現(xiàn)在有200多家店面開通了微信外賣業(yè)務(wù)，所有的美團(tuán)外賣和餓了么也都開通了。除個別地區(qū)如武漢地區(qū)外，其他的能開的都開了。目前，西貝外賣業(yè)務(wù)每天的營業(yè)額是約200萬元，占西貝營收80%以上，是西貝線上三塊業(yè)務(wù)（另外兩塊是商城和團(tuán)餐）中占比最大的部分。同時，團(tuán)餐是增長預(yù)期最高的業(yè)務(wù)。

雖然三塊業(yè)務(wù)加起來與以前的營業(yè)額相比也還有差距（西貝此前年營業(yè)額約60億元），不過，線上業(yè)務(wù)帶來的現(xiàn)金流，對于緩和西貝遭受疫情的沖擊有很大好處，不至于一下休克。

去年11月9日我們正式開通企業(yè)微信，把企業(yè)微信和線上業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，放到企業(yè)微信人員的詳情頁里面。顧客只要點(diǎn)擊服務(wù)人員的詳情頁就可以進(jìn)入這個頻道，進(jìn)行外賣下單和商城商品購買。

疫情之前，西貝使用企業(yè)微信的員工人數(shù)是1萬人左右，最近增加了5000人，現(xiàn)在開通企業(yè)微信約1.5萬人。疫情之下，更多員工使用企業(yè)微信，介入所有的環(huán)節(jié)。到目前為止，三個多月的時間，一共添加了9萬多顧客。這是通過門店員工們一起聯(lián)動實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)微信可以跟微信互通，現(xiàn)在西貝平均每天至少跟1萬個顧客進(jìn)行線上互動，這是目前取得的實(shí)際成果。

以前，通過美團(tuán)或其他第三方平臺，很多時候是顧客直接下單，我們不知道顧客到底是怎樣的行為。員工用企業(yè)微信加上顧客的微信之后，再借助西貝的CRM系統(tǒng)可以給顧客打標(biāo)簽，進(jìn)行統(tǒng)一管理，精準(zhǔn)服務(wù)。微信的線上連接業(yè)務(wù)對于西貝是很重要的。

突然進(jìn)入遠(yuǎn)程辦公，肯定是不太適應(yīng)的，但是每個人的目標(biāo)都是非常清晰的，就是以三塊業(yè)務(wù)為主線——外賣、在線商城和剛啟動的團(tuán)餐業(yè)務(wù)。所有人都在配合這三塊業(yè)務(wù)。疫情發(fā)生后，我們開始用企業(yè)微信群的方式。2月是返工時間，但是多數(shù)企業(yè)都沒有正式開業(yè)。西貝在這時推出團(tuán)餐業(yè)務(wù)，開通企業(yè)微信群，讓有團(tuán)餐業(yè)務(wù)的企業(yè)或個人用團(tuán)餐的方式進(jìn)行預(yù)訂，這樣西貝能夠為更多顧客服務(wù)。

微信用了和不用有什么區(qū)別？我們有很大的流量。目前服務(wù)號有1000多萬用戶，100多萬付費(fèi)會員，通過企業(yè)微信可以大力提升效率，和顧客良好溝通。團(tuán)餐業(yè)務(wù)是新業(yè)務(wù)，能夠更好地通過企業(yè)微信與顧客進(jìn)行連接，包括前段時間賈總發(fā)的“致顧客的一封信” “致員工的一封信”等等，通過這樣的方式去引導(dǎo)，讓顧客和員工對西貝有更好的了解。

我們最近也在討論一個問題。如果疫情要持續(xù)半年或者更久，西貝的未來是什么樣呢？

在我們能力范圍內(nèi)滿足顧客的需求，是我們不遺余力在做的事情。我們對營業(yè)額沒有什么特別的預(yù)期。我們現(xiàn)在考慮的最重要的事情是在當(dāng)前這個情況下，我們能為企業(yè)和為社會做什么，這是我們積極在做的事情。

我們希望努力增強(qiáng)數(shù)字化能力，包括采購、供應(yīng)鏈系統(tǒng)能力，盡最大可能為所有顧客提供最好的美食。我們希望線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)都在疫情之后有更好的發(fā)展，但不去追求比例。

這次疫情對我們其實(shí)是個契機(jī)。通過在公司內(nèi)部全打通企業(yè)微信，我們的經(jīng)營模式有了改善。未來疫情過去之后，我們會繼續(xù)跟線下門店通過企業(yè)微信進(jìn)行聯(lián)動，持續(xù)改善經(jīng)營模式。

我們的終極目標(biāo)是什么？西貝藍(lán)圖中有一句話“全球每個城市、每個街道都開有西貝?！蔽覀兊捏w量是無限的，所以不要以現(xiàn)在取得的一點(diǎn)點(diǎn)小成績來估計未來的情況。

新東方：17年，兩次生死博弈

講述人：王威新東方集團(tuán)運(yùn)維團(tuán)隊負(fù)責(zé)人

新東方經(jīng)歷過兩次生死博弈。1 7年前遇到非典，今天又遇到新冠。

2003年非典的時候，我當(dāng)時在武漢上大學(xué)。新東方排隊退費(fèi)的人從四樓排到一樓。當(dāng)時全國的新東方都給學(xué)生無條件全額退款，一天最多退到一千萬元左右。

從此以后，俞敏洪老師（新東方創(chuàng)始人）收獲一個深刻的經(jīng)驗。他知道隨時會面臨突發(fā)情況。所以新東方的預(yù)收款不會做任何花銷，永遠(yuǎn)保留充足的預(yù)收款，可以隨時退費(fèi)給所有學(xué)員。

這次新冠疫情發(fā)生的時候，我們財務(wù)上是比較有底氣的。如果真出現(xiàn)大量退費(fèi)，財務(wù)上也完全能夠承受。實(shí)際上，只有少部分學(xué)生退費(fèi)。目前，新東方全國范圍的退費(fèi)約3%。這是因為，相比于非典時期，這一次我們更有能力將課堂搬到線上以應(yīng)對突發(fā)的疫情。

雖然財務(wù)上問題不大，但技術(shù)上面臨巨大壓力。新東方總裁辦每天晚上10點(diǎn)都開會。1月20號晚上，疫情人傳人消息出來，總裁辦就開會討論要把武漢和湖北的分校搬到線上去。23號武漢“封城”消息出來，疫情更嚴(yán)重了?？偛棉k當(dāng)天開會決定，全國的分校要全部轉(zhuǎn)到線上去。新東方在全國有87所分校，接近有200多萬人次的學(xué)生都將轉(zhuǎn)到線上。

新東方上課時間是春節(jié)后的寒假期間。1月31號、2月1號是一個高峰。我印象很深的是，春節(jié)期間，我們有很多老師都回到了老家。上課臨時從線下轉(zhuǎn)到線上，他們之前沒有熟悉過這種線上教學(xué)系統(tǒng)。初七當(dāng)晚，很多老師都在線學(xué)習(xí)如何在線上上課，如何調(diào)整他們的教材，如何準(zhǔn)備教案。上課期間，有一些家在農(nóng)村的老師信號特別不好，老師就在農(nóng)村的山田間來上課。

與其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)不同，新東方的業(yè)務(wù)體系龐大，讓這樣一個業(yè)務(wù)龐大的集團(tuán)在短時間內(nèi)調(diào)整課程是很難的，面臨的難度也比其他任何培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都更大。

剛開始我們技術(shù)團(tuán)隊以為只需要支持武漢，覺得問題還不是很大。幾天之后，我們得到明確信息，全國都要上了。這壓力就大了。

1月27日，我們估算出新東方在線的用戶量將超過100萬。一天內(nèi)，100萬人需要遷移到線上來授課，而我們的系統(tǒng)只能支持一天5-10萬人的量級。在_1月30號之前，我們必須做好準(zhǔn)備承載100萬人的在線學(xué)習(xí)規(guī)模，解決相當(dāng)于目前系統(tǒng)10倍承載能力的增量。

我們調(diào)動了騰訊云2000多臺服務(wù)器。這個量級其實(shí)差不多占新東方現(xiàn)有服務(wù)器總量的一半。也就是說疫情開始的幾天之內(nèi)，我們新增了相當(dāng)于新東方傳播業(yè)務(wù)系統(tǒng)一半服務(wù)器的數(shù)量。整個疫情當(dāng)中我們使用的帶寬，且不說總量，單是其中一個核心的錄像和轉(zhuǎn)碼服務(wù)的帶寬，就已經(jīng)接近我們自有數(shù)據(jù)中心帶寬總量的100倍。

新東方一直比較依賴私有云，近兩年才開始重點(diǎn)關(guān)注混合云和公有云的彈性。這次疫情是個契機(jī)，我們真正認(rèn)識到了公有云的重要。

這次疫情，教培行業(yè)特別是線下很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)遇到了巨大的沖擊。新東方也是一個線下培訓(xùn)業(yè)務(wù)占比很高的公司。因為有云教室，這次新東方學(xué)員大規(guī)模轉(zhuǎn)到線上，應(yīng)該是教育行業(yè)里面做得比較好的。對我們來說，先把當(dāng)前應(yīng)對疫情的教學(xué)做好。未來，云教室會在新東方的業(yè)務(wù)模式里面占據(jù)一個很重要的位置。

東華：沒有退路的戰(zhàn)斗

講述人：郭浩哲東華智慧城市集團(tuán)董事長

這次疫情對國家來說是突發(fā)公共事件，我們接到的大多數(shù)任務(wù)需要限時完成。很像戰(zhàn)時狀態(tài)，這個任務(wù)必須在這個時間拿下來，沒有退路。

我們每天都在爭分奪秒。大家在一個戰(zhàn)壕里，戰(zhàn)友以命相托、全力以赴才能完成這個任務(wù)。比如我們在江蘇鎮(zhèn)江上線一個微應(yīng)急的防疫小程序，只有36個小時的準(zhǔn)備時間。36小時一定要把這個陣地拿下來，沒有一點(diǎn)商量的余地。參與火神山、雷神山醫(yī)院的項目，我們也是臨危授命。最初，團(tuán)隊壓力比較大，現(xiàn)在感受到很多東西不是不可能的。就像我們?yōu)榛鹕裆结t(yī)院9天交付一個HIS系統(tǒng)（醫(yī)院信息系統(tǒng)），這個速度在原來是不可想象的。

火神山醫(yī)院的基建過程只有十天的時間。我們不僅要開發(fā)，還要完成這套系統(tǒng)的部署。因為HIS是關(guān)聯(lián)多個數(shù)據(jù)系統(tǒng)、多個緯度、多個管理能力的復(fù)雜系統(tǒng)，不是一個單純的場景應(yīng)用系統(tǒng)。交付時間不符合常理，時間太短了。要把一套復(fù)雜系統(tǒng)當(dāng)做一個小程序一樣的周期去交付，壓力之大不可想象。當(dāng)時我們覺得能不能做得到？確實(shí)是在與時間和能力賽跑。

另外，還得考慮一點(diǎn)，就是武漢疫情已經(jīng)爆發(fā)了，新聞也讓大家知道疫情嚴(yán)重性了，我們就在想有沒有人愿意去。這是有生命危險的事情，不是加班辛苦的事情。所以就需要一批“特種部隊”。

我們很意外。公司在醫(yī)療群里頭發(fā)了通知，說國家有任務(wù)，武漢需要大家，請愿意去的人報名。前后幾分鐘就有數(shù)百人報名。有一件事讓我們覺得很感動：一個同事報名了，他的太太也在我們公司工作。她說“我沒有什么能支持你的，唯一能支持你的就是陪你去吧?！狈蚱迋z都去了火神山現(xiàn)場。

戰(zhàn)場除了醫(yī)院還有農(nóng)村。即使在比較偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村，比如東北一個很小的鄉(xiāng)村，大家也急迫需要一些工具實(shí)現(xiàn)抗疫信息的收集、統(tǒng)計、分析、管理和發(fā)布。我們和騰訊合作快速上線了幫助農(nóng)村抗疫的產(chǎn)品，叫“數(shù)字村”，“數(shù)字村”之前是服務(wù)農(nóng)村鄉(xiāng)親連接、農(nóng)機(jī)培訓(xùn)、政務(wù)服務(wù)的下沉工具。疫情期間我們把費(fèi)用全免掉了，不收取任何鄉(xiāng)村的費(fèi)用。通過鄉(xiāng)村健康碼以及鄉(xiāng)村防疫問卷、信息，把城市能擁有的科技能力全部通過這么一款產(chǎn)品下沉到鄉(xiāng)村。兩三天的注冊量快速上升到4000個村。

以后進(jìn)一步會有更多針對鄉(xiāng)村文化特點(diǎn)的小程序，把政務(wù)服務(wù)信息下沉到鄉(xiāng)村、把金融服務(wù)下沉到鄉(xiāng)村。比如數(shù)字廣東粵省事小程序。當(dāng)然我們還在初級階段。第一階段是在1萬個村做金融鏈接和城鎮(zhèn)服務(wù)下沉的試點(diǎn)，接下來全中國所有的鄉(xiāng)村都可以用到這個工具。

東華2018年6月份拿到騰訊的投資之后，今天我們是騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)里最大的一家公司。現(xiàn)階段我們不會再有任何質(zhì)疑和走回頭路，肯定是沿著技術(shù)的發(fā)展方向深耕細(xì)作，把事情做得更扎實(shí)一些。

東華在成本上還是比較有優(yōu)勢的。特別是在公司運(yùn)營成本上的控制能力，相對于業(yè)內(nèi)還是有比較好的管理能力。我們的運(yùn)營成本占比大概1.5%，目前的營收100億左右，一年的運(yùn)營成本、后臺成本1.5億左右，這應(yīng)該能控制住我們的整體成本。從收入構(gòu)成來講，東華目前沒有太大的壓力。

東華是從1993年成立起來的一家公司，那是改革開放的標(biāo)志性時間點(diǎn)，改革開放最火的年代。 “93派”創(chuàng)業(yè)者有一些非常強(qiáng)的能力，在運(yùn)營管理及成本管控上都有非常大的優(yōu)勢。

不同公司對成本控制是不一樣的。90后的創(chuàng)業(yè)者，或者更年輕的創(chuàng)業(yè)者對外部感知的東西意程度很高。但是往往在“93派”的創(chuàng)業(yè)者從根源上講更加務(wù)實(shí)。他會認(rèn)為我做出來的技術(shù)、我能給客戶帶來真實(shí)有效的服務(wù)，這些東西是我公司的立命之本，除此之外的其它東西都是不重要的。

不能一概而論，說對還是錯。這里有一個判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是企業(yè)發(fā)展階段，不同發(fā)展階段就要匹配不同投入。但是很多創(chuàng)業(yè)公司是前置性投入，一年營收只有兩千萬、三千萬，但是辦公室必須和騰訊一樣，這個問題就很大了。

大家面臨突發(fā)狀況的時候，成本管理上有兩點(diǎn)比較值得關(guān)注的，一是節(jié)流、一是開源。這一輪疫情如果延續(xù)到半年或者更久，對我們公司影響不會太大。因為我們每年的訂單都是有延續(xù)性的，去年的訂單會延續(xù)到今年五六月份才交付。訂單在手?jǐn)?shù)量比較多，對經(jīng)營影響不大。

疫情來臨，給大家一次很大的洗牌和挑戰(zhàn)。但我肯定這是一個機(jī)會，是無法替代的機(jī)遇期。當(dāng)然我們付出的代價很大。

這個階段對企業(yè)是很好的機(jī)會。一是讓大家更了解科技的力量，二是讓內(nèi)部管理有很大啟發(fā)，三是在外部合作當(dāng)中找到新的市場機(jī)遇的理解。

反過頭來想，如果沒有騰訊會議、也沒有云計算，所有這些東西都都拿掉，今天會如何？我們什么都干不了，沒有辦法電話溝通和見面，也沒有辦法復(fù)工復(fù)產(chǎn)。這些工具是像水和空氣一樣的存在，當(dāng)有一天拿掉它時會發(fā)現(xiàn)做不到。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入每個行業(yè)關(guān)鍵的成本與效率環(huán)節(jié)，嵌入到社會的方方面面去了，無法取代。

這次疫情是科技產(chǎn)業(yè)的又一次分水嶺，讓好與壞立竿見影。原來大家很傾向于做的事情，在面臨突發(fā)狀況時，發(fā)現(xiàn)并不是一個生意。溫和時代大家覺得非常好的場景，可能也不是一個能有收益的場景。疫情一次就把所有的東西都翻了個底朝天。把一些人篩選出來，把一些好公司篩選出來，把一些真實(shí)能力篩選出來。

這里頭分兩類人：一類是運(yùn)氣好的，他活到了通過技術(shù)再改造的階段;有些也許很遺憾，這一次就活不到使用新技術(shù)的階段了。但是我相信他二次創(chuàng)業(yè)的時候，會更相信技術(shù)的魅力、相信用技術(shù)構(gòu)建的體系比原來的管理模式和服務(wù)模式更有效。

我們的硬傷在于，當(dāng)2017年中央都提出數(shù)字中國戰(zhàn)略的時候，還依然有很多的企業(yè)不相信、不轉(zhuǎn)型、不改革。這是我覺得很不理解的事情。

我相信國家會對行業(yè)的扶持力度會再一次變大。國家在遇到一個突發(fā)公共事件的時候，會想到說用什么樣的能力解決這個問題。今天，它的名字叫做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

就沿著這條路往前走吧。我們的每一次投入，都是在救自己，實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化。

本文責(zé)任編輯：周揚(yáng)zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn

吳楊盈薈：騰訊產(chǎn)業(yè)智匯廳調(diào)研員