國有企業(yè)醫(yī)院后勤社會化的研究與實(shí)踐

湯志剛

(華潤武鋼總醫(yī)院，湖北 武漢)

0 引言

因?yàn)闅v史原因，目前中國還有很多大型國有企業(yè)舉辦的醫(yī)院正在轉(zhuǎn)型，它們相應(yīng)的后勤崗位均具有國有企業(yè)的典型特征：年齡老化、思維僵化、大鍋飯、人浮于事，制度齊全卻執(zhí)行不力，導(dǎo)致效率極低，對臨床的需求推諉、拖延，工作得過且過，在當(dāng)前醫(yī)院改革的過程中，后勤不但不能給予積極的支持，反而拖了后腿。

1 國有企業(yè)醫(yī)院后勤的現(xiàn)狀

1.1 年齡老化、問題人員較多

一般國有企業(yè)后勤人員的來源較為復(fù)雜，好些的來自高職高專，其他的有來自頂職父母，有來自關(guān)系戶，更有甚者一部分還來自臨床的問題員工。這些人大部分學(xué)歷不高或者有過犯錯的經(jīng)歷，有些根本就是刺頭，很少有專業(yè)的大學(xué)生，長此以往，只進(jìn)不出，最后人員逐步弱化、老化，工作能力可想而知。另外由于時代的發(fā)展，年輕人不愿意再干醫(yī)院后勤這種臟活累活，沒有了新陳代謝，時間一長，后勤人員的老化問題就更為突出。

1.2 人員素質(zhì)不高，主動意識沒有

我院后勤員工基本為初高中學(xué)歷，跟臨床的醫(yī)生護(hù)士相比學(xué)歷很低，自卑感較強(qiáng)，不愿意跟臨床主動溝通。有些師傅年紀(jì)大了之后很注重面子，容易拿資歷說事，跟臨床容易對立，臨床如因個別事情對后勤不滿意，后勤師傅就認(rèn)為是故意在為難自己，容易產(chǎn)生對立情緒，后勤領(lǐng)導(dǎo)如果引導(dǎo)不當(dāng)，后勤人員就更沒有了主動服務(wù)的意愿。

1.3 員工工資不高，工作積極性普遍較低

醫(yī)院中臨床一定是主體，后勤是為臨床服務(wù)的輔助部門，因此醫(yī)院的績效一定是向臨床一線傾斜的，同時后勤工作不太容易出成績，反而容易出事故影響臨床的工作，如果院領(lǐng)導(dǎo)再對后勤工作的重要性認(rèn)識不足的話，在醫(yī)院的績效設(shè)計(jì)上，后勤員工的薪酬往往定的非常低，嚴(yán)重打擊后勤員工的服務(wù)積極性。尤其是長期相對穩(wěn)定的薪酬體系、大鍋飯的發(fā)放方式更加難以調(diào)動后勤員工的工作積極主動性。

2 醫(yī)院后勤社會化的思路

針對上述后勤工作人員的特點(diǎn)，結(jié)合社會的發(fā)展，原有的人員引進(jìn)方式已經(jīng)完全落后于時代，但國有企業(yè)管理方式的固有思維和后勤員工的復(fù)雜性質(zhì)決定了改革的難度。為此，我們采用多管齊下的方法，力求在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上對后勤的工作方式進(jìn)行改變。我們認(rèn)為要破局，后勤社會化是未來后勤改革的必由之路。

首先我們對后勤的專業(yè)進(jìn)行了分類分析，確定了“三強(qiáng)一弱”的改革思路，即強(qiáng)化專業(yè)管理崗位，強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)崗位，強(qiáng)化安全操作崗位人員，弱化無技術(shù)含量、無風(fēng)險(xiǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化和社會化比較充分、可以輕易替代的操作崗位。這個思路的理由是考慮到安全操作崗位出現(xiàn)問題后，醫(yī)院需要付出的代價太大，得不償失。而專業(yè)技術(shù)崗位如電氣、結(jié)構(gòu)、設(shè)備及給排水工程師、工程造價人員等，這些專業(yè)人員需要具有一定的穩(wěn)定性，有長期經(jīng)驗(yàn)，需要時間對醫(yī)院的復(fù)雜管線和設(shè)備數(shù)據(jù)進(jìn)行熟悉，關(guān)鍵時刻如出現(xiàn)緊急事故時可以即刻找出故障原因并及時處理，把對臨床的影響減到最低。同時這些技術(shù)人員還可以對外委施工單位的質(zhì)量、安全和技術(shù)進(jìn)行管理，對項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行審核，降低醫(yī)院項(xiàng)目資金的建設(shè)成本和廉潔成本。還有采購等專業(yè)崗位，醫(yī)院的正式職工更有主人翁意識，能嚴(yán)格按制度管理，可以通過管理為醫(yī)院降低運(yùn)營成本。社會化開始后，外委的服務(wù)單位將會不斷增加，外委單位負(fù)責(zé)的專業(yè)多了，管理的復(fù)雜性就顯露出來了，因此加強(qiáng)專業(yè)的服務(wù)質(zhì)量管理人員，建立后勤質(zhì)量控制體系就顯得更為緊迫和重要，引進(jìn)和培養(yǎng)醫(yī)院自有的專業(yè)管理人才就十分必要。至于普通可替代的操作崗位，本著專業(yè)的公司干的更好，成本更為低廉，以及減少員工管理難度的思路，可以根據(jù)每個醫(yī)院的實(shí)際情況，采用逐步招標(biāo)外委的社會化方式進(jìn)行實(shí)施。

3 社會化配合的制度和實(shí)現(xiàn)的方式

對于專業(yè)的醫(yī)療單位來說，不熟悉的后勤專業(yè)確實(shí)是個很麻煩、不好管理的部門，因此很多單位希望對后勤徹底外委，一招了之。其實(shí)這是不對的，本著事情可以外委，責(zé)任不能外委的原則，醫(yī)院還是需要對外委單位加強(qiáng)專業(yè)管理，做好醫(yī)院相關(guān)的制度配合，才能發(fā)揮社會化的最大效率。

3.1 后勤服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化制度的建設(shè)

后勤社會化就是利用社會上競爭比較充分的企業(yè)資源，通過其規(guī)?；⒕?xì)化和專業(yè)化的特點(diǎn)，達(dá)到分?jǐn)傂袠I(yè)成本，提高行業(yè)服務(wù)效率，降低單個企業(yè)服務(wù)費(fèi)用的目的。同樣由于其競爭充分，服務(wù)內(nèi)容明確，相應(yīng)的服務(wù)很容易標(biāo)準(zhǔn)化，各企業(yè)也就各有其獨(dú)具特色的標(biāo)準(zhǔn)體系。但作為醫(yī)療行業(yè)來說后勤服務(wù)也有其鮮明特點(diǎn)，并不完全等同于社會上的普通行業(yè)服務(wù)，各個醫(yī)院的性質(zhì)和工作方式也有所不同，因此醫(yī)院建立起自己的后勤標(biāo)準(zhǔn)體系就顯得非常重要。

醫(yī)院后勤標(biāo)準(zhǔn)化并不需要另起爐灶，脫離行業(yè)規(guī)范，相反，只需要以各個服務(wù)行業(yè)的特點(diǎn)，在各個行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，充分征求醫(yī)院專業(yè)職能部門意見，修改或添加部分醫(yī)院服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，部分提高醫(yī)療行業(yè)對該服務(wù)的要求。尤其需要注意標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)操性和可行性，必要時還可以在醫(yī)院進(jìn)行穿行測試，以驗(yàn)證新標(biāo)準(zhǔn)是否可行，是否接地氣。對于已經(jīng)完成并實(shí)施效果比較好的標(biāo)準(zhǔn)，后勤就可以進(jìn)行固化，并以此建立針對該服務(wù)的質(zhì)量考核指標(biāo)、進(jìn)行定時、定量的監(jiān)管考核。

3.2 后勤質(zhì)量管理指標(biāo)體系的建設(shè)

后勤社會化絕對不是為了甩包袱，以為通過招標(biāo)找到一家完美的服務(wù)商，就可以將后勤的復(fù)雜工作、安全責(zé)任完全推脫。如果醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)抱著這種思想去推動社會化，必然出現(xiàn)的情況就是招標(biāo)當(dāng)時可以看到降低了采購費(fèi)用，當(dāng)期服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)短時間的提升，但時間稍長，由于無人監(jiān)管，或者沒有監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)，管理一定會流于形式，供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量一定會每況愈下，服務(wù)的費(fèi)用也會隨著社會人力成本的增長而不斷提升，最終還是會出現(xiàn)職工、患者不滿意，達(dá)不到社會化的原意，背離社會化的初衷。

因此，后勤社會化改革的同時醫(yī)院就應(yīng)該成立起專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)建立標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理指標(biāo)體系，指標(biāo)設(shè)置合理、客觀，關(guān)鍵是一定要可以量化，每月可以通過檢查提供考核的數(shù)據(jù)和考核依據(jù)。指標(biāo)設(shè)置的難點(diǎn)很多，尤其是服務(wù)類的工作，很難量化，但我們可以采用間接量化的指標(biāo)，比如服務(wù)滿意度評價等等。

3.3 后勤考核體系和薪酬激勵方法

后勤工作不僅僅具有服務(wù)職能，還有管理考核職能。后勤對臨床的管理考核職能往往被院領(lǐng)導(dǎo)、后勤自己及其他科室有意無意的忽略，這一方面來自于對后勤工作重要性的選擇性忽視，另一方面也來自于醫(yī)院對后勤定位低端和邊緣化后，后勤自身不敢管，也不愿意管，擔(dān)心引起臨床的群起而攻，如院領(lǐng)導(dǎo)也如此認(rèn)知和引導(dǎo)，后勤就被完全定位在一個較低的位置上了，如此后勤得過且過，臨床成本隨意浪費(fèi)，損害的依然是整個醫(yī)院的利益。

后勤考核體系的建立分為三個部分，一個是對臨床的成本、設(shè)備設(shè)施管理的約束和考核；一個是對后勤自身職工的考核；還有一個是對社會化服務(wù)供應(yīng)商的考核。這三個考核指標(biāo)共同建立起醫(yī)院后勤成本管控和服務(wù)質(zhì)量的護(hù)城河，一同為醫(yī)院的質(zhì)量和效益做出制度保障。

薪酬的分配永遠(yuǎn)是職工關(guān)注的焦點(diǎn)，資源的分配引導(dǎo)原則可以幫助前述考核制度的順利執(zhí)行，因此科室內(nèi)的獎金分配方法需要與考核制度一樣做到公正、公開和公平，定期公布獎懲的原因和標(biāo)準(zhǔn)，有助于規(guī)范后勤員工的價值行為，保證后勤服務(wù)的效率。同樣對外委的社會化單位，簽訂了合同不代表合同金額執(zhí)行時固定不變，建立的質(zhì)量控制指標(biāo)和考核體系需要作為合同的有效附件，每月按醫(yī)院監(jiān)管的客觀指標(biāo)，動態(tài)調(diào)整合同支付金額，并明確獎勵和扣減的原因，以幫助服務(wù)單位后期持續(xù)改進(jìn)，保持工作激情。

4 社會化的結(jié)果

根據(jù)本文社會化方式的思考，2018年度開始，我院一邊用最快的方式收集和修訂了各類后勤服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，初步建立了各類服務(wù)相關(guān)的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)體系，成立質(zhì)量檢查和考核的專業(yè)質(zhì)控小組。一邊根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，在各個班組服務(wù)質(zhì)量下降，服務(wù)人員不足，社會化時機(jī)分別成熟的情況下，開始逐一進(jìn)行外委招標(biāo)，簽訂服務(wù)協(xié)議并明確其需要滿足醫(yī)院的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，納入醫(yī)院的后勤質(zhì)量管控體系進(jìn)行檢查考核。

兩年不到期間，我院已經(jīng)完成了食堂、保潔、保安、洗滌、維修、用車等服務(wù)的社會化工作，有序移交，剩余的后勤職工也分別進(jìn)行崗位調(diào)整，通過培訓(xùn)和思想教育，保證了后勤隊(duì)伍的穩(wěn)定性，后勤服務(wù)質(zhì)量有了較大的提高，后勤服務(wù)滿意度也出現(xiàn)了比較大的提升，臨床員工和患者對后勤的工作開始了不吝贊美之詞。

5 結(jié)束語

后勤社會化是很多醫(yī)院都會碰到的問題，尤其是成立較早的企業(yè)醫(yī)院和公立醫(yī)院，如何穩(wěn)定而順利的完成醫(yī)院后勤的社會化進(jìn)程是個較難的課題。同時我們認(rèn)為后勤社會化也是個漸進(jìn)的過程，期盼一蹴而就是不現(xiàn)實(shí)的，也會給醫(yī)院帶來較大的副作用?？傊母锴懊鞔_需要達(dá)到的目標(biāo)，提前完成相關(guān)制度和監(jiān)管指標(biāo)的建設(shè)，配備好專業(yè)的管理人員，考慮好所有的風(fēng)險(xiǎn)和對策，后勤社會化的工作就一定會有一個良好的結(jié)果。