企業(yè)核心員工培訓(xùn)激勵對策研究

摘要：當(dāng)今時代的市場環(huán)境中，各個企業(yè)之間的競爭呈現(xiàn)了白熱化狀態(tài)，這也是對核心員工的競爭。人才是企業(yè)最寶貴的資源，在其核心競爭力的構(gòu)成中，核心員工比例占據(jù)了重要地位。所以，企業(yè)必須通過一系列的培訓(xùn)和激勵政策來留住核心員工，減少因其流失而帶來的損失。本文立足于企業(yè)核心員工培訓(xùn)和激勵環(huán)節(jié)的薄弱之處，提出了有針對性的解決策略，希望能夠為保證企業(yè)的核心競爭力提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;核心員工;培訓(xùn);激勵對策

中圖分類號：F272.92?文獻(xiàn)識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）24-0083-03

一、引言

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步以及生產(chǎn)力的調(diào)整優(yōu)化，企業(yè)之間的競爭狀態(tài)日益膠著，而人力資源的優(yōu)勢被突顯，地位也得到了相應(yīng)的提升。來自于美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨通過一系列的模型估算得出了一個結(jié)論：人力資源上漲3.5倍，利潤將上漲17.5倍，該比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比物力投資引發(fā)的利潤增長數(shù)額要高。人力資源能夠保證企業(yè)的核心競爭力，但是其最終依然需要借助于高質(zhì)量的人力資源管理水平來實現(xiàn)這一目標(biāo)，因此，針對核心員工群體而制定的培訓(xùn)激勵機(jī)制至關(guān)重要。

二、核心員工培訓(xùn)激勵遵循的原則

1.以人為本的管理原則

現(xiàn)階段，針對于核心員工的內(nèi)涵定義，暫時沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，普遍認(rèn)為的觀點是核心員工指的是在一個企業(yè)中，擔(dān)任重要崗位職務(wù)，本身具有較高的職業(yè)技能和專業(yè)水準(zhǔn)，能夠把握重要資源，可以為企業(yè)的成長、經(jīng)營、技術(shù)研發(fā)、銷售等作出杰出貢獻(xiàn)。通常高層管理人員、營銷部門領(lǐng)導(dǎo)、核心技術(shù)開發(fā)人員是企業(yè)核心員工群體中的代表。因此，企業(yè)在確立核心員工培訓(xùn)激勵機(jī)制之前，首先就必須遵循以人為本的管理原則，充分強(qiáng)調(diào)核心員工在企業(yè)發(fā)展中能夠起到的積極作用，將其視為可以增值保值的最寶貴財富。所以企業(yè)需要提供一定的物質(zhì)以及人力資源來確保核心員工群體的保值性和增值性。舉例來說，比如建立分權(quán)制度，使得核心員工能夠充分的參與到企業(yè)的日常管理和決策過程中，激發(fā)起主人翁意識，實際感受到企業(yè)對他們的需要，將個人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)合二為一。以人為本的管理原則，有利于構(gòu)建和諧的民主氛圍，拉近核心員工和領(lǐng)導(dǎo)階層之間的關(guān)系，企業(yè)的向心力和凝聚力也能隨之提高。

2.以核心員工需要為原則

在針對企業(yè)的核心員工展開培訓(xùn)激勵的過程中，需要考慮到多層次需求因素。參考馬斯洛的需求層次理論可知，由于核心員工所處的層次有差異，所以設(shè)置的培訓(xùn)激勵制度也需要有所差別?；鶎雍诵膯T工的需求屬于生理層次的最基本需要，更加看重于物質(zhì)報酬，所以可以提供獎金、福利、薪酬等激勵方式，而中層核心員工更加傾向于社交需求以及安全感，除了最基本的獎金、福利、薪酬等激勵方式以外，還需要為其提供一定的晉升空間以及培訓(xùn)的機(jī)會。高層核心員工更加傾向于個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)對其的重視程度，所以可以采用分紅、股權(quán)、晉升等方式予以激勵，發(fā)揮高層核心員工的最大影響力，并且將其和企業(yè)緊密的聯(lián)系在一起，構(gòu)建一個整體。所以只有切實的以核心員工需要為原則，提供差異化的培訓(xùn)激勵方式，才能真正的滿足核心員工的多元化需要。

3.物質(zhì)激勵與精神激勵互相搭配

不可否認(rèn)的是，現(xiàn)階段有諸多的企業(yè)單純地采用物質(zhì)激勵的方式，忽視了核心員工在個人成就、職業(yè)發(fā)展以及尊重性方面的精神需求。作為最原始并且是永遠(yuǎn)存在的物質(zhì)激勵手段，確實產(chǎn)生了有效的激勵效果，但是立足于經(jīng)濟(jì)學(xué)的層面出發(fā)，單純性物質(zhì)激勵能夠產(chǎn)生的效果是低于精神激勵的。所以，需要將物質(zhì)激勵和精神激勵相互搭配來形成有效的激勵制度。精神激勵作為一種內(nèi)在的激勵形式，可以讓員工充分的感受到企業(yè)對自身的尊重，員工在工作的過程中也能夠得到情感上的滿足。除此以外，對核心員工采用的激勵方式應(yīng)當(dāng)更加具有長效性。

三、企業(yè)核心員工培訓(xùn)激勵環(huán)節(jié)存在的問題

1.薪酬體制缺乏科學(xué)性

相比于普通員工而言，企業(yè)核心員工具備如下特征：第一，人員數(shù)目少。雖然企業(yè)的核心員工在總員工數(shù)量中占據(jù)了較小的比例，但是卻能夠為企業(yè)提供較大的價值貢獻(xiàn)。第二，可替代性小。核心員工由于自身具備突出的技能特長、優(yōu)勢資源，會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，如果其脫離企業(yè)，極有可能會影響到企業(yè)的正常市場運(yùn)營狀態(tài)，需要重新招聘人員來填補(bǔ)崗位空缺，在此過程中，企業(yè)成本就會有所增加。第三，較高流動性。通常核心員工自身有著強(qiáng)烈的職場成長欲望，看重自我價值的實現(xiàn)，并且由于具備的商業(yè)價值較為突出，既能給企業(yè)帶來貢獻(xiàn)的同時又是企業(yè)成長過程中的潛在風(fēng)險，離職率依然處于較高水平上。因此，為了激發(fā)核心員工的工作熱情，許多企業(yè)都建立起了員工培訓(xùn)激勵機(jī)制。但是培訓(xùn)激勵機(jī)制猶如一把雙刃劍。用的好，員工工作質(zhì)量會大幅提高，用的不好，反而會降低員工的工作積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計，企業(yè)員工選擇辭職的原因多是因為對薪酬不滿。這種不滿體現(xiàn)在兩個方面，外部比較不滿和內(nèi)部比較不滿。前者是指當(dāng)員工將自己的薪酬與其他類似企業(yè)的崗位薪酬相比較，如果存在差距就會產(chǎn)生不滿情緒。然而薪酬的影響因素是多方面的，它是由地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)規(guī)模等決定的，不具有外部競爭性，所以僅僅將類似企業(yè)的崗位薪酬數(shù)額進(jìn)行比較是不科學(xué)的，但是員工往往不會注意到這一細(xì)節(jié)。內(nèi)部比較不滿就是員工也會將自己產(chǎn)出投入比值與其他員工的投入產(chǎn)出比值進(jìn)行主觀比較，或者將現(xiàn)在的產(chǎn)出投入比與過去的投入產(chǎn)出比相比較，一旦感覺到自己現(xiàn)在的產(chǎn)出投入比他人或過去低時，便會備受打擊，產(chǎn)生不滿情緒。造成這種不滿情緒產(chǎn)生的另外一個原因是企業(yè)培訓(xùn)激勵措施不合理，缺乏針對性。比如當(dāng)普通員工和核心員工都有所貢獻(xiàn)時，公司往往用統(tǒng)一的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，然而這兩者之間是存在區(qū)別的，不僅是他們的貢獻(xiàn)不同，核心員工還追求組織更多的回報和認(rèn)可，如果不能和普通員工加以區(qū)分，會打消他們工作的積極性。這種無差異的激勵方式不能滿足核心員工的心理需求，也沒有充分考慮核心員工崗位的特點，缺乏針對性。除此之外，企業(yè)福利制度也不夠靈活，目前，我國大多數(shù)企業(yè)采用的是傳統(tǒng)福利制度，對全部員工采取統(tǒng)一的福利標(biāo)準(zhǔn)，這樣會讓員工有種這是自己應(yīng)得的心理，不能將福利激勵作用最大化，還給公司的運(yùn)營增加了成本。

2.培訓(xùn)制度缺乏有效性

如今的社會，科技就是第一生產(chǎn)力，所以企業(yè)的綜合實力很大一部分是由該企業(yè)的人才資本決定的，衡量一個企業(yè)人才資本的多少就看員工的業(yè)務(wù)水平高低。因此，企業(yè)要投入一定的成本來對員工進(jìn)行培訓(xùn)，致力于提高本企業(yè)的人力資本，同時也能吸引高質(zhì)量人才。據(jù)報道，美國政府曾要求美國企業(yè)至少把工資總額的1%～5%用于培訓(xùn);而法國政府要擁有100名員工以上的公司將工資總額的1.5%用于培訓(xùn)，或者把這一額度與實際花費之間的差額注入培訓(xùn)基金。但是我國企業(yè)對于培訓(xùn)環(huán)節(jié)的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，極易導(dǎo)致人才流失。培訓(xùn)的投入是短期內(nèi)不能獲得相應(yīng)回報的，所以企業(yè)從近期成本的角度考慮，就會減弱培訓(xùn)的實施力度，采用形式化、流程化的培訓(xùn)方式。此行為只能降低短期內(nèi)的成本投入，然而會因為降低了公司的人才吸引力和員工的整體水平，造成更多的人才流失和利潤縮水，長遠(yuǎn)的利益反而受損。除此之外，沒有對核心員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行動態(tài)指導(dǎo)，因為隨著時間的推移，核心員工的工作目標(biāo)和擅長的工作領(lǐng)域是會變化的，如果沒有對這些細(xì)節(jié)做好充分了解，就會導(dǎo)致職位安排不當(dāng)，核心員工工作積極性降低。

3.績效管理缺乏規(guī)范性

員工的績效表現(xiàn)與公司的營業(yè)狀況呈正相關(guān)，績效管理尤為重要。對于核心員工而言，他們往往具有較高的績效水平，同時也有很大的挖掘價值，盡管一個企業(yè)的核心員工數(shù)量不多，但卻是企業(yè)績效水平的主導(dǎo)因素，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要源動力。因此，制定科學(xué)的績效管理體系既能促進(jìn)核心員工的發(fā)展，又能為公司帶來長遠(yuǎn)利益。但是，目前許多企業(yè)并沒有采取科學(xué)的績效評估體系，一方面因為沒有對績效考核的意義以及考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行深入研究，得出來的考核方案不夠成熟、缺乏公平;另一方面，績效評估過程由單一部門和固定員工長期負(fù)責(zé)，也會讓評估結(jié)果有失客觀，這樣不僅會降低核心員工對績效的期待值，而且也不利于公司員工之間的團(tuán)結(jié)。

4.激勵方式缺乏多樣性

由馬斯洛需求層次理論可知，個體是存在多個層次的價值需求的，不同的個體需求層次的分布也是不同的，這也就決定了企業(yè)激勵機(jī)制要充分考慮各個核心員工的心理需求來制定。然而多數(shù)企業(yè)仍采用單一的激勵機(jī)制。一方面，獎勵形式單一，局限于獎金津貼類的物質(zhì)獎勵，忽視了精神獎勵的重要作用。其實，對于核心員工而言，他們還存在著精神層面的需求，而物質(zhì)獎勵對他們的激勵效果不佳，會隨著時間的推移而降低對物質(zhì)獎勵的期待。所以，當(dāng)企業(yè)只采取物質(zhì)獎勵的形式來激勵核心員工，就沒有考慮到核心員工的精神需求。導(dǎo)致他們的工作熱情降低，工作質(zhì)量也會受到影響。另一方面，沒有充分發(fā)揮股權(quán)和期權(quán)的激勵作用，股權(quán)和期權(quán)屬于長期的獎勵形式，能夠促進(jìn)員工與企業(yè)達(dá)成長期的合作關(guān)系，減少高質(zhì)量人才的流失。同時也能將員工與企業(yè)緊密聯(lián)系起來。但是我國在股權(quán)和期權(quán)激勵機(jī)制建設(shè)上存在很大的缺口，很多企業(yè)并不采納這樣的方式，限制了核心員工以及企業(yè)的發(fā)展。

5.培訓(xùn)實施過程不夠完善

國內(nèi)諸多企業(yè)特別是中小規(guī)模的企業(yè)，對于培訓(xùn)的實施過程不夠完善，針對于培訓(xùn)安排的講課內(nèi)容、講課風(fēng)格、培訓(xùn)效果等細(xì)節(jié)，并未有詳細(xì)的提前規(guī)劃。甚至受到人力資源成本的約束，很多企業(yè)選擇了自己的員工來充當(dāng)講師，這種不具有專業(yè)性的培訓(xùn)使得培訓(xùn)的效果大打折扣。

總之，就目前我國大多數(shù)企業(yè)的情況來看，培訓(xùn)激勵機(jī)制仍缺乏有效性和科學(xué)性。

四、企業(yè)核心員工培訓(xùn)激勵有效路徑

1.構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系

立足于核心員工的薪酬需要而言，該群體看重的除了物質(zhì)條件以外，還有企業(yè)對自身的重視程度，也就是需要遵從物質(zhì)激勵與精神激勵互相搭配原則。因此科學(xué)合理的薪酬體制不僅僅是為核心員工提供一定的物質(zhì)報酬，還需要重視其在組織中的地位。借助于良好的、科學(xué)的薪酬管理機(jī)制，可以激勵員工努力工作，在企業(yè)的發(fā)展中做出貢獻(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該注重考慮核心人員工作崗位的差別，設(shè)置階梯狀的薪酬制度。舉例來說，比如可以采用寬帶薪酬制度，針對于薪酬變動范圍以及多樣化的薪酬等級，進(jìn)行重新排列組合使其更加簡潔，薪酬等級變少，薪酬范圍呈現(xiàn)橫向發(fā)展，隨著核心員工自身能力水平的提升，所需要肩負(fù)的企業(yè)責(zé)任將增多，因此在原有崗位上只要績效表現(xiàn)更加優(yōu)秀，以后獲得的物質(zhì)報酬就會越高，這種寬帶薪酬機(jī)制的運(yùn)營可以幫助核心員工更加重視自身能力的提升。

2.建立健全培訓(xùn)機(jī)制

對于員工而言，通過企業(yè)開展的職業(yè)培訓(xùn)可以幫助自身的業(yè)務(wù)水平得以提升，企業(yè)通過培訓(xùn)也能夠獲得長久的經(jīng)濟(jì)利益，而且還可以穩(wěn)定員工，推動工作積極性。作為人力資源管理的重要組成部分，員工培訓(xùn)在挽留核心人才和激勵核心人才方面起到了不可忽視的作用。具體而言可以從以下兩個方面入手。

第一，教育和培訓(xùn)模塊。企業(yè)首先從核心人員的培訓(xùn)需求角度出發(fā)，先確定核心員工的培訓(xùn)目標(biāo)，然后有針對性的制定具體的培訓(xùn)計劃加以落實。舉例來說，可以每個季度或每年安排核心員工去到相對應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或者是科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行學(xué)習(xí)，提升其職業(yè)技能。條件允許的情況下，企業(yè)還可以和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或者是院校合作，為核心員工提供更加專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的教育培訓(xùn)，或者是將核心員工派遣至總部或地方分公司，甚至海外的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、海外大學(xué)等進(jìn)行深入的技能升級。比如保潔公司，會根據(jù)核心員工的工作表現(xiàn)派遣其到中國香港、菲律賓、日本、英國、美國等國家以及地區(qū)展開工作，使其能夠適應(yīng)差異化的工作環(huán)境，自身的能力得到全方位的發(fā)展。

第二，落實職業(yè)生涯管理。企業(yè)身處于經(jīng)濟(jì)全球化多變的背景之下，必須要有規(guī)劃的進(jìn)行人才戰(zhàn)略分析，才能為其有序化發(fā)展條提供動力。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視核心員工的職業(yè)生涯管理，為其提供可行性的職業(yè)規(guī)劃，這也將成為核心員工培訓(xùn)的重要舉措之一。這樣核心員工在開展工作的時候，能夠樹立清晰的職業(yè)目標(biāo)，而且還可以感受到企業(yè)對其的重視程度和需要性。與此同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造有利條件輔助員工順利的達(dá)成職業(yè)目標(biāo)，比如開展多樣性的職業(yè)發(fā)展活動，對身處于不同階段的核心員工，企業(yè)需要針對其生活環(huán)境以及年齡階段，提供更加具體的職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)。

3.制定規(guī)范化的績效管理機(jī)制

科學(xué)化、規(guī)范化的績效管理機(jī)制可以將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和員工的個人行為緊密結(jié)合，所以，確立科學(xué)合理的績效管理流程至關(guān)重要。首先要確定各個核心員工和其所屬部門所承擔(dān)的責(zé)任，加強(qiáng)各個部門之間的溝通協(xié)作。其次，績效管理過程需要和薪酬體系緊密結(jié)合，以科學(xué)化、客觀性的可衡量參考依據(jù)來決定對核心員工的獎勵額度，更好地發(fā)揮績效管理制度的激勵作用。最后，績效管理機(jī)制必須和激勵制度相結(jié)合，針對于不同崗位、不同工作內(nèi)容的核心員工采取差異化的激勵手段，才能真正的調(diào)動其工作積極性，更多的為企業(yè)貢獻(xiàn)價值。由于核心人員自身的職業(yè)水平處于不斷的發(fā)展過程中，所以績效管理機(jī)制應(yīng)該是一個動態(tài)的制度，需要根據(jù)不同階段來加以具體化的調(diào)整，使其能夠更加符合企業(yè)對核心人員的管理需要。

4.落實激勵制度

區(qū)別于企業(yè)的其他普通員工，核心員工更加注重工作成就感以及個人價值的實現(xiàn)。如果其在工作的過程中能夠收獲成就感、挑戰(zhàn)性、歸屬感以及滿意的工作報酬，那么工作本身就可以成為一種良好激勵方式。除此以外，激勵制度的具體表現(xiàn)可以有以下幾項：彈性的工作時間、寬松的人際關(guān)系范圍、靈活性的工作場所，能夠參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，從事相應(yīng)的管理工作等。激勵制度包含了物質(zhì)激勵和精神激勵兩種，借助于以上這些具體的措施，核心人員可以獲得相應(yīng)的報酬，并且充分感受到自身的利益和企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，由此樹立更多的責(zé)任感和成就感，在展開工作的過程中，能夠有更多的工作激情，自身的效率也能得到一定層次的提升，而且還可以借助于客觀公正的晉升機(jī)制，獲得更加滿意的報酬回報。

5.科學(xué)評估培訓(xùn)過程

對于核心人員的培訓(xùn)已經(jīng)脫離了基礎(chǔ)培訓(xùn)，更重要的是一個拔高的過程。需要特別注意的是，企業(yè)在對核心人員展開培訓(xùn)的過程中，對于培訓(xùn)落實的細(xì)節(jié)需要有一定的考評，因此首先需要規(guī)范培訓(xùn)的內(nèi)容，選擇專業(yè)化的培訓(xùn)講師，其次針對于最終的培訓(xùn)效果要有一定程度的預(yù)估，保證培訓(xùn)的合理到位，不至于造成時間以及人力資源成本上的浪費。身處于信息化的時代，企業(yè)也可以借助于線上培訓(xùn)、直播培訓(xùn)等多元化的培訓(xùn)手段，為培訓(xùn)模塊帶來更加豐富的選擇。當(dāng)代不少企業(yè)在人力資源的招聘環(huán)節(jié)，特意招聘培訓(xùn)專員這一崗位，就是需要有專業(yè)化的人才來開展培訓(xùn)工作，保證培訓(xùn)效果的科學(xué)化、有效化以及合理化，因此需要對培訓(xùn)專員這一崗位設(shè)置相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以此來輔助達(dá)成培訓(xùn)效果。

五、結(jié)語

綜上所述，核心員工作為企業(yè)綜合競爭力的重要組成部分，起到了至關(guān)重要的作用。盡量的降低核心人員流失率是企業(yè)發(fā)展過程中不可忽略的關(guān)鍵性工作，因此可以借助于多樣化的手段，比如構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系，建立健全培訓(xùn)機(jī)制，制定規(guī)范化的績效管理機(jī)制，落實激勵制度，科學(xué)評估培訓(xùn)過程等給予核心人員以更滿意的培訓(xùn)激勵，促進(jìn)其工作效果的提升，為企業(yè)提供最大化的價值貢獻(xiàn)。

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作者簡介：

李海燕，供職于上海隧道工程有限公司。