現(xiàn)代醫(yī)院管理視角下公立醫(yī)院職能中層執(zhí)行力多元評價體系研究

■ 殷 鈞 劉 蕊 李亞男 劉文豪 于學(xué)靖

《關(guān)于開展建立健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度試點的通知》提出要對不同崗位、不同職級醫(yī)務(wù)人員實行分類考核。醫(yī)院職能部門是職能層戰(zhàn)略的執(zhí)行部門，職能中層干部的執(zhí)行力對職能層戰(zhàn)略的達(dá)成起著決定性作用。因此，研究如何通過績效考核調(diào)動職能中層工作積極性，提升執(zhí)行力水平，引導(dǎo)他們“勁往一處使”，為實現(xiàn)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)努力具有重要意義。本研究通過構(gòu)建職能中層執(zhí)行力多元評價體系，以期能對醫(yī)院職能中層的隊伍建設(shè)、執(zhí)行力提升發(fā)揮作用。

1 公立醫(yī)院職能中層執(zhí)行力評價體系存在的問題

本研究通過文獻(xiàn)分析法，以“醫(yī)院、職能部門、績效”等作為關(guān)鍵詞，以“2010-2019”為檢索年份，在CNKI中文數(shù)據(jù)庫中進行檢索，共計檢索出221篇職能中層執(zhí)行力評價體系相關(guān)文獻(xiàn)。對檢索出的文獻(xiàn)進一步處理，剔除與研究主題無關(guān)文獻(xiàn)、非學(xué)術(shù)類文獻(xiàn)，對剩余58篇文獻(xiàn)中描述職能中層執(zhí)行力評價體系所存在問題進行匯總，并結(jié)合筆者所在醫(yī)院實際情況，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。

1.1 評價指標(biāo)考評范圍過于狹窄[1]

評價指標(biāo)多圍繞為中心工作執(zhí)行度展開，不涉及“一票否決”或加分類指標(biāo)。且中心工作執(zhí)行度評價也僅分為若干項一級指標(biāo)，二級指標(biāo)較少，某醫(yī)院的考核指標(biāo)僅為3項一級指標(biāo)，即：政令暢通、行政目標(biāo)完成情況、現(xiàn)場辦公會任務(wù)完成情況，對職能中層全年工作的評估范圍過于狹窄，不能全面反映職能中層執(zhí)行力情況。

1.2 評價指標(biāo)定義邊界模糊不清

評價指標(biāo)定義過于宏觀，不利于獲得被評價人的詳細(xì)評價數(shù)據(jù)；評價指標(biāo)定義過于微觀，則評價操作過于繁瑣，增加了評價工作的難度和工作量。應(yīng)該對評價指標(biāo)的內(nèi)涵和外延有清晰明確定義。

1.3 評價指標(biāo)系統(tǒng)性差

醫(yī)院的戰(zhàn)略實施通常跨年度，即一項工作可能是跨年度執(zhí)行。然而醫(yī)院職能中層的執(zhí)行力評價通常以年度為期限，部分醫(yī)院會細(xì)化至季度、半年度考評，對跨年度工作的評價有所缺失，系統(tǒng)性較差。

1.4 評價考核尚未形成閉環(huán)

評價工作小組對職能中層實施季度、半年度或者年度考核，獲取考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，計算每位職能中層的考核總分。有些單位或?qū)⒃u價分?jǐn)?shù)用于績效獎勵的發(fā)放，或用于評優(yōu)評先類項目作為評價的終點，鮮少將評價結(jié)果反饋給職能中層本人，使其本人無法獲知自己的弱勢、短板在哪些方面，而無從改進，因此評價考核尚未形成管理閉環(huán)[2]。

2 評價體系構(gòu)建

2.1 構(gòu)建原則

2.1.1 量化性原則[3]。職能部門的工作差異性較大，一般不易量化。諸如工作效率、服務(wù)質(zhì)量等評價指標(biāo)，可以通過指標(biāo)轉(zhuǎn)化的方式來實現(xiàn)量化，如中心工作完成度、中心工作難易程度等。

2.1.2 激勵導(dǎo)向性原則[4]。評價指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)可以規(guī)范并且引導(dǎo)職能中層提升執(zhí)行力水平，評價結(jié)果做到與績效掛鉤，積極主動推動醫(yī)院總體戰(zhàn)略實現(xiàn)。

2.1.3 評價指標(biāo)簡便易得性原則。一套精心設(shè)計的評價指標(biāo)，若是在具體操作過程中很難獲取，或者指標(biāo)很難被評估，則不具有現(xiàn)實意義。

2.2 評價指標(biāo)構(gòu)建

2.2.1 資料來源。基于現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，針對醫(yī)院職能中層執(zhí)行力評價指標(biāo)中所存在問題，參考中共中央關(guān)于《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作暫行規(guī)定》《我國公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核指標(biāo)遴選》[5]以及業(yè)界相關(guān)文獻(xiàn)和上級部門發(fā)文的內(nèi)容，遴選出較為科學(xué)適宜的指標(biāo)組成三維度指標(biāo)體系——必備指標(biāo)、績效指標(biāo)、加分指標(biāo)。

2.2.2 研究方法。①問卷調(diào)查。為構(gòu)建多元主體評價的指標(biāo)體系——院級領(lǐng)導(dǎo)、職能中層、職能普通員工評價，將指標(biāo)體系分成3個評價主體，制成問卷調(diào)查表。②德爾菲法。在筆者所在醫(yī)院院級領(lǐng)導(dǎo)、中層、職工代表中展開深度訪談，將一級指標(biāo)進一步深化細(xì)化，通過德爾菲法明確二級、三級指標(biāo)體系。③層次分析法。將最終確定的一、二、三級指標(biāo)體系繼續(xù)在院級領(lǐng)導(dǎo)、中層、職工代表中進行指標(biāo)權(quán)重賦分，通過層次分析法獲取指標(biāo)體系各項權(quán)重數(shù)值。

2.2.3 評價指標(biāo)體系。必備指標(biāo)（表1）由1項一級指標(biāo)、2項二級指標(biāo)構(gòu)成，評價職能中層是否遵紀(jì)守法、是否觸犯行風(fēng)政風(fēng)，該指標(biāo)具有“一票否決”權(quán)，一旦該項指標(biāo)不通過，本年度考核一律不合格，3年內(nèi)評優(yōu)評先、職稱晉升暫緩。

2.2.4 績效指標(biāo)（表2）。由4項一級指標(biāo)、7項二級指標(biāo)以及12項三級指標(biāo)構(gòu)成。12項三級指標(biāo)除滿意度評分為四級（非常滿意、滿意、一般、不滿意），其余每項評分為A、B、C三級。A級得分為權(quán)重的100%，B級得分為權(quán)重的80%，C級得分為權(quán)重的60%。以1.1.1全院性會議出席率為例進行A、B、C三級評價說明。全院性會議包括院周會、行政工作會議、職能部門例會等，全年院周會、行政工作會議等全院性會議缺席且未請假次數(shù)大于5次評級為C，缺席且未請假次數(shù)小于5次或請假次數(shù)大于5次評級為B，請假次數(shù)小于5次評級為A。評價工作組根據(jù)院辦統(tǒng)計的職能中層出席率給出該項指標(biāo)的評級，根據(jù)評級乘以權(quán)重獲得該指標(biāo)項的得分。績效指標(biāo)總評分為100分。

加分指標(biāo)（表3）由1項一級指標(biāo)、2項二級指標(biāo)構(gòu)成，用于激勵本年度執(zhí)行力表現(xiàn)突出的職能中層，共計20分。因該考核體系總分為100分，加分項相加其余指標(biāo)得分后，總分不超過100分。

表1 必備指標(biāo)

表3 加分指標(biāo)

多元評價主體由院級領(lǐng)導(dǎo)、職能中層、職能普通員工構(gòu)成。在績效指標(biāo)中一級指標(biāo)業(yè)務(wù)能力占總分比重的60%，其中三級指標(biāo)2.1.2中心工作任務(wù)難度、2.1.3中心工作任務(wù)完成度指標(biāo)由院級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)職能中層在職能部門例會上的工作匯報進行評價（表4），每季度進行評價，院級領(lǐng)導(dǎo)在該評價體系中打分占比為35%。在績效指標(biāo)中一級指標(biāo)溝通協(xié)作占總分比重的10%，其中4.1.1團結(jié)合作、同舟共濟為部門內(nèi)滿意度評價指標(biāo)，由職能部門普通員工從6個維度評價該部門中層；4.1.2溝通協(xié)調(diào)、主動配合為部門間滿意度評價指標(biāo)，由職能中層從6個維度互評，每季度進行評價，職能中層、普通員工打分占比各為5%。

3 評價體系的實施

3.1 制定評價考核程序

3.1.1 工作組織[6]。由院級領(lǐng)導(dǎo)組成評價工作領(lǐng)導(dǎo)小組指導(dǎo)評價工作，各職能中層組成評價工作小組貫徹執(zhí)行評價工作意見，下設(shè)評價工作辦公室，由院辦、紀(jì)委設(shè)專員負(fù)責(zé)評價工作具體實施。

3.1.2 工作流程[6]。評價工作每季度進行一次，在每季度召開的職能部門例會中實施，職能中層在會上用PPT形式匯報工作進展情況，多元評價主體進行評分，評分后評價工作辦公室人員統(tǒng)計評分結(jié)果，獲取季度評價分。

3.2 評價體系預(yù)試驗

該指標(biāo)體系經(jīng)設(shè)計完畢后，即在筆者所在醫(yī)院職能中層中進行了預(yù)試驗，以驗證該指標(biāo)體系是否符合設(shè)計初衷，達(dá)到預(yù)期效果。本次評價對象共計26名，分?jǐn)?shù)分布在81.78～96.44，均值為90.42，標(biāo)準(zhǔn)差為3.92。

3.3 評價結(jié)果反饋及應(yīng)用

評價工作辦公室將評價結(jié)果及時反饋給職能中層，職能中層根據(jù)評價結(jié)果調(diào)整或改進工作中的不足；若對評價結(jié)果有疑義，可進行申訴，評價工作辦公室對評價結(jié)果有最終解釋權(quán)。通過該評價回路形成執(zhí)行力多元評價PDCA管理閉環(huán)。

表4 中心工作任務(wù)難度評價參考評分（院級領(lǐng)導(dǎo)打分）

評價結(jié)果與職能中層的績效獎勵直接掛鉤并作為任期內(nèi)考評、評優(yōu)評先、是否納入院級干部后備梯隊的評價指標(biāo)之一。

4 討論與建議

4.1 指標(biāo)體系的可行性

得分前三位的部門是醫(yī)務(wù)處、人力資源處、院辦，該評價排名與這些職能部門在實際工作中的執(zhí)行力情況較為符合。醫(yī)務(wù)處承擔(dān)醫(yī)院大量核心工作，在2019年度以較好成績經(jīng)歷國家醫(yī)保飛行檢查檢驗；人力資源處基于企業(yè)微信平臺改造人事信息系統(tǒng)，提高辦事效率；院辦同樣統(tǒng)籌全院等級復(fù)評審工作，并作為第一家被評審單位圓滿獲得通過，驗證了該評價指標(biāo)體系模型的可行性。

4.2 存在問題

本研究僅僅針對一所醫(yī)院職能中層進行了評價，尚沒有在醫(yī)療集團內(nèi)的醫(yī)院中進行試行，所獲得的數(shù)據(jù)缺少橫向間對比。同樣，本研究只是進行預(yù)試驗，尚未獲得整年度的數(shù)據(jù)資料，對同一部門缺少縱向數(shù)據(jù)對比。

4.3 未來展望

執(zhí)行力多元評價工作將不斷深入并優(yōu)化完善，考核指標(biāo)體系越來越精細(xì)、考核范圍越來越大、評價標(biāo)準(zhǔn)越來越規(guī)范、實施工作量越來越大，要求考核數(shù)據(jù)的處理更加快捷和準(zhǔn)確。傳統(tǒng)手工作業(yè)顯然已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代醫(yī)院管理制度下對考核工作的需要，必須利用現(xiàn)代信息技術(shù)，借助信息化手段，實施整個考核評價工作，從而進一步減少人力成本，提升考核實施過程的效率，提高數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性和及時性，下一步將提升整體評價體系的電子化、信息化和規(guī)范化水平。