醫(yī)改背景下醫(yī)院試劑供應商動態(tài)分級管理策略研究

■ 曹 群 周 偉 方沅湘 辛建雪 張雅靜

臨床檢驗在疾病診斷、治療、監(jiān)測過程中發(fā)揮著不可或缺的作用，檢驗試劑（以下簡稱“試劑”）管理受到越來越多的關注[1]。本文通過梳理醫(yī)院試劑供應商管理的現(xiàn)狀及面臨的困境，分析醫(yī)院強化供應商管理的重要性和必要性，以試劑成本控制為切入點，探索醫(yī)院試劑供應商分級管理及動態(tài)考核的管理策略及實施路徑。

1 醫(yī)院試劑供應商管理現(xiàn)狀

1.1 數(shù)量規(guī)模大，管理難度大

隨著試劑市場快速發(fā)展，新科技新產(chǎn)品層出不窮，生產(chǎn)商在代理授權方面占據(jù)絕對主動權，而醫(yī)院在選擇供應商及控制供應商隊伍規(guī)模方面又缺乏直接制度依據(jù)，于是出現(xiàn)了生產(chǎn)商分配市場、醫(yī)院被動接受的局面。生產(chǎn)商無序的分散授權導致醫(yī)院試劑供應商數(shù)量越來越多，供應商綜合實力及售后服務良莠不齊，且醫(yī)院對供應商的管理難度及復雜程度越來越大，醫(yī)院供應商隊伍規(guī)模結(jié)構亟待優(yōu)化。

1.2 系統(tǒng)性、針對性管理薄弱

在醫(yī)院各類采購物資中，試劑屬于單品價格相對較低且常規(guī)易消耗的物資。醫(yī)院試劑管理通常在科室層面?zhèn)戎赜昧抗芾怼⑿诠芾砑皫齑婀芾?；在供應商層面主要關注試劑質(zhì)量及售后服務，而且醫(yī)療機構對供應商管理的經(jīng)驗多是采購前期，供應商與醫(yī)療機構達成合作后，后期管理大都沒有形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理辦法[2]?？傮w而言，醫(yī)院對供貨商的直接管理相對薄弱，科學性、系統(tǒng)性的考核管理機制欠缺。

2 醫(yī)改背景下醫(yī)院試劑供應商管理面臨的困境

2.1 政策性指導不足

隨著各項體外診斷技術的提升，臨床診斷對檢驗項目的需求和依賴度增加，國家醫(yī)療器械注冊審批效率提高，試劑市場蓬勃發(fā)展，各大醫(yī)院試劑使用數(shù)量呈上升趨勢且種類繁雜。近年來，國家藥品監(jiān)督管理局對試劑的注冊管理及質(zhì)量監(jiān)督管理逐步強化，陸續(xù)出臺相關政策性文件規(guī)范其采購、運輸及使用等。但對于試劑的供應、生產(chǎn)廠商對供應商的授權、醫(yī)院對供應商的選擇標準及陽光采購、帶量采購等方面都缺乏針對性政策指導，醫(yī)院對供應商的選擇和管理基本處于“摸著石頭過河”的探索階段。

2.2 醫(yī)院成本控制壓力增大

隨著北京市醫(yī)耗聯(lián)動綜合改革深入落實，大型設備檢驗化驗項目收費整體下降。試劑作為檢驗化驗項目的主要成本之一，其成本控制壓力增加，而試劑成本控制最直接的手段就是控制采購價格。經(jīng)測算發(fā)現(xiàn)，部分試劑供貨價格成本占比虛高，有些項目甚至出現(xiàn)試劑成本倒掛，加之人力、設備、耗材、房屋水電成本，可謂入不敷出?？紤]到公立醫(yī)院的公益性及臨床疾病診斷的實際需求，醫(yī)院不能因為成本壓力暫停項目開展，因此醫(yī)院必須通過強化供應商管理，從供貨價格入手，對所有試劑進行有效的單價控制，同時結(jié)合整體用量開展總體控制。

2.3 醫(yī)院價格談判效果不佳

醫(yī)改政策落地實施后，各大醫(yī)院先后采取了在用試劑價格談判措施，但普遍降價效果不佳，供應商給出的試劑降價方案與項目收費降幅仍有較大差距。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，影響醫(yī)院與供應商價格談判效果不佳的主要因素，首先是在用試劑與已入院大型設備配套捆綁，設備一次性采購付款完畢后，其配套試劑的價格賣方強勢主導，因此供應商在價格談判中缺乏危機感；其次，幾個行業(yè)內(nèi)主流品牌的在院用量及專業(yè)分布已呈平衡態(tài)勢，供應商間缺乏有效競爭；再次，各醫(yī)院應用試劑品規(guī)各有差異，單獨一所醫(yī)院議價能力有限，“以量換價”難以實現(xiàn)。因此，醫(yī)院在價格談判過程中通常處于被動地位，成本控制壓力很難傳導。

3 強化醫(yī)院試劑供應商分級管理與動態(tài)考核機制路徑探索

3.1 總體思路

根據(jù)醫(yī)院階段性管理目標，對醫(yī)院試劑供應商隊伍實施分級管理，級次劃分由考核結(jié)果確定，級次不同，管理側(cè)重點不同。以現(xiàn)階段為例，醫(yī)改背景下醫(yī)院面臨成本控制壓力，醫(yī)院試劑供應商管理的首要任務就是控制采購成本，因此供貨價格即為考核指標權重分配及分級管理級次劃分的核心要素。

通過分級管理及動態(tài)考核機制的建立，使供應商有緊迫感、有危機感，打破準入后一勞永逸的局面，充分引入競爭，觸動現(xiàn)有利益格局，促使供應商主動提高服務品質(zhì)，降低供貨價格，逐步實現(xiàn)供應商隊伍的結(jié)構優(yōu)化。

3.2 可行性分析

供應商作為醫(yī)院的合作伙伴，間接為臨床一線及患者提供服務，其整體素質(zhì)及服務水平一定程度上影響醫(yī)院的運營效率及效益。醫(yī)院試劑供應商通常數(shù)量眾多且綜合服務能力參差不齊。以北京協(xié)和醫(yī)院為例，醫(yī)院90%的試劑采購金額來源于30%數(shù)量的供應商，大多數(shù)供應商產(chǎn)品小眾、采購數(shù)量少、采購金額低且使用科室相對分散。此結(jié)構特點為醫(yī)院實施分級管理提供了可能，由關鍵少數(shù)帶動絕大多數(shù)，既可提高管理效率，又能降低管理復雜度，進而實現(xiàn)供應商服務與醫(yī)院管理目標契合度的提升。

此外，動態(tài)考核維度越廣，對醫(yī)院信息化水平的要求越高。在管理精細化方面，管理要求與業(yè)務流程需要進一步融合，基于指標分析管控系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)，提高自動化業(yè)務應用水平[3]。醫(yī)院物資供應鏈系統(tǒng)上線，資質(zhì)、信息及賬務管理等方面的工作質(zhì)量有了顯著提升，采購員、資質(zhì)管理員及財務人員的手工錄入、查詢工作大幅減少[4]，工作效率大幅提高。同時，物資供應鏈系統(tǒng)可以與HIS及LIS系統(tǒng)相關聯(lián)，做到相關數(shù)據(jù)能提取、能分析、能反饋、能綜合，為供應商動態(tài)考核的實施提供現(xiàn)實基礎。

3.3 路徑設計

試劑供應商的分級管理及動態(tài)考核相輔相成，根據(jù)醫(yī)改實施后醫(yī)院試劑管理工作重點，供應商動態(tài)考核指標設計分為基本指標、動態(tài)指標及一票否決指標3類，其中基本指標用于靜態(tài)分級，動態(tài)指標及一票否決指標用于動態(tài)評價及級次調(diào)整，指標內(nèi)容詳見表1。動態(tài)考核的指標權重分配以產(chǎn)品質(zhì)量、供貨價格、售后服務及送貨情況為主，可隨著醫(yī)院管理重點適當傾斜，如醫(yī)院面臨成本控制壓力，可通過增加供貨價格的權重，倒逼供應商主動降價。

考核就要有措施，分級管理就是要有升有降、有進有出。通過強化考核，對供應商隊伍重新“洗牌”，進而優(yōu)化供應商隊伍結(jié)構和服務品質(zhì)，詳見表2。供應商遵循“經(jīng)濟人理性”選擇自己的經(jīng)濟行為，醫(yī)院動態(tài)考核的管理措施只有觸及供應商的核心利益才能打破惰性平衡，讓供應商動起來，使其意識到只有跟著醫(yī)院的管理目標走，才能與醫(yī)院長期合作共贏。

表1 動態(tài)考核指標體系

表2 分級管理措施