論財(cái)務(wù)提質(zhì)增效與業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型

徐秀燕

摘要：從公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)人員工作的要求來看，希望財(cái)務(wù)人員能成為業(yè)務(wù)部門的伙伴，說明未來財(cái)務(wù)人員不僅要懂財(cái)務(wù)，也要懂業(yè)務(wù)。新形勢(shì)下的業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)人員要在思想上和行為上，通過觀念和職能的轉(zhuǎn)變，不斷加強(qiáng)溝通能力，放低身段，主動(dòng)積極參與業(yè)務(wù)，成為業(yè)務(wù)部門的伙伴，實(shí)現(xiàn)部門協(xié)同，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。文章最后提出對(duì)未來財(cái)務(wù)人員的需求，不僅要做有“責(zé)任心、全局觀、方向感”，還要做“精一門、通兩門、會(huì)三門”的復(fù)合型人才。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;轉(zhuǎn)變;業(yè)務(wù)伙伴;復(fù)合型人才

引言

業(yè)財(cái)融合指的是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，圍繞價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈，通過信息化手段，將財(cái)務(wù)工作嵌入采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、客戶服務(wù)和綜合管理等業(yè)務(wù)活動(dòng)，為業(yè)務(wù)提供適用的預(yù)算、核算、成本、績效、投融資、風(fēng)險(xiǎn)管理等財(cái)務(wù)支持，在價(jià)值維度與業(yè)務(wù)維度高質(zhì)高效融合的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、物資流、信息流和數(shù)據(jù)流的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

一、公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)的業(yè)財(cái)融合的期望

做好業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)伙伴，成為連接財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的紐帶，既要懂財(cái)務(wù)，又要懂業(yè)務(wù)。深入業(yè)務(wù)現(xiàn)場，了解業(yè)務(wù)需求，梳理業(yè)務(wù)線的財(cái)務(wù)流程和審批流程，提高業(yè)務(wù)效率;負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部的預(yù)算，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的，根據(jù)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，協(xié)助業(yè)務(wù)部門查找原因，提出合理化建議，向管理層提供及時(shí)有效的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營狀況分析;協(xié)助業(yè)務(wù)部門建立可量化的考核指標(biāo)為主，以定性指標(biāo)為輔，使考核指標(biāo)具有可控性、可達(dá)到性和透明性，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高運(yùn)營效率;為業(yè)務(wù)部的管理提高數(shù)字可視度，把業(yè)務(wù)劃分成若干個(gè)小核算單元，便于把業(yè)務(wù)分析的更透，為決策提供有力支持和分析;通過合同會(huì)簽從財(cái)務(wù)角度把控業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn);對(duì)業(yè)務(wù)部的在建項(xiàng)目進(jìn)行事前、事中、事后跟蹤管理，尤其工程按合同約定的付款條件進(jìn)行付款，為項(xiàng)目在保證質(zhì)量的前提下如期完工提供及時(shí)有效財(cái)務(wù)信息。

通過公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力要求，新形勢(shì)下的業(yè)財(cái)融合，高質(zhì)的業(yè)財(cái)融合是會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的。

二、業(yè)財(cái)融合存在的問題

（一）財(cái)務(wù)人員參與業(yè)財(cái)融合的積極性不高

業(yè)財(cái)融合需要財(cái)務(wù)人員融入業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人來說是一種挑戰(zhàn)，存在一定的抵觸情緒。

（二）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)語言不統(tǒng)一

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)語言不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)人員不懂財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)人員不熟悉業(yè)務(wù)和技術(shù)。如發(fā)貨量與開票量、得率與投入產(chǎn)出比等專業(yè)語。

（三）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作目標(biāo)的不同

業(yè)務(wù)部門更多關(guān)注研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售的完成情況，而對(duì)企業(yè)運(yùn)營過程的實(shí)際安全、環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品的綜合成本以及投資收益率等問題關(guān)注不多。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門，它的職責(zé)主要以核算為主、管理為輔。

三、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變觀念和職能，實(shí)現(xiàn)新形勢(shì)下的業(yè)財(cái)融合

通過觀念和職能的轉(zhuǎn)變，使得財(cái)務(wù)全面參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

第一個(gè)轉(zhuǎn)變：由核算型到經(jīng)營管理型的轉(zhuǎn)變。公司從加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場等方面充實(shí)財(cái)務(wù)經(jīng)營管理的力量，形成成本、資金、經(jīng)營三個(gè)例會(huì)制度。這個(gè)轉(zhuǎn)變，使公司的財(cái)務(wù)管理由核算、報(bào)賬、數(shù)據(jù)對(duì)比上升為進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、成本管理、現(xiàn)場調(diào)查和提供決策依據(jù)。

第二個(gè)轉(zhuǎn)變：由經(jīng)營管理型到以財(cái)務(wù)為中心型的轉(zhuǎn)變。公司先后提出“以客戶為中心”“以市場為中心”“以財(cái)務(wù)為中心”“以效益為中心”等管理理念。如果說財(cái)務(wù)地位的轉(zhuǎn)變首先是觀念的轉(zhuǎn)變，那么財(cái)務(wù)地位轉(zhuǎn)變的第二個(gè)問題就是職能的轉(zhuǎn)變。也就是財(cái)務(wù)管理的職能要貫穿企業(yè)經(jīng)營行為“從開始，到終結(jié)，再開始……”這樣一個(gè)無間斷循環(huán)。

四、新形勢(shì)下的業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)需提高自身的綜合能力，為企業(yè)提質(zhì)增效

財(cái)務(wù)人員要在思想上和行為從以下方面不斷轉(zhuǎn)變和加強(qiáng)能力提升，為企業(yè)增質(zhì)增效。

（一）財(cái)務(wù)人員能力的提升——溝通能力

基于新形勢(shì)下的業(yè)財(cái)融合，我們財(cái)務(wù)人員首先要有學(xué)習(xí)意愿強(qiáng)，不斷學(xué)習(xí)加強(qiáng)學(xué)習(xí)能力、溝通能力和邏輯能力。尤其溝通能力是重中之重。溝通是管理的濃縮，管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人，協(xié)調(diào)的方法沒有定式，多種多樣。有效的溝通能減少不良的沖突，提高工作質(zhì)量、效率、效果，發(fā)揮部門協(xié)同效應(yīng)。其次是學(xué)習(xí)意愿，一個(gè)人要有空杯精神，學(xué)習(xí)的第一條規(guī)則是：人們學(xué)習(xí)自己想要學(xué)的，而不是別人認(rèn)為他們需要學(xué)的，他要學(xué)的話，他的主動(dòng)學(xué)習(xí)意愿就會(huì)強(qiáng)。

（二）深入一線，來到業(yè)務(wù)現(xiàn)場，放低身段，和業(yè)務(wù)部門一起學(xué)習(xí)，讓業(yè)務(wù)了解財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)了解業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合

2020年初，公司的一家子公司建立新的成本管控體系，成本核算從單維度轉(zhuǎn)向多維度、合規(guī)化的綜合成本管理，推出“財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)緊扣生產(chǎn)提效出發(fā)點(diǎn)與效果體現(xiàn)驗(yàn)證點(diǎn)”，進(jìn)行新的嘗試和深度改革的設(shè)想。財(cái)務(wù)人員、人力資源等多部門聯(lián)合參與此項(xiàng)目，在人員組織及配備情況方面，根據(jù)技術(shù)難度、勞動(dòng)強(qiáng)度、煩瑣程度、工作時(shí)間利用率、員工個(gè)體素質(zhì)狀況等合理搭配人員，評(píng)估各工序在崗人數(shù)，并對(duì)人員進(jìn)行分組，定崗定責(zé)，將責(zé)任區(qū)域進(jìn)行劃分，做到責(zé)任人明確，責(zé)任人的義務(wù)明確。財(cái)務(wù)部門通過精益化的成本核算，了解了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每一道工序及具體的成本構(gòu)成，按新測(cè)算及生產(chǎn)排班，初步測(cè)算了設(shè)備利用率、人員效率、能耗等綜合成本與舊模式的對(duì)比。發(fā)現(xiàn)哪些是管理不善改造的成本，可以有針對(duì)性地提出降成本及改善成本的建議，為生產(chǎn)部門降低總成本提供參考。

（三）參與業(yè)務(wù)，將審核前置，為決策層繪制出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)地圖，實(shí)現(xiàn)部門協(xié)同，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

業(yè)財(cái)融合最有價(jià)值和重要的就是在業(yè)務(wù)前端快速的識(shí)別和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要關(guān)注核算失真風(fēng)險(xiǎn)、會(huì)計(jì)政策風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)部門不僅要實(shí)現(xiàn)事后展示，在一定意義上，未來財(cái)務(wù)部從企業(yè)業(yè)務(wù)處理中心和“三張報(bào)表中心”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)數(shù)據(jù)中心，還要利用規(guī)則實(shí)現(xiàn)預(yù)警和對(duì)未來的預(yù)測(cè)分析，財(cái)務(wù)需要以數(shù)據(jù)為核心進(jìn)行經(jīng)營信息的提煉和分析，并繪制出企業(yè)的“風(fēng)險(xiǎn)地圖”，來降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，從而幫助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)外部的決策提供有力的支撐和保障。

“風(fēng)險(xiǎn)地圖”格式如表1所示：

在決策層的眼中，風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制是融為一體的。

（四）做部門的伙伴

我們要做業(yè)務(wù)部門的親密伙伴和堅(jiān)定支持者，做企業(yè)最好的問題解決方案商。我們不但要發(fā)現(xiàn)問題，還要能幫助部門解決問題。把來自實(shí)戰(zhàn)的最好做法固化到制度中，成為管理者和員工的共識(shí)，在企業(yè)我們通過管理大講壇方式營銷我們的管理理念，這是與各部門的集體溝通，營造管理得人心的企業(yè)文化。

在倉庫，我們和倉庫管理人員順著物料如何被初始化，被計(jì)量，被報(bào)告的過程，幫助管理人員梳理出立體化的穿行試驗(yàn)?zāi)Ｐ汀Ｎ覀儚氖畮讉€(gè)維度，幫助年輕的管理員怎樣不需任何投入在崗位上創(chuàng)造效益，成就自己。

（五）業(yè)財(cái)融合，踐行人本會(huì)計(jì)

財(cái)務(wù)部門并不是一個(gè)只會(huì)堆砌數(shù)字的部門。財(cái)務(wù)人員要理解數(shù)據(jù)背后含義，并把財(cái)務(wù)語言轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)語言，讓業(yè)務(wù)伙伴明白這些數(shù)字到底意味著什么。

我們子公司的一位董事長當(dāng)初她冒著風(fēng)險(xiǎn)試制新藥，可財(cái)務(wù)測(cè)算通不過，但她覺得這項(xiàng)目是可以使公司創(chuàng)效的。于是她就找來懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)，并告訴他拋開所有的加權(quán)平均，采取市場適時(shí)的數(shù)據(jù)算賬。他們每天都是忐忑不安地去實(shí)驗(yàn)室看這些決定命運(yùn)的數(shù)據(jù)，直到看到數(shù)據(jù)可以不虧時(shí)，就立下軍令狀去找老總立了項(xiàng)?，F(xiàn)在，此產(chǎn)品是我們公司的主打產(chǎn)品。其實(shí)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)就是一個(gè)真實(shí)的謊言，真正的成本管理工具是在工程師的手中。人本會(huì)計(jì)如何核算人的責(zé)任心，在這里，我們看到了業(yè)財(cái)融合的巨大的潛力。

（六）財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)九字隊(duì)訓(xùn)——要有責(zé)任心、全局觀、方向感

做業(yè)務(wù)部門的伙伴和支持者，需要樹立新的視角和新的看法。有了責(zé)任心、全局觀、方向感，才能有系統(tǒng)的眼光，才能把我們各個(gè)方面的工作看成你中有我、我中有你的工作，把管理接口部位看作自己工作的一部分，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，化解風(fēng)險(xiǎn)。也會(huì)帶動(dòng)了部門在履職履責(zé)中“多半步”，主動(dòng)管住接口部位的風(fēng)險(xiǎn);在聯(lián)合作戰(zhàn)的整體工作“快半拍”，不當(dāng)短板;在分析問題落實(shí)責(zé)任時(shí)“讓半分”，“只為成功想辦法，不為失敗找理由”。

（七）要成為“精一門、通兩門、會(huì)三門”的復(fù)合型人才

我們要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，打破我們專業(yè)的障礙，成為跨界的人才，要成為“精一門、通兩門、會(huì)三門”的復(fù)合型人才，這樣我們的企業(yè)就會(huì)把我們一個(gè)人當(dāng)作三人來用。

結(jié)語

綜上所述，財(cái)務(wù)人員為企業(yè)提質(zhì)增效之路徑需要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。做好業(yè)財(cái)融合首先財(cái)務(wù)人員要在思想上和行為上，通過觀念和職能的轉(zhuǎn)變，不斷提升溝通能力、學(xué)習(xí)能力、成為一名跨界的復(fù)合型人才。多和業(yè)務(wù)部門互相交流，成為業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)良醫(yī)，協(xié)助企業(yè)在生產(chǎn)組織計(jì)劃的制定、產(chǎn)品營銷的定價(jià)以有產(chǎn)品盈利能力分析等經(jīng)營決策中，為企業(yè)提升核心競爭力保駕護(hù)航！

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