業(yè)財(cái)融合提升大型聯(lián)合企業(yè)“兩金”管理水平的實(shí)踐

一、引言

“兩金”是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的重要組成部分，占流動(dòng)資產(chǎn)比重60%以上，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。近年來(lái)，受經(jīng)濟(jì)下行影響，部分企業(yè)“兩金”持續(xù)攀升，占用了企業(yè)大量的資金，不但影響正常經(jīng)營(yíng)，而且運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)增加。國(guó)資委在《2016年中央企業(yè)“兩金”壓控工作方案》中,要求各中央企業(yè)進(jìn)一步壓減應(yīng)收賬款，加快清理無(wú)效庫(kù)存,提高資金管理水平和利用效率。實(shí)際執(zhí)行中，中國(guó)鋁業(yè)作為鋁行業(yè)的龍頭，在行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、公司部分老企業(yè)遠(yuǎn)離原料及銷(xiāo)售地，業(yè)內(nèi)其他新投運(yùn)企業(yè)能源、物流、人工成本等優(yōu)勢(shì)突出的情況下，不等不靠，主動(dòng)出擊。為提升競(jìng)爭(zhēng)能力，中國(guó)鋁業(yè)持續(xù)苦練內(nèi)功，挖潛降本，用管理優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)等彌補(bǔ)先天不足。在“兩金”壓降方面，近年來(lái)中國(guó)鋁業(yè)通過(guò)厚植理念、業(yè)財(cái)融合、風(fēng)控先行、考核牽引、執(zhí)紀(jì)問(wèn)責(zé)等組合出拳，不但實(shí)現(xiàn)了國(guó)資委的要求，而且做到了收入規(guī)模增長(zhǎng)、“兩金”穩(wěn)中有降，供產(chǎn)銷(xiāo)建立了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的良性動(dòng)態(tài)對(duì)接，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大幅下降。本文從分析存在的問(wèn)題入手，對(duì)主要做法及取得的成效進(jìn)行了總結(jié)。

二、“兩金”管理存在的突出問(wèn)題

（一）在經(jīng)營(yíng)方面，重當(dāng)期業(yè)績(jī)，輕“兩金”管控

雖然中國(guó)鋁業(yè)“兩金”占流動(dòng)資產(chǎn)比重很大，與現(xiàn)金及銀行存款相比流動(dòng)性差，但大部分企業(yè)對(duì)“兩金”的重視程度并不高。特別是在公司實(shí)施資金集中管理后，部分企業(yè)更多依賴(lài)總部統(tǒng)一籌資，集團(tuán)融資優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步削弱了企業(yè)壓“兩金”的主動(dòng)性。因此，在推動(dòng)“兩金”壓降之初，各企業(yè)普遍存在重成本和利潤(rùn)考核，輕盤(pán)活資金流動(dòng)性問(wèn)題。特別是在存貨成本偏高或質(zhì)量低于當(dāng)期采購(gòu)時(shí)，為追求當(dāng)期低成本，往往會(huì)人為弱化去庫(kù)存工作。另外，部分企業(yè)片面追求業(yè)務(wù)擴(kuò)張，而忽略資產(chǎn)發(fā)展的質(zhì)量及持續(xù)性，授信管理寬松，在形成銷(xiāo)售收入的同時(shí)，應(yīng)收款大幅增加。上述現(xiàn)象歸根結(jié)底是“兩金”即現(xiàn)金的理念未深入人心，企業(yè)過(guò)度關(guān)注當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，導(dǎo)致應(yīng)收款上升、逾期增加、存貨積壓，風(fēng)險(xiǎn)敞口擴(kuò)大，嚴(yán)重時(shí)企業(yè)甚至可能引發(fā)資金鏈斷裂。

（二）在“兩金”管理上制度執(zhí)行不到位

中國(guó)鋁業(yè)在上市之初就建立了比較規(guī)范的“兩金”管理制度，并隨著發(fā)展逐步完善。但在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，因管理不到位、責(zé)任不清晰、本位主義等問(wèn)題，制度被虛化、弱化。主要表現(xiàn)為: 企業(yè)存貨定額管理缺位，定額過(guò)寬甚至沒(méi)有定額問(wèn)題突出；生產(chǎn)、檢修管理仍延續(xù)傳統(tǒng)高庫(kù)存、重保障思維；管理粗放，存貨盤(pán)點(diǎn)制度的執(zhí)行流于形式，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理企業(yè)長(zhǎng)期積壓物資，形成資金的無(wú)效占用問(wèn)題；在營(yíng)銷(xiāo)集中體制下，生產(chǎn)企業(yè)與采購(gòu)、銷(xiāo)售平臺(tái)職責(zé)界線不清晰，平臺(tái)根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整庫(kù)存方面，主動(dòng)作為不到位，指令滯后，貽誤戰(zhàn)機(jī)情況時(shí)有發(fā)生，甚至出現(xiàn)因企業(yè)與平臺(tái)配合不利，而踏錯(cuò)市場(chǎng)節(jié)奏，出現(xiàn)高買(mǎi)低賣(mài)、產(chǎn)成品積壓等問(wèn)題；非營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)應(yīng)收款管理部門(mén)多、種類(lèi)雜，缺少標(biāo)準(zhǔn)，管理要求不統(tǒng)一，有漏洞；歷史問(wèn)題責(zé)任不清，新官理舊賬落實(shí)不到位；相互推諉，對(duì)債務(wù)人動(dòng)態(tài)變化情況盯不住，導(dǎo)致清收難，損失風(fēng)險(xiǎn)大。

（三）考核方面，配套政策未能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)壓縮“兩金”積極性

“兩金”壓降考核方面，中國(guó)鋁業(yè)存在三個(gè)問(wèn)題：一是無(wú)考核或者僅隱藏于現(xiàn)金流考核中，因目標(biāo)導(dǎo)向不清晰，壓縮結(jié)果對(duì)成本貢獻(xiàn)小，往往被忽視，企業(yè)作為成本中心，在資金壓力不突出的情況下，部分管理者抱有高原燃料存貨，方便生產(chǎn)組織的思想；二是雖然有單獨(dú)考核，但力度不夠，未有效與工資、任職掛鉤，獎(jiǎng)懲結(jié)果應(yīng)用不充分；三是企業(yè)利用制度空子博弈，以增儲(chǔ)說(shuō)事，事后缺乏效果評(píng)價(jià)，超定額考核剔除不盡合理。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管控方面，對(duì)“兩金”占用潛在風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注不夠

對(duì)“兩金”風(fēng)險(xiǎn)，各企業(yè)管理程度參差不齊。突出表現(xiàn)為授信審批不規(guī)范，同類(lèi)企業(yè)、同類(lèi)事項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；簽訂合同前對(duì)客戶(hù)基本情況、信用資質(zhì)盡調(diào)不充分，履約保障約束不充分，形成潛在資金風(fēng)險(xiǎn)；部門(mén)、各業(yè)務(wù)主體之間信息溝通不暢，掛賬與清收銜接差，形成新增逾期；長(zhǎng)賬齡逾期清收責(zé)任不清，清收不利，對(duì)于難清收事項(xiàng)以訴代收，甚至個(gè)別企業(yè)主張債權(quán)不及時(shí)，導(dǎo)致超過(guò)債權(quán)的訴訟 時(shí)效，損失敞口大開(kāi)。

三、強(qiáng)化“兩金”管理的主要做法及成效

針對(duì)“兩金”管理中存在的各類(lèi)問(wèn)題，中國(guó)鋁業(yè)在梳理后，逐一分析，對(duì)癥制定措施，明確責(zé)任人、工作目標(biāo)，限時(shí)解決。同時(shí)對(duì)實(shí)踐證明行之有效的措施，通過(guò)制度、規(guī)定予以明確，建立了長(zhǎng)效機(jī)制。具體如下：

（一）理念先行，強(qiáng)化“兩金”即現(xiàn)金意識(shí)

首先，在思想上高度重視。中國(guó)鋁業(yè)將 “兩金”管理作為一把手工程，親自安排部署。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人牽頭，生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)營(yíng)平臺(tái)、總部部門(mén)聯(lián)動(dòng)，根據(jù)職責(zé)分工理清責(zé)任，分頭把關(guān)、擔(dān)責(zé)。其次，在管理上提升高度。即將壓“兩金”與創(chuàng)效列到同等重要的位置。以文件、制度規(guī)范，日常管理、輿論宣傳并重，將“兩金”即“現(xiàn)金”、壓“兩金”也是“創(chuàng)效”的理念穿透到價(jià)值鏈創(chuàng)造的各個(gè)環(huán)節(jié)，傳遞到每一名員工。再次，實(shí)施固本強(qiáng)基專(zhuān)項(xiàng)行動(dòng)，支撐壓“兩金”工作落地。中國(guó)鋁業(yè)根據(jù)“兩金”占用時(shí)間、 必要性等，提出壓減目標(biāo)、要求，做到橫到邊、縱到底，將“兩金”管理完全融入日常工作。

（二）業(yè)財(cái)融合，合力推動(dòng)“兩金”壓降工作

為確?！皟山稹眽航德涞?，并且形成長(zhǎng)效機(jī)制，中國(guó)鋁業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作職責(zé)建立了業(yè)財(cái)融合的“兩金”管理協(xié)調(diào)、聯(lián)動(dòng)機(jī)制。通過(guò)分工負(fù)責(zé)、歸口管理，劃清部門(mén)權(quán)責(zé)。其中公司財(cái)務(wù)部作為總牽頭部門(mén)，負(fù)責(zé)“兩金”的管理和考核評(píng)價(jià)；營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)部負(fù)責(zé)應(yīng)收款項(xiàng)、原料儲(chǔ)備、產(chǎn)成品儲(chǔ)備標(biāo)準(zhǔn)制定及日常管理；企業(yè)管理部負(fù)責(zé)礦石、在產(chǎn)品及流程中物料占用標(biāo)準(zhǔn)制定及日常管理；內(nèi)審部負(fù)責(zé)對(duì)“兩金”占用、相關(guān)制度執(zhí)行情況檢查、糾錯(cuò)；法律部負(fù)責(zé)“兩金” 的訴訟維權(quán)；紀(jì)檢監(jiān)察部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)“兩金”壓降情況巡視及重大問(wèn)題查處。通過(guò)部門(mén)間協(xié)同，實(shí)現(xiàn) “兩金”管控與實(shí)際業(yè)務(wù)完全貼合，切實(shí)做到全覆蓋、無(wú)死角。

（三）定額管理，提升“兩金”占用的經(jīng)濟(jì)性

通過(guò)多年的探索，中國(guó)鋁業(yè)建立了相對(duì)完善的定額管理體系。對(duì)經(jīng)營(yíng)類(lèi)“兩金”占用，按成本構(gòu)成要素，歸集建立了全產(chǎn)業(yè)鏈定額管理標(biāo)準(zhǔn)。按照底線思維的要求，對(duì)正常存貨以維持生產(chǎn)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)為限，考慮采購(gòu)半徑影響，確定經(jīng)濟(jì)定額標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)銷(xiāo)售、采購(gòu)集中管理，對(duì)于原燃料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品存貨進(jìn)行動(dòng)態(tài)定額管理，發(fā)揮中國(guó)鋁業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與供應(yīng)商、用戶(hù)建立良性互動(dòng)關(guān)系，在市場(chǎng)價(jià)格看漲時(shí)，提前增儲(chǔ)；市場(chǎng)看跌，向“0”存貨靠攏；市場(chǎng)看平時(shí)，按經(jīng)濟(jì)定額管理。對(duì)于非經(jīng)營(yíng)類(lèi)“兩金”，以資金及業(yè)務(wù)類(lèi)別為主線，分類(lèi)管控。做到公司內(nèi)部同類(lèi)業(yè)務(wù)，定額標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并指定財(cái)務(wù)部門(mén)歸口管理，業(yè)務(wù)部門(mén)配合，解決了內(nèi)容繁雜、多頭無(wú)序問(wèn)題，堵塞了管理漏洞。

（四）制度保駕，鞏固“兩金”壓降成果

中國(guó)鋁業(yè)在“兩金”管理上，以抓源頭、控風(fēng)險(xiǎn)、去問(wèn)題為重點(diǎn)，在原有制度的基礎(chǔ)上，根據(jù)管理需要，先后出臺(tái)了《中國(guó)鋁業(yè)“兩金”定額管理指引》《中國(guó)鋁業(yè)客戶(hù)授信管理辦法》《非營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)應(yīng)收賬款管理通知》《逾期賬款清收獎(jiǎng)懲機(jī)制》等文件，對(duì)公司及下屬企業(yè)“兩金”管理進(jìn)行規(guī)范和指引。一是從源頭上控制信用風(fēng)險(xiǎn)。授信額度由總部結(jié)合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)統(tǒng)一審批，下屬企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行，內(nèi)控與營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)跟蹤檢查。確保無(wú)授信、不賒銷(xiāo)，違者嚴(yán)懲。二是制定科學(xué)精準(zhǔn)的存貨管理制度。涵蓋存貨管理的全過(guò)程，做到要素全面、品種全覆蓋、無(wú)遺漏，職責(zé)清、權(quán)限明、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。三是動(dòng)態(tài)管理存貨。日常管理中，將庫(kù)存分類(lèi)為正常庫(kù)存、臨時(shí)檢修庫(kù)存、季節(jié)性庫(kù)存（即經(jīng)濟(jì)性增儲(chǔ)）等類(lèi)別進(jìn)行精準(zhǔn)管理。有張有弛，既滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)需要，又控制規(guī)模、助力降本，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)雙贏、多贏。

（五）統(tǒng)籌使用，盤(pán)活“兩金”

一是公司建立資金池，將下屬企業(yè)的資金進(jìn)行統(tǒng)一的上收及下?lián)埽凑帐崭侗仍瓌t控制現(xiàn)金流支出。在資金池內(nèi)，公司可為下屬企業(yè)提供委貸業(yè)務(wù)，提高資金使用效率及降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。公司開(kāi)通票據(jù)池業(yè)務(wù)將公司數(shù)量龐大的票據(jù)資源“存入”銀行，隨時(shí)可以辦理票據(jù)的提取、質(zhì)押及到期的托收等。通過(guò)有效配置資金，做到低息或無(wú)息貼現(xiàn)，不斷降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。二是加強(qiáng)存貨物資信息化建設(shè)，將公司所有的存貨進(jìn)行編碼管理錄入到信息系統(tǒng)，做到物資編碼的統(tǒng)一共享及使用的內(nèi)部調(diào)配，最大限度減少企業(yè)間存貨及資金的無(wú)效占用。三是經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，探索并逐步建立區(qū)域大宗原燃料儲(chǔ)備庫(kù)存，根據(jù)市場(chǎng)波動(dòng)情況，動(dòng)態(tài)調(diào)整數(shù)量，實(shí)現(xiàn)存貨共享，壓縮企業(yè)獨(dú)立儲(chǔ)備中的重復(fù)和浪費(fèi)。

（六）考核牽引，助力“兩金”壓減

公司在績(jī)效考核中，將“兩金”與成本、利潤(rùn)、現(xiàn)金流鏈接。增加逾期，沖減當(dāng)期利潤(rùn)；減少占用，考核時(shí)成效全額計(jì)入降本；年末“兩金”余額，與現(xiàn)金流考核掛鉤。同時(shí)公司對(duì)考核結(jié)果實(shí)施“三掛鉤”，即與企業(yè)工資總額、班子績(jī)效、主要領(lǐng)導(dǎo)任職評(píng)價(jià)掛鉤。由于考核客觀、透明，較好調(diào)動(dòng)了企業(yè)降“兩金”的積極性、主動(dòng)性。

（七）監(jiān)管創(chuàng)新，紀(jì)委和巡視參與，業(yè)務(wù)部門(mén)周督導(dǎo)、月小結(jié)、季考核、年度評(píng)價(jià)

中國(guó)鋁業(yè)對(duì)“兩金”建立了定期跟蹤督導(dǎo)機(jī)制，持續(xù)推進(jìn)“兩金”壓控工作。一是按周督導(dǎo)逾期、應(yīng)收等“兩金”占用進(jìn)展情況，月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)通報(bào)、季度考核、年底評(píng)價(jià)，使公司的“兩金”長(zhǎng)期處于監(jiān)控狀態(tài)，確?？煽?、在控。二是內(nèi)審部通過(guò)開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)檢查、飛行檢查等形式，實(shí)現(xiàn)過(guò)程中監(jiān)督。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，列入周督導(dǎo)，滾動(dòng)推進(jìn)整改，確保事事有結(jié)果。三是公司專(zhuān)項(xiàng)巡視，將“兩金”作為重要內(nèi)容之一，對(duì)壓降工作推進(jìn)不利，新增逾期、新增損失的企業(yè)，分類(lèi)定性進(jìn)行查處，做到明鏡高懸、警鐘長(zhǎng)鳴。

四、思考與啟示

管好“兩金”沒(méi)有捷徑，必須發(fā)揚(yáng)釘釘子精神，使之根植于企業(yè)管理全過(guò)程，持之以恒、堅(jiān)持不懈地去做；使節(jié)約成為員工的自覺(jué)習(xí)慣，貫穿于價(jià)值創(chuàng)造全產(chǎn)業(yè)鏈條的每個(gè)環(huán)節(jié)?？偨Y(jié)近幾年的實(shí)踐，管好“兩金”，必須組合出拳，即厚植理念、目標(biāo)明確（降本）、風(fēng)控先行、定額把秤、業(yè)財(cái)融合、全員參與、及時(shí)激勵(lì)、巡視監(jiān)督。其中有幾個(gè)重要環(huán)節(jié)必須要抓實(shí)、抓好。

（一）管好“兩金”動(dòng)態(tài)定額管理是核心

“兩金”管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期緊盯的工作，不能做到一勞永逸，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展不同階段進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，不搞一刀切，避免出現(xiàn)與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)的情況。存貨定額由公司下達(dá)到各企業(yè)，各企業(yè)需將定額目標(biāo)分解到具體的分廠、工區(qū)、操作崗位。存貨定額與生產(chǎn)企業(yè)物料的消耗協(xié)同起來(lái)，達(dá)到精細(xì)化管理的最終目標(biāo)。中國(guó)鋁業(yè)下屬企業(yè)進(jìn)行效益儲(chǔ)備、臨時(shí)檢修、新增或關(guān)停生產(chǎn)線等情況增加或減少的存貨，按“一事一備”的原則進(jìn)行存貨目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。臨時(shí)增加物資儲(chǔ)備時(shí)，要報(bào)送至公司本部“兩金”管理部門(mén)，說(shuō)明增加物資的目的、預(yù)計(jì)恢復(fù)至正常水平的時(shí)間等信息。主管部門(mén)，要高度關(guān)注臨時(shí)儲(chǔ)備的事后評(píng)價(jià)工作，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、找出規(guī)律，逐步形成儲(chǔ)備動(dòng)態(tài)調(diào)整模型，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管控。

（二）管好“兩金”業(yè)財(cái)融合是關(guān)鍵

“兩金”管理需要協(xié)同各職能部門(mén)共同發(fā)力，才能形成有效的“兩金”壓控機(jī)制?！皟山稹弊罱K結(jié)果在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)，但壓控工作必須前移管控。從業(yè)務(wù)的初始端開(kāi)始就要有壓控“兩金”、降低資金占用的管理思想。其中風(fēng)險(xiǎn)管控部門(mén)，要及時(shí)跟進(jìn)每一筆經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前把脈；營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、企管、法律等部門(mén)要從專(zhuān)業(yè)角度及時(shí)履職盡責(zé)，從而確?！皟山稹闭加檬冀K處于最佳狀態(tài)。另外，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間要實(shí)現(xiàn)存貨、資金信息、資源配置共享，將節(jié)約滲透到價(jià)值創(chuàng)造全過(guò)程。

（三）管好“兩金”，督導(dǎo)、考核、巡視問(wèn)責(zé)是保障

“兩金”工作必須常抓不懈。督導(dǎo)、考核、巡視問(wèn)責(zé)是行之有效的辦法。通過(guò)采取領(lǐng)導(dǎo)包企、部門(mén)督導(dǎo)、企業(yè)按筆跟蹤責(zé)任到人、公司月度評(píng)價(jià)等辦法，將“兩金”壓降與全面預(yù)算管理、業(yè)績(jī)考核、薪酬激勵(lì)緊密掛鉤。及時(shí)評(píng)價(jià)，即時(shí)獎(jiǎng)懲、問(wèn)責(zé)，是支撐“兩金”壓降長(zhǎng)效機(jī)制的重要手段。