共享中心“五位一體”客戶服務體系變革
——基于A石油公司共享服務中心建設的案例研究

一、引言

隨著中國經濟轉型與產業(yè)升級的加速，在以“大智移云物鏈”為代表的新技術浪潮的推動下，政府部門、企業(yè)界、學術界都在深入思考如何把握新技術革命的機遇，推進管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、機制體制創(chuàng)新，推進企業(yè)和社會經濟持續(xù)健康發(fā)展。共享服務作為一種創(chuàng)新的管理模式，在各方的共同推動下進入蓬勃發(fā)展階段，90%的世界500強企業(yè)已經完成或者正在進行共享服務建設，國內大型企業(yè)集團都已經或正在實施共享服務。

在A石油公司共享服務中心為提升客戶滿意度和為客戶創(chuàng)造價值建設服務體系的過程中，管理層從零開始，從服務慣例、規(guī)則和制度方面開展工作，抓好組織協(xié)同，建立以客戶為中心的客戶服務體系，與客戶建立良好的合作伙伴關系，向客戶提供高質高效低成本的共享服務，從而贏得客戶滿意和信賴。考慮到財務共享服務體系建設是一項新的信息系統(tǒng)變革，本文選用Burns et al.(2000)研究管理會計變革的制度理論框架對服務體系的建設過程加以研究。

在A石油公司共享服務中心的建設過程中，隨著建設的逐步深入推進，服務客戶對共享中心的綜合服務能力提出了更高的要求，共享中心將自身業(yè)務與客戶需求緊密結合，構建“以客戶為中心”的“五位一體”客戶服務體系，這既是自身業(yè)務提升的內在要求，也是提升共享服務中心服務客戶能力和水平的客觀需要。

二、管理會計變革理論

Burns et al.（2000）的管理會計變革理論基于舊制度經濟學的制度理論。制度（institution）沒有一個統(tǒng)一的定義，在舊制度經濟學中，一個常用的定義是：“一種嵌入群體習慣中的、具有某種普遍性和持久性的思想方式或行動方式?！保℉amilton, 1932）。

圖1所示的框架結合了靜態(tài)和動態(tài)兩個要素：在特定的時間點，制度同時約束和塑造行為，行為可以產生并復制制度，并通過時間動態(tài)對制度產生影響。圖的頂部代表制度領域（institutional realm），而底部代表行為領域 (realm of action)。這兩個領域都在一個隨著時間的累積變化過程中進行。圖的中心部分說明了規(guī)則和慣例作為連接制度領域和行動領域的方式，規(guī)則和慣例也處于一個累積的更改過程中。

第一個過程（箭頭a, encoding）需要將制度（institution）編碼為規(guī)則（rules）和慣例（routines），規(guī)則是程序的正式說明，而慣例是習慣性使用的程序。通常，現有程序將解釋為（即編碼）現行的制度準則，并會形成新的規(guī)則，這反過來將導致正在進行的程序的形成或革新。編碼過程采用了假定的假設，這些假設通過將制度原則例示在現有意義、價值和權力中。第二個過程（箭頭b, enacting）是指參與者執(zhí)行編碼后的規(guī)則和慣例。制定的過程可能涉及有意識的選擇，但更常見的是反思性的監(jiān)視和對事情如何進行的默認知識的應用。新的規(guī)則和慣例的執(zhí)行可能會受到抵制，特別是如果規(guī)則和慣例挑戰(zhàn)現有的意義和價值，并且參與者具有足夠的權力資源來干預這個過程。第三個過程（箭頭c, reproduction）是重復執(zhí)行新的規(guī)則和慣例而產生的。如前所述，這種重復可能涉及有意識或無意識的變化。只有當參與者能夠集合必要的資源來集體質疑現有規(guī)則和慣例時，才可能發(fā)生有意識的變化。第四個也是最后一個過程（箭頭d）是重復執(zhí)行的規(guī)則和慣例制度化（institutionalization）。規(guī)則和慣例變成了事物的運作方式，即產生了新制度。然后，這些制度將被編碼到正在進行的規(guī)則和慣例中，并將形成新的規(guī)則和慣例。

圖1 變革的制度化過程

三、案例描述

（一）案例企業(yè)背景

A石油公司2017年成立共享服務中心，其架構為“本部+區(qū)域中心”組織機構形式，且提出了打造世界一流的智能型全球共享服務體系的目標。2017年年底，財務共享和人力資源共享服務試點正式上線。堅持“邊試點、邊總結、邊完善、邊優(yōu)化”，實現了財務、人力資源共享組織范圍不斷拓展，業(yè)務范圍不斷擴大，運營質量大幅提升，運營體系不斷健全，做到了共享起點高、規(guī)模大、門類多、效果好的有利態(tài)勢。

（二）共享服務中心存在的管理問題

1.服務文化底蘊還不夠深厚

A石油公司共享服務中心的人員全部來自原各業(yè)務板塊企業(yè)，原各業(yè)務板塊企業(yè)主要以生產經營管理為主，員工在共享模式下的服務理念建立、服務意識等方面還沒有完全轉變過來，服務制度建設、機制體制還不健全，整體服務文化氛圍還不夠濃厚。

2.服務能力有待提升

目前的服務能力仍需加強，數字化、智能化程度不高，服務質量效率有待提高，尚未有效打破職能壁壘、連通信息孤島；增值服務產品不多、現有產品有的尚未得到充分驗證，高端技術吸收應用仍然不夠；人均產能仍不飽滿，應納盡納未能100%實現；共享建設項目管理人才、流程管理人才、數字化人才、智能研究人才依然比較缺乏，關鍵技術、核心開發(fā)人才依托外部資源的態(tài)勢短期內很難發(fā)生根本性改變，與建設“運營中心、專家中心、創(chuàng)新中心、卓越中心” 的要求還有較大差距。

3.業(yè)務條線各自為戰(zhàn)，未形成有效互補

目前共享中心內部依然存在著各業(yè)務條線或各部門“單打獨斗”的現象，各部門與服務客戶之間也存在多頭聯(lián)系的現象，不僅未能實現客戶信息共享，跨部門的人員流動、共同推進業(yè)務交付的合作也有待加強。

（三）“五位一體 ”客戶服務體系構建

為展現良好共享形象、提供專業(yè)共享技術、構建合作伙伴關系、樹立共享服務品牌，A石油公司共享服務中心牢固樹立 “人人客服”的理念，培育“服務滿意無止境，爭當服務排頭兵”的濃厚氛圍，持續(xù)推進服務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，建立“管理層決策部署、客戶服務管理部門協(xié)調推進、客戶經理協(xié)作溝通、客服中心常問答疑、業(yè)務專員需求落實”的“五位一體”客戶服務主體網絡，讓服務網絡更加嚴密更加健全，提升真誠、專業(yè)、快速、卓越的服務能力。如圖2所示。

1.管理決策層

作為共享服務中心客戶服務主體的最高決策層，融合中心發(fā)展戰(zhàn)略和服務戰(zhàn)略，培育客戶服務文化，制定客戶服務體系框架，明確客戶服務工作目標，安排部署客戶服務工作。與客戶企業(yè)管理層就合作意向、發(fā)展方向、合作方式、服務內容等交換意見，達成合作共識，融合雙方發(fā)展戰(zhàn)略，建立維護合作伙伴關系。

2.客戶服務管理部門

作為共享服務中心客戶服務主體的建設推進層，根據中心客戶服務戰(zhàn)略，細化完善客戶服務體系，制定客戶服務相關制度規(guī)范，協(xié)調中心資源推進客戶服務工作。與客戶企業(yè)共享業(yè)務部門建立互通聯(lián)絡通道，就業(yè)務移管、日常運行期間的方案對接、計劃執(zhí)行、需求落實、質量評價等內容進行深度對接，是問題管理、客戶回訪、滿意度調查、客戶檔案、呼叫中心等服務事項的管理組織推進部門。

3.客戶經理

作為共享服務中心客戶服務主體的服務執(zhí)行層，按照中心客戶服務工作安排，明確“服務窗口”“中心名片”的定位，積極主動開展差異化服務工作。與客戶企業(yè)共享業(yè)務聯(lián)絡人及相關管理崗位人員保持信息暢通，做好客戶企業(yè)的政策宣貫、信息傳遞、業(yè)務協(xié)作、需求收集及相關事宜的協(xié)調配合工作。

圖2 “五位一體”客戶服務體系

4.客服中心

作為共享服務中心客戶服務主體的執(zhí)行層，按照客服中心服務標準，面向客戶企業(yè)共享用戶提供標準化的業(yè)務咨詢、操作指導，受理用戶投訴。

5.業(yè)務專員

作為共享服務中心客戶服務主體的執(zhí)行層，重點完成業(yè)務交付，并按照中心客戶服務工作安排，對接客戶經理、客服中心客戶需求，調動業(yè)務資源，協(xié)調解決客戶問題。

四、案例分析

結合Burns et al.（2000）提出的管理會計變革框架，本文對A石油公司共享服務中心客戶服務體系的建設過程作如下梳理：

（一）編碼（encoding）

共享業(yè)務交付產品的本質就是服務，在共享建設的初期，以業(yè)務推廣為主，以“業(yè)務交付”為中心。隨著業(yè)務推廣的逐步擴大、深入，業(yè)務規(guī)模越來越大，共享被賦予的功能越來越多，上級管理部門和服務客戶的期望越來越高，共享中心服務體系建設的重要性日益凸顯。

A集團管理層對共享服務中心提出了更高的定位，將共享中心建設的總目標確定為“打造世界一流智能型全球共享服務體系”，同時助力A石油公司實現管理轉型。2019年1月，A石油公司共享中心主要領導首次提出建立客戶經理服務機制，在借鑒銀行、電信等行業(yè)的客戶經理管理經驗的基礎上，選定共享業(yè)務推廣組長，并將其作為現場聯(lián)絡人，負責與業(yè)務部門的溝通協(xié)調。根據試運行情況，2019年4月份制定了《共享服務中心客戶經理管理辦法》，9月初通過公開競聘、擇優(yōu)選拔了31名客戶經理，客戶服務機制逐步引入。

（二）執(zhí)行（enacting）

為了實現管理層對共享服務中心更高的定位，共享服務中心的工作人員（即行為領域的行動者）的工作重點從初期的實現“服務交付”逐步向提高服務質量進行轉變。首先，通過做好與服務企業(yè)的系統(tǒng)和業(yè)務對接，精準快速實現業(yè)務交付運營。除此之外，逐漸在業(yè)務交付的基礎上建立客戶經理制度。最后，對運營中存在的問題，建立問題協(xié)調解決機制，及時解決客戶提出的各類問題。

挑戰(zhàn)舊制度的新規(guī)則和慣例可能會受到組織內部的抵制，在A集團共享服務中心向客戶服務化轉型的過程中，主要遇到的阻礙包括：①信息管理系統(tǒng)還不完善，還在不斷升級優(yōu)化中。②員工對客戶服務的意識認識不到位；部門中層管理人員對客戶服務的重視程度還不夠，主要精力在共享業(yè)務推廣和業(yè)務交付方面。③如何結合共享中心實際開展客戶服務沒有現成的做法和成功經驗，無法生搬硬套現成做法，而需要在實踐中進行創(chuàng)造性探索，增加了形成新規(guī)則和慣例的挑戰(zhàn)性。④客戶問題解決有時涉及多部門，跨部門協(xié)調解決的難度較大。

（三）重復執(zhí)行（reproduction）

面對以上問題，A石油公司共享中心在進一步推動高服務質量交付的同時，與服務企業(yè)簽訂服務協(xié)議，對服務內容以合同的形式進行確定；持續(xù)優(yōu)化完善信息系統(tǒng)，夯實客戶服務基礎；優(yōu)化常態(tài)化問題管理；不定期組織開展客戶回訪或業(yè)務調研；定期開展?jié)M意度測評和專題測評；優(yōu)化完善客戶服務流程，提升服務質量和體驗；建立呼叫中心，客服熱線業(yè)務在共享中心正式上線運行。除此之外，還邀請銀行客戶經理、人際溝通專家授課，開展三期客戶經理專題培訓班，學習共享理念、崗位職責、溝通技巧、基礎運營知識，提升服務意識，認識服務價值，客戶服務的意識氛圍逐步建立。

（四）制度化（institutionalization）

隨著“五位一體”客戶服務體系的不斷推行，共享中心的領導和員工在思想和行動上都有所轉變，服務意識及與之對應的規(guī)則和慣例逐漸在組織中得到固化。客戶服務體系成為共享中心日常管理常規(guī)活動的一部分。這種轉變反映了A石油公司共享中心管理會計變革的初步成功。從2020年4月開始，A石油公司共享服務中心不斷強化客戶服務的支撐作用并定期對服務效果開展評估和持續(xù)優(yōu)化，客戶服務理念完全融入組織，最終實現“制度化”。

五、思考與啟示

本文為共享模式下客戶服務體系的 建設和未來發(fā)展提供了借鑒的方法和探索研究的方向。

（一）整體推進服務體系建設

結合共享中心的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、經營模式等方面，堅持總體謀劃，在管理層的堅強領導和推動下，引入應用先進的服務理念，緊緊圍繞統(tǒng)籌推進“五位一體”的總體布局，牢固樹立和推進全員服務理念，明確目標任務分工，加強重大事項的統(tǒng)籌協(xié)調，充分發(fā)揮各層級的積極促進因素，建立服務工作機制，健全服務支撐平臺，推動“五位一體”服務體系落地的制度化和長效化。抓好服務理念的引入，高管持續(xù)推動，積極營造全員群策群力、共建共享的良好氛圍。強化培訓，提升服務意識和服務能力，建立專業(yè)化的隊伍，構建運營中心、專家中心和創(chuàng)新中心，提高業(yè)務交付質量和效率。健全完善服務質量管理體系，加強服務指標監(jiān)控，持續(xù)提升運營服務質量。深化全員服務模式，持續(xù)提升管理層、客戶服務管理部門、客戶經理、客服中心、業(yè)務專員“五位一體”客戶服務主體網絡。

（二）突出服務體系支撐建設

圍繞服務體系建立和完善與之相關的各項政策措施和制度流程，通過改善整個服務體系內的分工和合作方式，優(yōu)化整個服務流程，從而提高服務的效率，尋求服務質量的保證。制定和完善“以客戶為中心”的服務標準和規(guī)范，對服務體系進行規(guī)范管理。強化職責建設，明確服務體系中不同角色（部門）的職責，強化責任落實，有效發(fā)揮不同層次部門人員職能作用，提升服務企業(yè)滿意度。建立科學完善的服務質量評估與考核激勵約束機制，提升部門員工的服務積極性。強化客戶回訪，了解掌握客戶需求，及時解決客戶問題，為用戶帶來有心理感受、心理認同和精神價值的服務。主動提供增值業(yè)務，結合企業(yè)需求，探索高附加值服務，為服務企業(yè)提供財務稅收政策、人力資源福利咨詢、大數據分析、對標分析等服務。加強與內外部單位溝通，學習先進經驗，擴大共享建設的“朋友圈”，營造有利于共享服務建設的“生態(tài)圈”。

（三）強化體系建設探索實踐

在“五位一體”服務體系建設的服務手段、形式、模式、內容、路徑等方面進行探索研究，持續(xù)優(yōu)化升級“五位一體”服務體系。

一是服務手段突出智能化。緊跟時代技術發(fā)展前沿，堅持以智提質，以智增值，努力打造“智能共享”“智慧共享”。推進智能機器人研究應用，深化大數據研究分析，強化區(qū)塊鏈、財務云等新興技術課題研究，打造“產、學、研、技”開放共享生態(tài)體系，增強跨界交流，激發(fā)內部創(chuàng)新能力，不斷提升共享服務質量及效率。

二是服務方式注重產品化。結合客戶的細分需求，形成標準化、規(guī)范化和個性化的服務內容，實現服務的可重復利用和輸出產品。實施服務產品化，建立起一套完善的服務標準和流程，源源不斷地生產服務產品。同時，設置服務產品系列、產品項目和產品目錄，加強服務產品宣傳和推介。持續(xù)優(yōu)化，增強服務企業(yè)體驗，不斷升級優(yōu)化產品，實現迭代更新。

三是服務模式探索定制化。開展服務項目定制化服務，按照客戶需求，制定個性化服務方案，由專人提供端到端、高知識含量服務。優(yōu)化服務流程，將從當前僅支持標準化、規(guī)范化工作，主要服務客戶共性需求的“剛性”流程，逐步向支持靈活性、可擴展性工作，可以服務客戶個性需求的“柔性”流程方向發(fā)展。

四是服務內容趨向融合化。隨著共享發(fā)展的深入，將財務、人力資源、技術、信息、物資采購、審計等業(yè)務進行集成和融合。未來將形成生態(tài)融合一體化共享服務模式，為內外部企業(yè)提供全方位的共享服務，形成“一個平臺，多路共享”，打造世界一流智能型全球共享服務體系。

五是服務方向路徑市場化。堅持眼睛“向外”，建立市場思維，在做好內部單位業(yè)務開展的前提下，積極總結實施經驗，在能力、人員、技術等方面做好準備，實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，開拓進取，轉化建設成果，接觸外部服務市場，嘗試開展外部單位業(yè)務服務，輸出共享方案和共享服務業(yè)務，拓展業(yè)務服務對象和范圍，逐步拓展外部廣闊市場。

六、總結

隨著共享業(yè)務發(fā)展以及服務技術的提升，對于共享模式下的客戶服務體系建設也提出了新的要求和挑戰(zhàn)，同時也提供了新的發(fā)展機遇。

本文結合Burns et al.（2000）提出的管理會計變革理論對A石油公司共享服務中心客戶服務體系建設的變革過程予以詳細梳理總結，通過分析可以看出，新規(guī)則和管理，特別是客戶服務意識作為一種非正式制度變革（informal change），在推動過程中難免對舊規(guī)則和管理形成挑戰(zhàn)，員工很容易基于惰性對新制度產生排斥心理，A集團共享中心通過不斷地重復執(zhí)行，最終實現了新理念的固化。在實踐過程中，要預期到變革中可能經歷的困難和挑戰(zhàn)，牢固樹立“服務就是競爭力”的意識，持續(xù)對客戶服務體系進行梳理、再造與優(yōu)化，提升服務標準，提高服務質量，塑造卓越的服務文化，最終建立“以客戶為中心”的客戶服務體系。