企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險防控體系研究

湯振東

摘 要：企業(yè)集團通過識別、控制財務(wù)風(fēng)險，構(gòu)建防范企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的一整套體系，進而規(guī)范下屬單位的經(jīng)營、財務(wù)管理流程等，向管理要效益，保證企業(yè)集團及下屬單位能夠持續(xù)、穩(wěn)健運行。本文以A集團為例，來探討如何構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險防控體系。

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險;風(fēng)險識別;風(fēng)險控制

近期，美國與我國之間的貿(mào)易爭端、英國脫歐等事件陸續(xù)顯露出貿(mào)易保護主義的傾向，在此背景下，國際貿(mào)易的正常運轉(zhuǎn)受到影響，我國外需疲軟的狀況還將持續(xù)，因此未來的出口形勢并不樂觀;轉(zhuǎn)向國內(nèi)，國家目前正在主導(dǎo)依托科技進步、自主創(chuàng)新、振興制造業(yè)來拉動經(jīng)濟增長的路徑上來，逐步改變以往過多依靠房地產(chǎn)等大規(guī)模投資帶動經(jīng)濟增長的模式，這仍需要各級地方政府積極努力改善營商環(huán)境，繼續(xù)招商引資，運用財稅政策的傾斜等扶持經(jīng)濟新動能，逐步改善以往的經(jīng)濟發(fā)展模式，但要實現(xiàn)經(jīng)濟增長模式的升級尚需時日，因此，

依靠投資拉動經(jīng)濟增長的傳統(tǒng)方式也將面臨調(diào)整，這是我國企業(yè)目前所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境。

A集團的主營業(yè)務(wù)屬于交通運輸業(yè)，涵蓋客運和貨運業(yè)務(wù)，同時還經(jīng)營大宗商品貿(mào)易、金融等業(yè)務(wù)板塊。但無論是客運板塊還是貨運板塊，進入門檻相對低，競爭異常激烈，已經(jīng)多年經(jīng)營不景氣。在經(jīng)濟處于轉(zhuǎn)型期的背景下，A集團要想實現(xiàn)經(jīng)濟效益的好轉(zhuǎn)就需要向管理要效益，尤其是構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險防控體系，這樣不僅能幫助A集團提高財務(wù)管控能力，還能防范、修正各種隱藏的財務(wù)風(fēng)險，保障A集團整體運營的穩(wěn)健進行。

一、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險總述

什么是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險？企業(yè)財務(wù)風(fēng)險是指在企業(yè)的實際經(jīng)營過程中由于內(nèi)部、外部各種不確定因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)的實際收益低于預(yù)期收益，甚至導(dǎo)致虧損的情況。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險從企業(yè)的經(jīng)營活動來劃分可以分為籌資風(fēng)險，投資風(fēng)險，資金回籠風(fēng)險等等，其實廣義上講企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)日常運行的方方面面，只要與企業(yè)資金、財務(wù)指標的相關(guān)的都可以歸入集團財務(wù)風(fēng)險管控的范圍。

二、A集團財務(wù)風(fēng)險的現(xiàn)象及成因

A集團系老牌國有運輸類企業(yè)，在市場化改革的過程中還依然存在陳舊的國有企業(yè)的痕跡，比如去行政化程度不高、體制機制市場化程度不強、創(chuàng)新能力不足的問題，尤其是財務(wù)管理水平有待提高，因此逐漸暴露了一些財務(wù)風(fēng)險。表現(xiàn)為：

（一）經(jīng)濟效益低下，甚至處于長期虧損

交通行業(yè)目前面臨利潤率較低的態(tài)勢，尤其是國有企業(yè)，相比民營企業(yè)管理成本相對較高，經(jīng)營機制不如民營企業(yè)靈活，以客運板塊為例，隨著航空、高鐵線路的密集開通，沖擊了傳統(tǒng)的客運板塊的市場，加上長途客運對民營企業(yè)的放開，客運板塊的市場份額逐步下降，與航空、高鐵相比，長途客車運輸不具有時間和成本的優(yōu)勢，因此該板塊的客單價無法提升，旅客數(shù)量也出現(xiàn)遞減趨勢。成本方面，無論是人工成本、還是油耗成本、維修成本都在持續(xù)上升，因此客運板塊經(jīng)濟效益持續(xù)下滑?？瓦\板塊的經(jīng)營長期處于維持狀態(tài)，效益不高。

接著是貨運板塊，貨運板塊由于有民營企業(yè)和擁有同質(zhì)性業(yè)務(wù)的國有企業(yè)的競爭，市場份額也在逐步萎縮，收入增長乏力，尤其無車承運平臺的使用，大大降低了貨運的運營成本。同樣，貨運板塊的人工成本、維修成本、油料成本都在上升，運輸車輛的老舊需要維修、更新等，貨運板塊的經(jīng)濟效益也不樂觀。因此A集團公司客運、貨運板塊的經(jīng)營都顯得舉步維艱。

（二）應(yīng)收款項回收賬期長，甚至存在壞賬風(fēng)險

A集團存在一種現(xiàn)象，多年來的經(jīng)濟效益不景氣導(dǎo)致為了促成一些業(yè)務(wù)，完成客戶的運輸服務(wù)后，客戶不能及時回款，但是又怕丟失客戶，結(jié)果應(yīng)收賬款的金額越積越多，賬期越來越長，這是造成應(yīng)收款項逐步擴大的重要原因。甚至，有一些下屬企業(yè)，缺乏責(zé)任意識，業(yè)務(wù)部門只管拉業(yè)務(wù)，但是不去主動催賬、要賬，形成了應(yīng)收款項金額的不斷擴大，賬期不斷延長，有的應(yīng)收賬款甚至都到了需要計提壞賬準備的地步。

（三）項目盲目上馬，經(jīng)營不善，甚至資不抵債

由于交通客運、貨運板塊的不景氣，A集團部分下屬企業(yè)考慮轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向，但個別企業(yè)選擇的項目缺乏科學(xué)的可行性論證，盲目上馬，投入了大量人、財、物，實際經(jīng)營后發(fā)現(xiàn)經(jīng)營效益一般，甚至出現(xiàn)了虧損，資不抵債的現(xiàn)象。一些企業(yè)做的可行性研究報告脫離實際，沒有按照實際的市場容量來預(yù)測收入，甚至忽略以后年份在收入僅限于維持的情況下，人工成本、維修成本、運營成本都在不斷上漲的現(xiàn)實情況，只是在成本不變的假設(shè)前提下計算投資回收期。

盡管企業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行，但是，轉(zhuǎn)型到其他行業(yè)要對應(yīng)的專業(yè)人才來進行管理，原班人馬很難在一個陌生的領(lǐng)域很快做出成績，因為需要一個較長的學(xué)習(xí)、摸索周期。另外，單位負責(zé)人存在“一言堂”現(xiàn)象，做決策缺乏客觀求證的態(tài)度，脫離實際，也是造成很多項目投資失敗的原因。

（四）融資還本付息壓力大，存在信貸違約風(fēng)險

A集團下屬企業(yè)因資金的短缺需要向金融機構(gòu)籌集資金，但是由于經(jīng)營效果不佳、資金回籠不及時等原因，到了需要向金融機構(gòu)還本付息的時候，資金無法到位，存在償債違約風(fēng)險。甚至，有個別下屬企業(yè)，在沒有上報集團的情況下，違規(guī)為第三方進行融資、擔(dān)保，事后第三方無法履行還本付息義務(wù)，由于該企業(yè)承擔(dān)連帶責(zé)任，被迫為第三方承擔(dān)還本付息責(zé)任，后期追討債務(wù)無果，A集團公司對下屬企業(yè)失控漏管，個別下屬企業(yè)缺乏風(fēng)險意識。

（五）迫于指標壓力，貿(mào)易板塊只是放大收入，但是利潤低下

交通行業(yè)的不景氣，倒逼A集團采取多元化戰(zhàn)略，因此A集團選擇了開發(fā)大宗商品貿(mào)易業(yè)務(wù)，包括貴金屬、鐵礦石等等。交易額占到了A集團年收入的近六成，但是每一個產(chǎn)品的毛利率不高，甚至在1%以下，低于一年期定期存款利率，可見收益性之低。盡管如此，進行大宗商品貿(mào)易卻需要墊付大額資金，而且要控制好經(jīng)營風(fēng)險，尤其合作的對象是民營企業(yè)，一旦出現(xiàn)“款付了，收不到貨;貨發(fā)了，收不回款”的情況，將拖累集團公司，甚至導(dǎo)致幾年積累的利潤為一筆失誤的交易買單。

三、A集團財務(wù)風(fēng)險防控體系的構(gòu)建的對策

根據(jù)A集團的現(xiàn)狀，從財務(wù)風(fēng)險防控角度針對上述五個方面的問題，這里給出完善財務(wù)風(fēng)險防控體系的對策。

（一）進行各業(yè)務(wù)板塊的整合，節(jié)約管理成本

A運輸業(yè)多年來處于虧損狀態(tài)，有客觀上與航空、高鐵、私家車的普及有關(guān)，但是無論客運還是貨運板塊，與民營企業(yè)相比，國有企業(yè)還是顯得競爭力不足，多種因素造成了現(xiàn)在這種局面，原因之一便是國有企業(yè)很多下屬企業(yè)業(yè)務(wù)重疊，職能重復(fù)、劃分不清，甚至造成各個下屬企業(yè)之間的競爭，因此，可以采取合并同列項的方式，將業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的下屬單位進行整合以便統(tǒng)籌管理，市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人，選取合適的政策淘汰、消化冗余人員，偏平化管理，這樣可以實現(xiàn)降低管理成本，提高運營效率。在這個過程中還可以逐步關(guān)停業(yè)務(wù)雷同的直屬企業(yè)之外的三、四級企業(yè)，實現(xiàn)“瘦身健體”。從集團角度，整合后，形成幾個板塊的二級公司主體格局，便于集團公司對下屬單位進行綜合管理，提升管理效率、加快對市場的反應(yīng)速度、增強同客戶的議價能力。在市場拓展的空間逐步縮小的背景下，只有通過提升管理，降低管理成本，才能實現(xiàn)扭虧為盈。

（二）加強應(yīng)收賬款催收，全方位完善應(yīng)收賬款管理

一個良性運轉(zhuǎn)的集團公司，應(yīng)收賬款的管理一定是到位的。但是我們經(jīng)常見到很多公司迫于指標考核的壓力，盲目的做大業(yè)績，卻忽略了應(yīng)收賬款的催收，形成了大量的應(yīng)收賬款掛賬，A集團主抓財務(wù)的副總說過，“如果集團能夠收回目前掛賬應(yīng)收款項的三分之一，那么是根本不需要去銀行融資的?！笨梢姂?yīng)收賬款的管理有多重要！不去外面融資，自有資金就足以幫助集團公司進行資金周轉(zhuǎn)，這樣節(jié)省了多少銀行融資的財務(wù)費用，又可以降低壞賬準備的計提比例，反過來也會有利于賬面利潤的提高。A集團應(yīng)當(dāng)制定應(yīng)收賬款管理制度，涵蓋賒銷政策、客戶的信用評級制度、定期的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)情況的財務(wù)分析匯報制度、應(yīng)收賬款收款與員工績效掛鉤等內(nèi)容，實現(xiàn)應(yīng)收賬款的存量盤活變現(xiàn)，為A集團發(fā)展提供資金保障。

（三）新項目要進行科學(xué)論證，選專業(yè)人員管理運營

傳統(tǒng)的交通運輸業(yè)市場空間成長有限的背景下，選擇利潤率高的、成長性好的項目的拓展、嘗試是解決發(fā)展問題的關(guān)鍵。首先，選擇新的項目要進行科學(xué)論證，要實際考察該項目的市場容量，動態(tài)的去分析未來該行業(yè)的走勢，國家的產(chǎn)業(yè)政策，競爭對手的情況，集團自己的優(yōu)勢等等;還要考慮到未來的人工成本、運營成本都是不斷上漲的，用發(fā)展的眼光進行分析決策，避免未經(jīng)詳細有效的論證，盲目上馬，最終形成入不敷出，甚至虧損的局面。

其次，選擇新的項目需要引入具有這個行業(yè)成功實際運營經(jīng)驗的人才來進行管理，改變過去由“不懂行”的集團內(nèi)部人員進行運營管理，畢竟A集團是做運輸起家的，只是對運輸行業(yè)熟悉，歷史上有很多因不懂運輸業(yè)以外行業(yè)的管理造成投資失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)?？梢圆捎檬袌龌x聘的方式來吸納有成功運營新項目經(jīng)驗的管理人員甚至是經(jīng)營團隊來進駐，幫助A集團新項目的落地實施和盡量縮短投資回收期，盡快實現(xiàn)經(jīng)濟效益。

（四）實行全面預(yù)算管理，控制對外舉債規(guī)模

A集體之所以會向銀行等金融機構(gòu)進行借貸融資，根本上是自有資金的不足，無法滿足日常經(jīng)營的運轉(zhuǎn)。資金鏈的管理體現(xiàn)著一個集團管理水平的高低，除了上文提到了要加速應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)，可以補充資金的缺口之外，A集團還可以成立類似財務(wù)公司的二級單位，統(tǒng)籌規(guī)劃集團的資金調(diào)度，各個下屬企業(yè)每工作日結(jié)束都要將資金劃歸集團財務(wù)公司，同時每個下屬單位還要將下一日的資金需求量上報財務(wù)公司，財務(wù)公司會在第二日將需要用到的資金劃到集團下屬單位銀行賬戶，這樣通過財務(wù)公司對集團資金進行有效管控，財務(wù)公司還可以對整個集團的現(xiàn)金流進行調(diào)度，實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，其實就是把資金當(dāng)做商品進行運作，這樣A集團將資金管控授權(quán)給財務(wù)公司后，加強了對下屬單位的資金管控，財務(wù)公司還可以將結(jié)余資金進行短期理財?shù)荣嵢±⑹杖?，會大大增強A集團的財務(wù)管控水平和對外舉債規(guī)模，有效降低A集團的資產(chǎn)負債率和債務(wù)風(fēng)險。

（五）逐步去掉毛利率低的業(yè)務(wù)板塊，做精做大毛利率高的領(lǐng)域

A集團目前六成的收入來自貿(mào)易板塊，針對貿(mào)易板塊，一是可以逐步去除“空轉(zhuǎn)貿(mào)易”?！翱辙D(zhuǎn)貿(mào)易”只有資金流、票據(jù)流，但沒有貨物流，存在稅務(wù)風(fēng)險;雖然短期加大了集團的收入，但是會占用了大量的資金，花費了大量的管理成本，最終并未增加集團的利潤，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，會牽連整個集團的資金狀況。二是需增加對供應(yīng)商及客戶的信用評價以及合同管理，對于合同中的收付款期限要做明確規(guī)定，避免“錢付了，收不到貨;貨發(fā)出了，錢收不回來”的情況發(fā)生，用合同來防范經(jīng)營風(fēng)險。三是加大應(yīng)收賬款管控力度，按合同金額、賬期建立管理臺賬，實施跟蹤應(yīng)收賬款回收情況，建立應(yīng)收賬款預(yù)警機制，定時做應(yīng)收賬款賬齡分析，防范應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險。四是各貿(mào)易企業(yè)要專人專用，甚至可以進行整合，讓熟悉貿(mào)易經(jīng)營的業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理人員專門做貿(mào)易相關(guān)工作，這樣不僅能提高貿(mào)易板塊的管理水平，而且可以準確核算管理成本支出，利于準確掌握貿(mào)易板塊的盈利狀況。五是加強庫存管理，貿(mào)易經(jīng)營要有真實的貨物流轉(zhuǎn)，這也是近期稅務(wù)部門嚴查的方面。采購合同要嚴格規(guī)定商品品質(zhì)、規(guī)格、數(shù)量、單價等信息，建立入庫驗收、定期盤點制度。

當(dāng)然，A集團財務(wù)風(fēng)險防控體系的構(gòu)建還需要從市場化角度去建立適合現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管控制度，構(gòu)建多部門聯(lián)動的財務(wù)管控體系，A集團的中層以上管理人員要樹立財務(wù)風(fēng)險防控意識，這樣才能保證A集團持續(xù)健康的發(fā)展。