企業(yè)集團(tuán)母子公司管控模式探究

晁岱峰

（國(guó)網(wǎng)內(nèi)蒙古東部電力有限公司 內(nèi)蒙古呼和浩特 010010）

集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展壯大的同時(shí)，也面臨著一系列管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)的管控能力、決策效率提出了更高要求。目前，我國(guó)多數(shù)民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)為有利于子公司經(jīng)營(yíng)決策，一般采取較為靈活的經(jīng)營(yíng)管理方式。而國(guó)有集團(tuán)企業(yè)仍主要采取“嚴(yán)管控”模式。前述兩種母子公司管控模式各有其合理性，能夠基本適應(yīng)企業(yè)需求，但均存在一定弊端和優(yōu)化空間。

集團(tuán)企業(yè)母子公司管控模式

依據(jù)集團(tuán)管控理論，母子公司集團(tuán)管控模式一般可歸納為三類，即財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型模式；其中，財(cái)務(wù)管控型模式是指母公司以資本為紐帶，建立的以財(cái)務(wù)指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為核心的監(jiān)控體制；戰(zhàn)略管控型模式是指母公司以追求總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)，為下屬企業(yè)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)；運(yùn)營(yíng)管控型模式是指母公司制定運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)體系并在集團(tuán)對(duì)整體推進(jìn)實(shí)施[1]。

此三種模式各有利弊，企業(yè)可選擇適用。其中，財(cái)務(wù)管控強(qiáng)調(diào)放權(quán)，優(yōu)點(diǎn)在于子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)較大，能夠調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性，缺點(diǎn)是資源統(tǒng)籌較為困難。而運(yùn)營(yíng)管控型模式重在集權(quán)，優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)企業(yè)“集中力量辦大事”，缺點(diǎn)是可能影響子公司經(jīng)營(yíng)活力的釋放。戰(zhàn)略管控型模式相對(duì)折衷，相對(duì)集權(quán)、適度分權(quán)，兼具前兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。

國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)母子公司管控模式的弊端

企業(yè)集團(tuán)總部通常下設(shè)多個(gè)層級(jí)的子公司，由數(shù)十甚至上百個(gè)單體組成，集團(tuán)管控難度大。實(shí)務(wù)中，母子公司集團(tuán)管控模式兩級(jí)分化：一類是以傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)為代表的運(yùn)營(yíng)管控型母子公司管控模式，表現(xiàn)為母公司高度集權(quán)的“強(qiáng)管控”特征；第二類是多數(shù)民營(yíng)企業(yè)采用的財(cái)務(wù)管控型母子公司管控模式，呈現(xiàn)母公司對(duì)子公司監(jiān)管相關(guān)松散粗放的特征。這兩種模式的產(chǎn)生均適應(yīng)于我國(guó)特定的歷史時(shí)期，但隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，這兩種管控模式均暴露出問(wèn)題：

以傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)為代表的“強(qiáng)管控”模式。該模式主要沿襲過(guò)去的行政隸屬關(guān)系來(lái)管理子公司[2]，其弊端在于管理權(quán)限過(guò)度集中于母公司，而子公司缺乏經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)需要層層上報(bào)過(guò)會(huì)審議，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)僵化，子公司缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不利于集團(tuán)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升。

以民營(yíng)企業(yè)為代表的“粗放型”管控模式。該模式下，子公司擁有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化高效決策，子公司盈利能力較強(qiáng)，但是對(duì)集團(tuán)管控能力和公司治理水平要求較高，否則極易出現(xiàn)母公司監(jiān)管不到位、經(jīng)營(yíng)信息滯后等管理風(fēng)險(xiǎn)；從集團(tuán)層面來(lái)看，則可能發(fā)生集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)失靈，子公司盲目擴(kuò)張從而導(dǎo)致集團(tuán)主業(yè)不突出、規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)不明顯等問(wèn)題。

集團(tuán)企業(yè)母子公司管控模式的優(yōu)化

當(dāng)前，以國(guó)有企業(yè)為代表的運(yùn)營(yíng)管控型企業(yè)已暴露出決策僵化、經(jīng)營(yíng)活力不足的問(wèn)題。2019年，國(guó)務(wù)院分別發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制方案的通知》（國(guó)發(fā)〔2019〕9號(hào))、《國(guó)務(wù)院國(guó)資委授權(quán)放權(quán)清單(2019年版)》，已明確要求國(guó)有企業(yè)從“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，提出構(gòu)建“治理型管控”模式的亞奧秋，加大授權(quán)放權(quán)力度。此外，對(duì)于個(gè)別采用“強(qiáng)管控”模式的民營(yíng)企業(yè)，也參照治理型管控模式，給予下級(jí)單位經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，同時(shí)進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，做好權(quán)責(zé)劃分，優(yōu)化內(nèi)控機(jī)制，確立母公司管控監(jiān)督的定位。

對(duì)于采取“粗放型”集團(tuán)管控模式的大多數(shù)民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)而言，普遍存在輕視公司治理、管控意識(shí)不足、規(guī)章制度執(zhí)行情況不佳的問(wèn)題，甚至于個(gè)別企業(yè)的公司治理機(jī)制“形同虛設(shè)”。因此，民營(yíng)企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)提高公司治理、集團(tuán)化管控意識(shí)，重視企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控體系的構(gòu)建與執(zhí)行。對(duì)于此類企業(yè)，可通過(guò)“三會(huì)”制度、決策議事規(guī)則的制定等完善公司治理與集團(tuán)管控，以提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力，從而凸顯規(guī)?；⒓s化優(yōu)勢(shì)。

近年，隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，國(guó)內(nèi)各集團(tuán)企業(yè)均面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展與戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整。對(duì)于采取“粗放型”管控模式的集團(tuán)企業(yè)而言，可通過(guò)適當(dāng)收縮子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的方式解決集團(tuán)化管理難題。而對(duì)于采取“嚴(yán)管控”模式的國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)而言，治理型管控模式確為解決子公司決策僵化問(wèn)題的靈藥。此外，集團(tuán)管控與公司治理二者相輔相成[3]，企業(yè)在優(yōu)化集團(tuán)化管控模式的同時(shí)，公司治理機(jī)制也需同步完善，從而全面提升集團(tuán)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。