企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中關(guān)于價值鏈的應(yīng)用

薛筆丹

[摘要]在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是一項至關(guān)重要的內(nèi)容，能夠?qū)ζ髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生決定性影響。企業(yè)在市場經(jīng)濟中面對的挑戰(zhàn)越來越多，對企業(yè)競爭各環(huán)節(jié)均有影響。在此基礎(chǔ)上，本文將價值鏈作為分析的出發(fā)點，分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，并且研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中關(guān)于價值鏈的應(yīng)用，以期為企業(yè)之后的管理工作提供幫助。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略，成本管理，價值鏈

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）10-0037-03

現(xiàn)階段，在科技推動的環(huán)境下，國內(nèi)新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展腳步越來越快，伴隨日益激烈的市場競爭與不斷改變的外部經(jīng)營環(huán)境，如今各企業(yè)急需研討的話題便是有效控制企業(yè)成本的方法。企業(yè)在發(fā)展歷程中必須著眼于長遠的利益，不可因眼前的蠅頭小利而失去長久的發(fā)展，應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，使其在運營時的成本支出逐漸減少。本文將對企業(yè)戰(zhàn)略成本中價值鏈的應(yīng)用展開分析與研究。

一、價值鏈理論

價值鏈這一概念最早是由邁克爾·波特在其1985年發(fā)表的著作中提出的。把價值鏈當作成本管理會計的分析工具，能夠幫助企業(yè)尋找和利用機會，并獲得及維持競爭優(yōu)勢。在價值鏈理論體系中，人們一般會將企業(yè)價值鏈分成兩類：企業(yè)內(nèi)部價值鏈與企業(yè)外部價值鏈。但是對現(xiàn)代企業(yè)的應(yīng)用管理來說，人們對企業(yè)內(nèi)部價值鏈更加注重，此外，人們會依據(jù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈來完成價值鏈體系的構(gòu)建。

如果按照基本性質(zhì)分類，價值活動可分為基本活動與輔助活動兩種，基本活動涵蓋了產(chǎn)品物質(zhì)創(chuàng)造、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品售后服務(wù)、產(chǎn)品轉(zhuǎn)移買方的全部活動。輔助活動則是借助提供外購技術(shù)、人力資源管理和全部使用企業(yè)基本職能來互相支持的活動，不僅包括采購與技術(shù)開發(fā)，還包括人力資源管理與企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

二、基于價值鏈理論的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

（一）價值鏈成本管理

對價值鏈理論體系來說，它的重點關(guān)注部分不是近期市場目標，其建立目的一般是長期市場目標，是出于完全統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)鏈共同利益的目的而進行的戰(zhàn)略性合作。該戰(zhàn)略成本管理體系能夠和人們經(jīng)常使用的戰(zhàn)略成本管理理論和價值鏈理論結(jié)合，并且使用管理會計工具來評測，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部及外部價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本，促進企業(yè)上下游公司緊密結(jié)合，改善企業(yè)的外部價值鏈，通過打通上下游企業(yè)購貨渠道的方式降低成本。同時充分了解競爭企業(yè)成本構(gòu)成有助于企業(yè)核心競爭力的提高。

（二）價值鏈成本管理特點

第一，價值鏈戰(zhàn)略能夠統(tǒng)一戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略，為保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，價值鏈模式逐漸變?yōu)楠毺氐某杀竟芾砟Ｊ?。這種成本管理模式建立的目的是幫助企業(yè)獲得長久發(fā)展，通過企業(yè)內(nèi)外部價值鏈對企業(yè)成本構(gòu)成和未來發(fā)展進行綜合分析。企業(yè)使用價值鏈戰(zhàn)略為其未來發(fā)展護航，使其能夠在穩(wěn)定的狀態(tài)下不斷發(fā)展。第二，以往的戰(zhàn)略成本管理只能將企業(yè)的顯性成本顯示出來，對企業(yè)成本的展示不夠全面，而價值鏈成本管理的側(cè)重點在于展示企業(yè)隱性成本甚至所有成本，從而全面掌握利益信息，細化測評不能量化的機會和隱性成本，控制產(chǎn)品制造、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品試驗過程，維護客戶銷售、客戶維護、售后服務(wù)關(guān)系，從而有效掌控企業(yè)全部作業(yè)鏈成本，最后將降低作業(yè)成本的優(yōu)勢顯示出來。

（三）價值鏈成本管理優(yōu)勢

第一，過去企業(yè)在進行成本管理時，高層管理者更加關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，注重表面成本減少促進利潤提升，此種方式的局限性很強，目標較為單一。價值鏈戰(zhàn)略成本管理的分析方式則有所不同。使用企業(yè)戰(zhàn)略與價值鏈戰(zhàn)略來控制企業(yè)各個環(huán)節(jié)作業(yè)的成本，從而借助長期成本優(yōu)勢使其長期競爭優(yōu)勢得到提升，使整體優(yōu)勢得到穩(wěn)步提升。此方法對企業(yè)未來發(fā)展與戰(zhàn)略規(guī)劃十分有利。

第二，削減生產(chǎn)環(huán)節(jié)的無增值作業(yè)，從而將產(chǎn)能與效率提升。使用價值鏈成本管理可以明確區(qū)分作業(yè)環(huán)節(jié)中的增值作業(yè)和減值作業(yè)，在增值環(huán)節(jié)需要降低額外作業(yè)成本，企業(yè)應(yīng)該盡量降低非增值作業(yè)，進而使成本得到更加合理的利用。

第三，使成本管理的范圍得到擴展。在現(xiàn)代的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)間的聯(lián)系逐漸密切，企業(yè)成本鏈已經(jīng)不再是存在于企業(yè)內(nèi)部的單獨的鏈條，而是一張包括上游供應(yīng)商、下游分銷商、顧客在內(nèi)的存在密切聯(lián)系的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。出于減少成本的目的，企業(yè)不僅應(yīng)對生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)進行充分考量，還應(yīng)將非生產(chǎn)性作業(yè)環(huán)節(jié)納入考量范疇，不僅應(yīng)關(guān)注存在于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)消耗，還需要對行業(yè)的全部價值鏈進行統(tǒng)籌，兼顧競爭對手、供應(yīng)商及分銷商，從而完成對最合適的提升企業(yè)成本績效的方案的確定。價值鏈成本管理模式應(yīng)該把企業(yè)發(fā)生的成本、客戶發(fā)生的成本、供應(yīng)商發(fā)生的成本、競爭對手發(fā)生的成本加入成本管理范圍內(nèi)，按照具體調(diào)整來改變自身的管理方式，進而使企業(yè)獲得價值鏈優(yōu)勢。

三、價值鏈在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用研究

（一）企業(yè)價值鏈成本管理的作用

首先，通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈。企業(yè)各個環(huán)節(jié)的價值鏈分析將企業(yè)的各個部門和作業(yè)內(nèi)部每個環(huán)節(jié)價值均看作相等的，企業(yè)在使用內(nèi)部的價值鏈體系來重組優(yōu)化企業(yè)價值鏈的過程中，首先需要將作業(yè)中價值鏈和作業(yè)環(huán)節(jié)間的價值活動識別出來，而且對有價值作業(yè)和低價值作業(yè)進行劃分，之后削減低價值作業(yè)優(yōu)化企業(yè)價值鏈，之后建模重組增值作業(yè)環(huán)節(jié)，使價值鏈變得更加完整[1]。

其次，使用價值鏈戰(zhàn)略將企業(yè)的價值鏈重構(gòu)。重構(gòu)價值鏈指的是改變企業(yè)目前的價值鏈，重構(gòu)價值鏈的目的是對企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和成本結(jié)構(gòu)進行轉(zhuǎn)變。在可以識別企業(yè)目前價值鏈的前提下重構(gòu)企業(yè)價值鏈，增加企業(yè)有價值活動，使其成本優(yōu)勢與競爭地位能夠不停增長而優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化作業(yè)程序組合、優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。與以往的成本管理相比，新價值鏈系統(tǒng)能夠使企業(yè)成本控制優(yōu)勢得到不斷放大，進而徹底改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，將競爭成本降至低于競爭對手的程度，進而建立企業(yè)的競爭地位[2]。

最后，使用價值鏈戰(zhàn)略來確定企業(yè)的競爭范圍。在企業(yè)的競爭過程中，價值鏈范圍經(jīng)由價值鏈角度確定，分析產(chǎn)業(yè)價值鏈是企業(yè)的首要工作，企業(yè)應(yīng)該把產(chǎn)業(yè)價值鏈看作整體，對其整體利潤率進行計算，之后分解產(chǎn)業(yè)價值鏈，將其劃分為多個階段，對每個階段的價值鏈利潤率進行評估，計算企業(yè)內(nèi)含價值鏈利潤率、企業(yè)上游供應(yīng)商的價值鏈的利潤率、企業(yè)下游顧客價值鏈的利潤率，對比企業(yè)價值鏈的利潤率和產(chǎn)業(yè)利潤率、顧客利潤率、供應(yīng)商利潤率，之后分別評估對應(yīng)的價值地位，有助于縱向戰(zhàn)略或者橫向戰(zhàn)略的抉擇，或者提出減少投資戰(zhàn)略及縮小競爭參與范圍的戰(zhàn)略[3]。

（二）價值鏈成本管理的應(yīng)用問題

第一，企業(yè)各個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性不好，部門個人主義嚴重。國內(nèi)目前的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單位是部門。對企業(yè)而言，部門同時也是激勵機制與核算監(jiān)督系統(tǒng)的單位，從而將部門中的個人主義暴露出來，沒能對企業(yè)整體利益進行充分考慮，沒能站在企業(yè)角度對問題進行整體思考，一味追求自己部門的利益。除此之外，針對員工的考核激勵制度只將該部門員工在一段時間內(nèi)的業(yè)績納入考慮范圍，這一做法會使企業(yè)內(nèi)部鏈接變得不夠順暢，各個部門的價值鏈也會出現(xiàn)扭曲。長此以往，企業(yè)會發(fā)生很多人力資源浪費、資金浪費與時間浪費問題，企業(yè)作業(yè)資源無法與價值系統(tǒng)進行合理地匹配。第二，信息管理存在落后問題。現(xiàn)階段，伴隨經(jīng)濟發(fā)展與社會進步，國內(nèi)的企業(yè)運行控制進入信息化時代，不過許多企業(yè)在對信息進行收集整理的過程中使用的處理方式仍以手工為主，各部門在銜接工作時仍會使用口頭通知方式與文件下達方式，其內(nèi)部信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)仍然不夠健全。企業(yè)在解決作業(yè)合作在技術(shù)層面的問題時沒能對電子信息數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)進行充分利用[4]。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理中價值鏈的應(yīng)用方法

企業(yè)在進行成本管理時，價值鏈作為一項關(guān)鍵因素，不僅會幫助企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與企業(yè)決策，還會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響，價值鏈分析的終極目標是為企業(yè)的復(fù)雜經(jīng)營活動與生產(chǎn)過程提供參考，進而能夠?qū)⑵髽I(yè)業(yè)務(wù)活動的相關(guān)資產(chǎn)、收入及成本保持在合理范圍。在分析了成本動因之后，能夠提高企業(yè)的經(jīng)營價值和經(jīng)營效率。內(nèi)部價值一直存在于產(chǎn)品的生命周期，產(chǎn)品的生命周期主要可以分為最初設(shè)計研發(fā)時期、產(chǎn)品制造與銷售時期、產(chǎn)品售后管理時期、產(chǎn)品廢物處理時期，企業(yè)必須加強對成本的規(guī)劃。產(chǎn)業(yè)鏈成本管理可以分為事前管理、事中管理、事后管理，利用全過程成本管理，能夠為企業(yè)之后的管理工作提供新思路。

首先，在深入分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈的基礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)部實行戰(zhàn)略成本管理。目前，在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展，必須實行有效的成本管理。假如使用過去的方式，對成本進行不斷降低，將難以滿足企業(yè)在發(fā)展過程中提出的需要。因此企業(yè)需要強化成本管理的力度，在此過程中，企業(yè)需要做好兩方面內(nèi)容：第一，企業(yè)需要加大審查各種成本管理的力度，應(yīng)該對成本策略進行分類，將其分為削弱型成本策略、一般型成本策略、增強型成本策略，企業(yè)應(yīng)該深入地審查每一項策略，在運行時應(yīng)該確保成本策略能夠相互轉(zhuǎn)化，可以進行靈活調(diào)整，第二，應(yīng)使成本管理范圍得到不斷擴大，在價值鏈的前提下，在實行成本管理的過程中應(yīng)該把每一項費用都按照有關(guān)比例進行不斷分配，將其分配到相應(yīng)的成本對象中，而供應(yīng)商與生產(chǎn)產(chǎn)品均為成本對象，此時應(yīng)該將其分為分配客戶服務(wù)與分配采購服務(wù)，在分配的過程中，應(yīng)該完成采購人員等因素的選擇，而且在選擇相關(guān)的供應(yīng)商的過程中按照有關(guān)作業(yè)原則開展工作，把采購費用分配至相應(yīng)產(chǎn)品中，在分配時不能按照對應(yīng)比例分配，能夠為分配操作的合理性與科學性提供保障。

其次，借助分析企業(yè)外部價值鏈的方式，能夠使用相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。一般來說，企業(yè)外部價值鏈能夠分為內(nèi)部橫向競爭者價值鏈和外部縱向產(chǎn)業(yè)價值鏈兩種。外部價值鏈的成本管理系統(tǒng)指的是企業(yè)目前所在行業(yè)和競爭者的價值鏈，應(yīng)該深入分析外部價值鏈成本管理系統(tǒng)，最后將更能滿足企業(yè)所提要求的管理成本的模式找出。第一，管理縱向價值鏈戰(zhàn)略成本的方法?？v向產(chǎn)業(yè)價值鏈中包含判斷各環(huán)節(jié)價值方式、分析各環(huán)節(jié)價值方式、識別各環(huán)節(jié)價值方式、確定各環(huán)節(jié)價值方式，將各產(chǎn)品的價格優(yōu)勢找出，在此過程中應(yīng)該做好產(chǎn)品的定位工作，而且應(yīng)該完成產(chǎn)品價值的確定。依據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的成本投入和資產(chǎn)，逐漸將其分配至價值鏈的各個環(huán)節(jié)中，最后對資產(chǎn)回報率及利潤進行計算并得出結(jié)果。除此之外，還應(yīng)該對各環(huán)節(jié)為產(chǎn)品價值做出的貢獻進行最后的設(shè)計與計算。企業(yè)應(yīng)該依據(jù)各環(huán)節(jié)資產(chǎn)回報率的狀況來識別，而且應(yīng)該將所處產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢找出。第二，在縱向價值鏈中管理戰(zhàn)略成本的方法。所謂縱向價值鏈成本管理是指在設(shè)定目標的過程中，不但要找出最適合企業(yè)成本管理的方法，而且應(yīng)該將最適合供應(yīng)商和顧客管理成本的方法找出，進而盡可能降低產(chǎn)業(yè)鏈的成本，使其達到最低。一方面應(yīng)該提高合作企業(yè)間溝通信息的頻率，能夠使交易效率提升，而且應(yīng)該調(diào)整供應(yīng)商行為。應(yīng)該設(shè)立供應(yīng)商和企業(yè)間的信息共享，以最快的速度把更多和企業(yè)成本有關(guān)的信息傳遞給供應(yīng)商，提高傳遞信息的效率，這樣做能夠?qū)?yīng)商調(diào)整相應(yīng)供貨行為的操作提供幫助，最終可以使供貨成本得到有效降低。另一方面是使用有效手段，使產(chǎn)業(yè)鏈損耗的生產(chǎn)成本得以逐漸減少，借助對和雙方有關(guān)的成本進行調(diào)節(jié)的辦法，能夠有效整合供應(yīng)商行為、企業(yè)行為、顧客行為，使產(chǎn)業(yè)鏈互動效率逐漸提升。而在降低成本時能夠選用的方法包括目標成本法和持續(xù)改善法，目標成本法主要被應(yīng)用在產(chǎn)品設(shè)計階段，使需要的成本得到不斷降低。持續(xù)改善法通常被應(yīng)用在生產(chǎn)時期，在生產(chǎn)時期使用合理且有效的管理辦法，能夠不斷降低生產(chǎn)所損耗的成本。在相同產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)應(yīng)該有針對地選擇合適的方法將遇到的問題解決。

最后，企業(yè)在價值鏈的基礎(chǔ)上采取橫向一體化戰(zhàn)略。在橫向一體化戰(zhàn)略中，企業(yè)必須在進行橫向擴張時持續(xù)提升自身的能力水平，這樣做不但能夠以最快的速度提升企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模，而且可以為提升的效果提供更好的保障。在進行橫向經(jīng)濟擴張的過程中主要使用的模式如下：模式一是借助企業(yè)自我發(fā)展來完成擴張，模式二則是企業(yè)借助吸收和兼并其他同類產(chǎn)業(yè)來完成擴張。企業(yè)在進行橫向擴張時，應(yīng)該有針對地分析收益成本，而且應(yīng)該強化論證工作的完成效果。只有如此才可以使企業(yè)在將來的發(fā)展中獲得收益，最后確保企業(yè)間能夠緊密結(jié)合，幫助企業(yè)將來的可持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)[5]。

四、結(jié)語

綜上所述，在新經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要想提升自身競爭力與行業(yè)優(yōu)勢，提升其資本使用效益與成本控制空間，確保自身生產(chǎn)經(jīng)營管理工作可以順利開展，必須在其內(nèi)部應(yīng)用價值鏈成本管理，系統(tǒng)分析價值鏈在企業(yè)中應(yīng)用模式，使其成本管理理論更加完善，使成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用范圍不斷擴大，對成本優(yōu)勢控制來源進行不斷開發(fā)，全面系統(tǒng)地研究企業(yè)成本管理，進而提升企業(yè)成本管理的效果。

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