建設(shè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型銀行的實(shí)踐及啟示

李夢宇 付宇航

導(dǎo)語：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型銀行的內(nèi)核體現(xiàn)了將數(shù)據(jù)作為全新生產(chǎn)要素，從“結(jié)果端”向“動(dòng)能端”的轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)積累了海量數(shù)據(jù)，對客戶、賬戶信息的存儲和使用有健全的管理機(jī)制，但與新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比， 數(shù)據(jù)管理能力存在一定的差距，在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型方面面臨一定的挑戰(zhàn)。本文分析了星展銀行、建設(shè)銀行、工商銀行等銀行在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)領(lǐng)域進(jìn)行的積極嘗試，以期對商業(yè)銀行有所裨益。

黨的十九屆四中全會(huì)首次明確提出“‘?dāng)?shù)據(jù)可作為生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配”，數(shù)據(jù)與勞動(dòng)、資本、土地、知識、技術(shù)、管理一起成為生產(chǎn)要素。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型銀行強(qiáng)調(diào)提升由數(shù)據(jù)洞察發(fā)起的流程在整體工作流程中的占比，將數(shù)據(jù)從“結(jié)果端”轉(zhuǎn)為“動(dòng)能端”，作為全新生產(chǎn)要素，在存貸款、投資管理、支付及風(fēng)控合規(guī)等場景中激發(fā)豐富的應(yīng)用潛能。將數(shù)據(jù)作為戰(zhàn)略資產(chǎn)、形成數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型組織，有助于有效放大銀行客群基礎(chǔ)，拓展收入來源，壓降業(yè)務(wù)成本，夯實(shí)風(fēng)控能力，實(shí)現(xiàn)利潤提升。

商業(yè)銀行建設(shè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型銀行面臨的挑戰(zhàn)

商業(yè)銀行在長期業(yè)務(wù)發(fā)展過程中積累了海量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，對客戶、賬戶信息的存儲和使用有健全的管理機(jī)制，但與新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，其數(shù)據(jù)管理能力存在一定的差距，在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型中面臨一定的挑戰(zhàn)。

條線獨(dú)立的組織架構(gòu)下形成了數(shù)據(jù)豎井，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)有待提升。由于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)條線、組織架構(gòu)的設(shè)置，部門間形成了較為獨(dú)立的數(shù)據(jù)積累與沉淀，數(shù)據(jù)豎井難以打通，數(shù)據(jù)共享面臨一定利益沖突?，F(xiàn)階段，在不同業(yè)務(wù)條線的歷史數(shù)據(jù)合并中存在遺留問題，難以快速形成統(tǒng)一、完整、可利用的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。不同條線數(shù)據(jù)的質(zhì)量、標(biāo)簽等存在差異，整合差異的過程需要基層行的配合，推進(jìn)進(jìn)度相對較慢。此外，由于各業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)各自獨(dú)立，很難形成由客戶需求發(fā)起的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一體化流程，難以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的互聯(lián)互通，使得當(dāng)前及未來業(yè)務(wù)積累的數(shù)據(jù)仍將呈現(xiàn)分割狀態(tài)。

數(shù)據(jù)應(yīng)用開發(fā)并非以業(yè)務(wù)為核心，難以與業(yè)務(wù)深度融合。部分商業(yè)銀行的軟件開發(fā)效率相對較低，在數(shù)據(jù)收集整理、軟件開發(fā)、測試、應(yīng)用交付階段均面臨一定的問題，數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)融合程度相對較低。在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集整理階段，此項(xiàng)工作需要占用基層人員較多時(shí)間，基層工作人員需要平衡“向前跑”的績效與短期難以產(chǎn)生直接效能的數(shù)據(jù)整理工作的時(shí)間。因此，基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)收集及治理工作成為“燙手山芋”，推進(jìn)速度緩慢。在開發(fā)階段，前臺業(yè)務(wù)部門與后臺開發(fā)部門缺乏行之有效的溝通方式，難以實(shí)現(xiàn)敏捷、準(zhǔn)確、快速的溝通與開發(fā)，溝通效率較低導(dǎo)致開發(fā)周期過長，難以及時(shí)適應(yīng)外部迅速變化的形勢。在測試階段， 模型的測試應(yīng)用需要基于客戶的實(shí)際業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)集訓(xùn)練學(xué)習(xí)，客戶需要輸入更多維的有效數(shù)據(jù)，客戶體驗(yàn)可能會(huì)因此變差。在應(yīng)用交付階段，對數(shù)據(jù)的挖掘及應(yīng)用只有批量化才能產(chǎn)生集約效果，目前部分商業(yè)銀行基礎(chǔ)架構(gòu)較難實(shí)現(xiàn)對多項(xiàng)業(yè)務(wù)的批量應(yīng)用，短期成本收入比相對較高。當(dāng)數(shù)據(jù)應(yīng)用對業(yè)務(wù)產(chǎn)生了線上引流效果時(shí)，會(huì)在一定程度上影響線下營銷人員的業(yè)績指標(biāo)， 引致新型業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響基層人員的績效考核及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，降低基層人員對于線上業(yè)務(wù)的積極性。

數(shù)據(jù)獲取及使用過程中面臨技術(shù)、監(jiān)管、合規(guī)等挑戰(zhàn)。在技術(shù)層面，獲取外部數(shù)據(jù)需要提前預(yù)設(shè)可行的數(shù)據(jù)接口。商業(yè)銀行對于數(shù)據(jù)的應(yīng)用起點(diǎn)較早、對安全性要求較高，外部數(shù)據(jù)接入是銀行形成內(nèi)外部數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)、激發(fā)數(shù)據(jù)價(jià)值的重要基礎(chǔ)，需要有完備的數(shù)據(jù)接口和適配的數(shù)據(jù)框架及關(guān)鍵標(biāo)簽等，因此在聯(lián)通內(nèi)外部數(shù)據(jù)方面銀行要采取更為審慎的態(tài)度。在監(jiān)管層面，我國監(jiān)管仍未清晰界定個(gè)人隱私數(shù)據(jù)的應(yīng)用邊界，部分涉及敏感數(shù)據(jù)的分析、應(yīng)用等仍需要監(jiān)管規(guī)則進(jìn)一步明確。在合規(guī)層面，當(dāng)內(nèi)部人員接觸大量敏感隱私數(shù)據(jù)時(shí)，需實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)控合規(guī)管理，明確數(shù)據(jù)使用權(quán)限，防范個(gè)人對數(shù)據(jù)的非法利用。

國內(nèi)外銀行轉(zhuǎn)型實(shí)踐

推進(jìn)企業(yè)級架構(gòu)建設(shè)

商業(yè)銀行企業(yè)架構(gòu)從地區(qū)割裂、業(yè)務(wù)割裂逐漸向內(nèi)部一體化、內(nèi)外一體化模式發(fā)展。圍繞核心業(yè)務(wù)的一體化企業(yè)級架構(gòu)是高效積累未來經(jīng)營數(shù)據(jù)的重要基礎(chǔ)，可有效克服部分銀行面臨的數(shù)據(jù)架構(gòu)豎井問題。企業(yè)級架構(gòu)的建設(shè)需要經(jīng)過詳細(xì)的業(yè)務(wù)梳理、外部企業(yè)架構(gòu)調(diào)研、結(jié)合業(yè)務(wù)特色的流程再造等過程，繼而設(shè)立可執(zhí)行的一年、三年、五年行動(dòng)方案，并逐步推進(jìn)實(shí)施。

圍繞核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型革新企業(yè)級架構(gòu)及運(yùn)營模式。新加坡星展銀行（DBS）于2009年開始進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過深入了解Google、亞馬遜、蘋果、Linkedin以及Facebook等科技公司的運(yùn)營模式，定位于向可提供銀行服務(wù)的技術(shù)公司轉(zhuǎn)型。該行針對核心業(yè)務(wù)及核心市場的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，制定了完整的應(yīng)用系統(tǒng)評估清單，包括兩個(gè)維度（見表1）：核心市場（新加坡、中國香港、中國臺灣、印度尼西亞、印度、中國內(nèi)地、其他區(qū)域等）及核心業(yè)務(wù)（以渠道為核心的業(yè)務(wù)、以產(chǎn)品及服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)及后臺支持等）。在對業(yè)務(wù)及區(qū)域進(jìn)行審視后，星展銀行認(rèn)為新加坡和中國香港的零售及小微銀行服務(wù)是所有業(yè)務(wù)中可快速通過數(shù)字化形成競爭能力的業(yè)務(wù)。所以在2014年，星展銀行基本完成了針對清晰的業(yè)務(wù)及區(qū)域清單的基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)建設(shè)。通過基礎(chǔ)架構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，該行的數(shù)字化業(yè)務(wù)領(lǐng)域成本收入比已從54%降至34%。截至2018年底，星展集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作贏得了廣泛認(rèn)可，獲得了當(dāng)年《歐洲貨幣》評選出的“全球最佳銀行”及“全球最佳數(shù)碼銀行”殊榮。2018年，星展銀行建立了“數(shù)據(jù)第一” 戰(zhàn)略，啟動(dòng)了名為“與AI一起推進(jìn)DBS”的新一代企業(yè)級數(shù)據(jù)平臺計(jì)劃（ADA），在核心業(yè)務(wù)架構(gòu)的基礎(chǔ)上推動(dòng)建立更廣泛的數(shù)據(jù)集合平臺。2019年，星展銀行成為全球首家同時(shí)獲得《歐洲貨幣》《銀行家》《環(huán)球金融》評選出的“全球最佳銀行”獎(jiǎng)項(xiàng)的金融機(jī)構(gòu)。

構(gòu)建業(yè)務(wù)視角的企業(yè)級系統(tǒng)工程。建設(shè)銀行于2010年12月啟動(dòng)了核心系統(tǒng)建設(shè)工程，2017年完成了企業(yè)級核心系統(tǒng)的重建， 從企業(yè)級視角將集團(tuán)（包括海內(nèi)外、子公司）所有的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、流程進(jìn)行了完整梳理，圍繞企業(yè)的六大價(jià)值鏈，即“產(chǎn)品管理、營銷支持、產(chǎn)品運(yùn)營、業(yè)務(wù)支持、風(fēng)險(xiǎn)管控、決策與報(bào)告” 等，分析當(dāng)前系統(tǒng)存在的問題，明確未來的發(fā)展目標(biāo)，了解業(yè)界的最高水平，從而進(jìn)行針對性設(shè)計(jì)。值得借鑒的是，建行在推行企業(yè)級架構(gòu)轉(zhuǎn)型時(shí)，形成了高管、業(yè)務(wù)部門及科技部門分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)人員頻繁定期召開會(huì)議的制度。會(huì)議支持業(yè)務(wù)部門和科技部門充分討論各自的業(yè)務(wù)邏輯及所需的一級、二級開發(fā)需求， 并開啟開發(fā)流程，也為后續(xù)的三級、四級、五級業(yè)務(wù)需求預(yù)留空間，高效地解決了業(yè)務(wù)與科技脫節(jié)、開發(fā)流程冗長等問題。

建行最終形成的企業(yè)級架構(gòu)包括4個(gè)技術(shù)框架、7個(gè)層次（包括基礎(chǔ)渠道、渠道整合層、客戶服務(wù)整合層、應(yīng)用集成層、外聯(lián)集成層、數(shù)據(jù)集成層及管理分析層等）、12個(gè)開發(fā)平臺，通過可視化開發(fā)方法支持端到端的敏捷開發(fā)和快速交付;建立了以數(shù)據(jù)模型為核心、以數(shù)據(jù)集成和數(shù)據(jù)應(yīng)用為主體的數(shù)據(jù)架構(gòu)，形成了企業(yè)級的數(shù)據(jù)架構(gòu)管控體系，支持“自主用數(shù)”。2019年， 在現(xiàn)有架構(gòu)的基礎(chǔ)上，建行提出開啟數(shù)字化時(shí)代的“第二發(fā)展曲線”，通過建設(shè)數(shù)據(jù)湖及數(shù)據(jù)中臺，增強(qiáng)數(shù)據(jù)服務(wù)能力。

強(qiáng)化數(shù)據(jù)應(yīng)用開發(fā)的頂層設(shè)計(jì)，優(yōu)化薪酬績效機(jī)制

針對數(shù)據(jù)開發(fā)與業(yè)務(wù)難以深度融合的問題，需要建立數(shù)據(jù)應(yīng)用開發(fā)及數(shù)據(jù)治理的頂層設(shè)計(jì)，引導(dǎo)形成以業(yè)務(wù)為核心的數(shù)據(jù)開發(fā)需求，統(tǒng)一相關(guān)溝通語言，優(yōu)化總分行及基層網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)的薪酬績效機(jī)制，引導(dǎo)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)應(yīng)用的深度結(jié)合。

通過數(shù)據(jù)治理委員會(huì)，推動(dòng)頂層數(shù)據(jù)規(guī)劃落地。為了實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的賦能，以“讓數(shù)據(jù)的使用者在正確的時(shí)間、正確的環(huán)境能用正確的方式拿到最正確的數(shù)據(jù)”為目標(biāo)，建設(shè)銀行成立了“數(shù)據(jù)治理委員會(huì)”，委員會(huì)主任由行長擔(dān)任，并進(jìn)行了一系列頂層數(shù)據(jù)規(guī)劃。一是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化。建設(shè)銀行從業(yè)務(wù)術(shù)語開始統(tǒng)一“語言”，制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立完整的數(shù)據(jù)規(guī)范，從源頭上保證數(shù)據(jù)的一致性，目前已建成了完整的企業(yè)級數(shù)據(jù)邏輯模型、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、衍生數(shù)據(jù)視圖、業(yè)務(wù)術(shù)語、業(yè)務(wù)指標(biāo)等數(shù)據(jù)規(guī)范。同時(shí)， 實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的單點(diǎn)創(chuàng)建，通過指標(biāo)認(rèn)責(zé)明確衍生數(shù)據(jù)的首創(chuàng)責(zé)任，讓各級機(jī)構(gòu)能夠獲得支持精細(xì)化管理的數(shù)據(jù)。二是數(shù)據(jù)資產(chǎn)化。打通縱向橫向存在的數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，集成整合為高品質(zhì)的可用資產(chǎn)。建設(shè)銀行通過企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的全行共享，建立了統(tǒng)一數(shù)據(jù)視圖及數(shù)據(jù)管控機(jī)制。三是資產(chǎn)價(jià)值化。建設(shè)銀行在上海建立了大數(shù)據(jù)分析中心，現(xiàn)稱“大數(shù)據(jù)智慧中心”，專門進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和分析。大數(shù)據(jù)智慧中心的數(shù)據(jù)挖掘和分析致力于實(shí)現(xiàn)四個(gè)智能：客戶智能、產(chǎn)品智能、風(fēng)控智能、運(yùn)營智能。四是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。通過企業(yè)級數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺自主定制的數(shù)據(jù)模塊，先進(jìn)數(shù)據(jù)應(yīng)用成果可在全行快速分享，大數(shù)據(jù)成果可快速復(fù)制推廣。

以智慧銀行信息系統(tǒng)（ECOS）數(shù)據(jù)架構(gòu)為抓手，釋放數(shù)據(jù)價(jià)值。工商銀行數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)起步于2001年，并于2007年、2010 年、2014年進(jìn)行了升級改造。經(jīng)過多年的持續(xù)完善，該行已實(shí)現(xiàn)了客戶信息、賬戶信息、產(chǎn)品信息、交易信息、管理信息及重要外部信息的集成管理，建立了集團(tuán)統(tǒng)一信息視圖和綜合評價(jià)體系，形成了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)架構(gòu)、元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)生命周期、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)應(yīng)用等全流程管理機(jī)制。2019年11月， 工行發(fā)布了“智慧、開放、共享、融合”的智慧銀行信息系統(tǒng)ECOS，構(gòu)建以API（應(yīng)用編程接口，用于實(shí)現(xiàn)不同數(shù)據(jù)集的數(shù)據(jù)對接及整合）和金融云雙輪驅(qū)動(dòng)的開放融合的跨界生態(tài)。

將數(shù)字化轉(zhuǎn)型列入員工考核指標(biāo)，引導(dǎo)創(chuàng)新文化。星展銀行的轉(zhuǎn)型涉及核心業(yè)務(wù)、審計(jì)、合規(guī)、服務(wù)中心和銷售團(tuán)隊(duì)的整體重塑，并將“重新構(gòu)思一段員工旅程或客戶旅程”及“每年完成一項(xiàng)可落地的創(chuàng)新嘗試”納入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核。通過員工培訓(xùn)、激勵(lì)和具體落實(shí)計(jì)劃等舉措，激發(fā)銀行內(nèi)部對于“我們可以對客戶旅程做些什么”這個(gè)問題的思考。

推進(jìn)開放性平臺建設(shè)，打造場景生態(tài)圈

針對數(shù)據(jù)應(yīng)用面臨的技術(shù)、監(jiān)管、合規(guī)等領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，國內(nèi)外同業(yè)在整合內(nèi)部資源的同時(shí)，積極探索在監(jiān)管允許的框架內(nèi)進(jìn)行外部數(shù)據(jù)接口平臺的建設(shè)，以打造更廣泛的場景生態(tài)。

建立AP I開發(fā)平臺，拓展應(yīng)用場景。星展銀行于2018年啟動(dòng)行業(yè)最大的API平臺。目前，該平臺已有超過350個(gè)API，與90多個(gè)合作伙伴建立了聯(lián)系，包括各類消費(fèi)品牌如麥當(dāng)勞、FoodPanda等，金融機(jī)構(gòu)企業(yè)如AIG、美亞保險(xiǎn)等，政府機(jī)構(gòu)如新加坡國稅局等，科技企業(yè)如SoCash等。通過與第三方平臺合作，運(yùn)用API達(dá)到數(shù)據(jù)共享、信息交互利用的目的，星展銀行打造了“不打烊”的便利服務(wù)，提升了客戶服務(wù)體驗(yàn)與便利度，拓展了應(yīng)用場景。同年，星展銀行在新加坡和中國香港優(yōu)先啟動(dòng)了創(chuàng)業(yè)者互助（Startup Xchange）計(jì)劃。該計(jì)劃引入了人工智能、數(shù)據(jù)科學(xué)、沉浸式媒體和物聯(lián)網(wǎng)等四大領(lǐng)域的初創(chuàng)公司，將21家初創(chuàng)公司與銀行內(nèi)部部門以及銀行的企業(yè)客戶進(jìn)行匹配，快速形成解決方案，解決業(yè)務(wù)部門及企業(yè)客戶遇到的痛點(diǎn)問題，夯實(shí)對客戶全面服務(wù)的能力。

搭建跨界API平臺。工商銀行API平臺實(shí)現(xiàn)了工商銀行優(yōu)勢產(chǎn)品服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化封裝和輸出，具有“嵌入場景，輸出金融”特征，是工商銀行“走出去”跨界合作的基礎(chǔ)。目前，API對外開放九大類1000多項(xiàng)業(yè)務(wù)，合作方達(dá)到2000多家，成為銀行同業(yè)中“合作伙伴最多、服務(wù)最全面”的開放平臺。

實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)產(chǎn)品的商業(yè)化推廣，成為場景建設(shè)服務(wù)的平臺搭建者。建設(shè)銀行部分較為成熟的數(shù)據(jù)產(chǎn)品已可實(shí)現(xiàn)外部商業(yè)推廣， 創(chuàng)造價(jià)值。為了解決住房租賃市場混亂的問題，建行基于自身數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，研發(fā)了“龍信商”產(chǎn)品，用評分高低代表誠信程度，增加租戶和房主之間的信任。目前“龍信商”已取得注冊商標(biāo)，在多個(gè)場景中應(yīng)用。

思考與啟示

建設(shè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型銀行，需要從人才建設(shè)、企業(yè)級架構(gòu)、數(shù)據(jù)治理頂層設(shè)計(jì)、考核機(jī)制等多方面進(jìn)行統(tǒng)一部署，協(xié)調(diào)解決問題。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型銀行的建設(shè)也需要耐心和決心，是建設(shè)面向未來型銀行的必由之路。

加快建設(shè)打破豎井的企業(yè)級架構(gòu)，完善數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)頂層設(shè)計(jì)，注重?cái)?shù)字化人才培養(yǎng)。商業(yè)銀行可以核心業(yè)務(wù)為中心，詳細(xì)梳理各條線業(yè)務(wù)及系統(tǒng)架構(gòu)，分析當(dāng)前系統(tǒng)存在的問題，明確未來的發(fā)展目標(biāo)，了解國內(nèi)外同業(yè)的前沿應(yīng)用，針對自身痛點(diǎn)判斷各項(xiàng)系統(tǒng)架構(gòu)改革的優(yōu)先級。梳理出目前業(yè)務(wù)架構(gòu)中存在的必須重塑、可優(yōu)化、可保留的項(xiàng)目，針對重要且緊急的必須重塑的項(xiàng)目優(yōu)先進(jìn)行敏捷開發(fā)，逐步建設(shè)、革新企業(yè)級架構(gòu)。完善建設(shè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型銀行的頂層設(shè)計(jì)，通過數(shù)據(jù)治理委員會(huì)等方式協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)與科技部門，整體推進(jìn)相關(guān)戰(zhàn)略落地，引導(dǎo)業(yè)務(wù)與科技的深度融合。通過引進(jìn)領(lǐng)軍人物、形成各層次的數(shù)字型人才梯度等方式儲備數(shù)字化人才，引領(lǐng)項(xiàng)目落地。商業(yè)銀行可通過柔性小組等方式，形成業(yè)務(wù)及科技人員的項(xiàng)目制團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，匹配與項(xiàng)目交付密切相關(guān)的KPI，敦促項(xiàng)目的高效實(shí)踐。

全盤梳理歷史、當(dāng)前、未來數(shù)據(jù)，思考數(shù)據(jù)資產(chǎn)對業(yè)務(wù)的賦能模式。2020年5月，銀保監(jiān)會(huì)下發(fā)了《關(guān)于開展監(jiān)管數(shù)據(jù)質(zhì)量專項(xiàng)治理工作的通知》，明確銀行業(yè)機(jī)構(gòu)開展數(shù)據(jù)質(zhì)量的專項(xiàng)治理。商業(yè)銀行可借助此次專項(xiàng)治理之機(jī)，制訂對歷史、當(dāng)前及未來數(shù)據(jù)的質(zhì)量提升方案。對歷史數(shù)據(jù)，按業(yè)務(wù)系統(tǒng)或主題對數(shù)據(jù)進(jìn)行分批剖析及清洗，提高歷史數(shù)據(jù)質(zhì)量;對當(dāng)前數(shù)據(jù)，形成對數(shù)據(jù)質(zhì)量的持續(xù)、周期性的監(jiān)測;對未來數(shù)據(jù)，通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、源系統(tǒng)改造等方式保證未來數(shù)據(jù)的質(zhì)量。同時(shí)，審慎評估當(dāng)前數(shù)據(jù)情況與有價(jià)值的數(shù)據(jù)資產(chǎn)的距離，形成多批次數(shù)據(jù)集（如可利用、經(jīng)整理可利用、較難整合較難利用等），針對可利用的數(shù)據(jù)強(qiáng)化數(shù)據(jù)建模、開發(fā)及利用，并對暫時(shí)難以利用的數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗、治理。

數(shù)據(jù)應(yīng)用要鎖定可評測的業(yè)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)建模在集團(tuán)內(nèi)的透明化，引導(dǎo)業(yè)務(wù)與科技的深度融合。數(shù)據(jù)及技術(shù)的目標(biāo)是服務(wù)業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行可設(shè)定數(shù)據(jù)應(yīng)用項(xiàng)目在短期、中期及長期對業(yè)務(wù)的改善效果目標(biāo)，使得各個(gè)結(jié)點(diǎn)的測評效果可量化、可視化， 提升數(shù)據(jù)開發(fā)項(xiàng)目的時(shí)效性，助力業(yè)務(wù)人員明確數(shù)據(jù)應(yīng)用價(jià)值， 以相應(yīng)結(jié)果為依據(jù)，更新迭代考核指標(biāo)，有助于推動(dòng)基層人員參與數(shù)據(jù)治理工作。形成系統(tǒng)化數(shù)據(jù)中臺，將數(shù)據(jù)字典、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、元數(shù)據(jù)管理、AI模型訓(xùn)練、測試、部署及運(yùn)行記錄等集中存儲并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的透明化，提升從模型到數(shù)據(jù)的復(fù)用率，避免資源的重復(fù)浪費(fèi)，發(fā)揮數(shù)據(jù)的最大效能，形成集團(tuán)合力。

搭建開放平臺接口，賦能場景建設(shè)。商業(yè)銀行可審慎評估監(jiān)管數(shù)據(jù)治理政策，在保持?jǐn)?shù)據(jù)安全的前提下逐步建設(shè)開放數(shù)據(jù)接口，針對各場景下的個(gè)人業(yè)務(wù)，更好地了解客群特征，推出有針對性的產(chǎn)品服務(wù)，形成對相應(yīng)場景下客戶需求的全覆蓋。針對公司業(yè)務(wù)，把握企業(yè)在信貸、投融資及其他金融中介服務(wù)中的相似點(diǎn)及痛點(diǎn)，可考慮與外部科技類創(chuàng)業(yè)機(jī)構(gòu)合作，更高效、便捷、有針對性地解決客戶的痛點(diǎn)，提升服務(wù)水平。

（作者單位：中國銀行研究院，中國農(nóng)業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部）