網(wǎng)格化服務(wù)管理在農(nóng)村金融領(lǐng)域的實(shí)踐與探索

李慧

導(dǎo)語：縣域農(nóng)商銀行所服務(wù)的農(nóng)村市場普遍具有幅員遼闊、人員眾多且分散的特點(diǎn)，亟須尋求一套集過程管理、動態(tài)調(diào)整、數(shù)據(jù)運(yùn)用和統(tǒng)計分析功能于一體的現(xiàn)代化管理模式。本文以博羅農(nóng)商銀行網(wǎng)格化服務(wù)管理的實(shí)踐與探索為例，對網(wǎng)格化服務(wù)管理在縣域鄉(xiāng)村金融服務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)用進(jìn)行歸納總結(jié)，以期對廣大農(nóng)商銀行重塑核心競爭力及如何進(jìn)一步發(fā)揮金融力量以促進(jìn)鄉(xiāng)村振興提供借鑒。

筆者以博羅農(nóng)商銀行實(shí)施鄉(xiāng)村金融網(wǎng)格化服務(wù)管理為例，對“日均近100人次走在鄉(xiāng)鎮(zhèn)小道上，日均近200位商戶、農(nóng)戶獲得主動上門服務(wù)”的博羅農(nóng)商銀行“走村入戶”現(xiàn)象進(jìn)行分析，逐步提煉出一套在鄉(xiāng)村金融服務(wù)領(lǐng)域的，集過程管理、動態(tài)調(diào)整、數(shù)據(jù)運(yùn)用和統(tǒng)計分析功能于一體的網(wǎng)格化服務(wù)管理體系。

農(nóng)商銀行網(wǎng)格化服務(wù)管理的背景與定義

網(wǎng)格化服務(wù)管理顧名思義是一種管理手段，其廣泛應(yīng)用于中國數(shù)字化政務(wù)領(lǐng)域，其核心就是無縫隙政府的流程再造，通過組織空間的社區(qū)化集聚、組織資源的多元化整合和組織信息的技術(shù)化連接，最終形成一個全方位、多維度、高韌性的現(xiàn)代基層治理體系，積極應(yīng)對外界發(fā)展環(huán)境變化過程中網(wǎng)格內(nèi)的各類矛盾與問題，形成了“網(wǎng)中有格，格中有人，人盡其責(zé)”的網(wǎng)格化服務(wù)管理新模式。通過一年多的實(shí)踐探索，博羅農(nóng)商銀行逐步結(jié)合縣域鄉(xiāng)村金融的發(fā)展實(shí)際，為網(wǎng)格化服務(wù)管理在廣東省鄉(xiāng)村金融領(lǐng)域的管理運(yùn)用進(jìn)行了首次的定義初探，明確提出鄉(xiāng)村金融網(wǎng)格化服務(wù)管理就是“在不打破現(xiàn)有組織架構(gòu)、管理格局的基礎(chǔ)上，將所轄服務(wù)區(qū)域劃分為若干個單元網(wǎng)格，給每一個網(wǎng)格配備專門的金融服務(wù)專員，達(dá)成管理重心的下沉和金融資源的整合，實(shí)現(xiàn)對網(wǎng)格內(nèi)人、物、事、情的實(shí)時化、動態(tài)化、智能化的金融服務(wù)，最終達(dá)到管理目標(biāo)的過程”。

隨著近年來外部監(jiān)管趨嚴(yán)、市場變化、大行下行、縣域競爭加劇，農(nóng)商銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及業(yè)務(wù)開展方式受到極大挑戰(zhàn)，走鄉(xiāng)村金融網(wǎng)格化服務(wù)管理之路能更好地扎根和深耕三農(nóng)，有效避開城市的殘酷競爭，進(jìn)而與大型商業(yè)銀行形成相互依賴、相互補(bǔ)充的良性發(fā)展生態(tài)圈。同時，農(nóng)商銀行生于農(nóng)村、長于農(nóng)村、成于農(nóng)村，走回歸本源、支持“鄉(xiāng)村振興”的網(wǎng)格化服務(wù)管理之路，能將更多的金融資源配置到農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)，更好地滿足農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)和民生領(lǐng)域的金融需求，這既是在落實(shí)國家監(jiān)管要求的“守初心、歸主業(yè)”，也是在落實(shí)新時期農(nóng)商銀行的光榮使命。

博羅農(nóng)商銀行網(wǎng)格化服務(wù)管理的具體實(shí)踐

自2019年6月正式啟動鄉(xiāng)村金融網(wǎng)格化服務(wù)管理以來，博羅農(nóng)商銀行定網(wǎng)格、定人員、定目標(biāo)、定考核，并積極擁抱科技、強(qiáng)化數(shù)據(jù)運(yùn)用，堅持把人員沉下去，把服務(wù)做上來，逐步摸索出了一套適合農(nóng)商銀行發(fā)展實(shí)際的網(wǎng)格化服務(wù)管理之路。

因地制宜“定網(wǎng)格”，確保網(wǎng)格劃分全覆蓋。該行按照“規(guī)模適度、方便管理、界定清晰、職責(zé)明確”的要求，科學(xué)合理劃分網(wǎng)格。在街道網(wǎng)格劃分上，根據(jù)道路走向、人員構(gòu)成及轄區(qū)面積等基本要素進(jìn)行劃分;在農(nóng)村網(wǎng)格劃分上，以一個行政村為單位進(jìn)行劃分，若該村人口較多，該行還會按村小組劃分小網(wǎng)格開展金融服務(wù)，形成“大網(wǎng)格套小網(wǎng)格”的服務(wù)方式，切實(shí)讓每家每戶都能享受更優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù);在其他網(wǎng)格劃分上，除了按行政村、街道外，各支行還按企事業(yè)單位、社區(qū)等單元進(jìn)行網(wǎng)格劃分，確保將服務(wù)區(qū)域內(nèi)所有主次干道、大街小巷、居民小區(qū)、行政村等全部納入網(wǎng)格，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)格劃分全覆蓋。

力量融合“定人員”，充分發(fā)揮農(nóng)商銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢。為了讓員工更好地提升責(zé)任意識和執(zhí)行力，培養(yǎng)員工權(quán)責(zé)對等的獨(dú)立人格，該行為每個網(wǎng)格配備了一名鄉(xiāng)村金融服務(wù)專員，形成“1個鄉(xiāng)村金融服務(wù)專員+1個責(zé)任網(wǎng)格”的“1+1”網(wǎng)格管理模式，使得網(wǎng)格管理職責(zé)更加清晰。同時，在選配網(wǎng)格管理員時，該行還充分考慮和結(jié)合員工的親緣地緣優(yōu)勢，如以網(wǎng)格管理員家鄉(xiāng)所在地為最優(yōu)網(wǎng)格配置標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮和借助員工及其親屬的力量，大幅提升網(wǎng)格維護(hù)服務(wù)的效率。

適度可控“定目標(biāo)”，讓網(wǎng)格目標(biāo)服務(wù)于經(jīng)營目標(biāo)。確定網(wǎng)格化服務(wù)管理目標(biāo)一定要科學(xué)合理、適度可控。博羅農(nóng)商銀行通過認(rèn)真研究全行戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合全年經(jīng)營管理任務(wù)，將任務(wù)轉(zhuǎn)化成一個一個工作環(huán)節(jié)或一項一項產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并對每一項任務(wù)都明確有具體的管理要求。同時，堅持問題導(dǎo)向，把“定目標(biāo)”做成一個動態(tài)的調(diào)整過程，隨著鄉(xiāng)村金融網(wǎng)格化服務(wù)的階段推進(jìn)，動態(tài)調(diào)整目標(biāo)任務(wù)，真正讓目標(biāo)發(fā)揮“風(fēng)向標(biāo)”“指揮棒”作用，并最終讓目標(biāo)服務(wù)于全行的經(jīng)營管理目標(biāo)。推行一年多來，該行90%以上的員工都能較好地完成目標(biāo)任務(wù)，逾90%的任務(wù)指標(biāo)最終促進(jìn)了全行經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，鄉(xiāng)村金融網(wǎng)格化服務(wù)管理工作逐漸常態(tài)化。

兼顧過程“定考核”，有效激活員工潛能?！皢T工不會做你想做的事，只會做你考核的事”。為制定一個良好的考核激勵方案，該行創(chuàng)新推出了網(wǎng)格化積分考核體系。

過程拆解。通過把員工“走出去”送服務(wù)、做營銷的過程，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行拆解，形成“走出去+情感聯(lián)系+信息建檔+數(shù)據(jù)分析+金融產(chǎn)品/服務(wù)”的環(huán)環(huán)相扣的“五步服務(wù)曲”。

過程賦分。對每一個過程給予賦分，如給客戶打電話記5分、約到拜訪客戶記10分、拜訪客戶滿意記20分等，讓鄉(xiāng)村金融服務(wù)專員每天都能看到自己的“勞動成果”。

動作督導(dǎo)。為確保每一個鄉(xiāng)村金融服務(wù)專員的動作到位，該行還建立了一支由各部門業(yè)務(wù)骨干抽調(diào)組成的專項督導(dǎo)員隊伍，對每個網(wǎng)格的管理情況進(jìn)行過程考核，通過管理動作達(dá)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的效果。該行通過這一考核方式，徹底打破過去只管結(jié)果、不管過程的弊端，把過程考核與結(jié)果考核有機(jī)結(jié)合起來，最大程度地激發(fā)員工主觀能動性，并最終達(dá)到管理目標(biāo)。

科技支撐“強(qiáng)運(yùn)用”，不斷提升農(nóng)商銀行的數(shù)據(jù)管理能力。推進(jìn)網(wǎng)格化服務(wù)管理在鄉(xiāng)村金融服務(wù)領(lǐng)域的不斷深入，最重要的目的就是要進(jìn)一步提升農(nóng)商銀行在數(shù)據(jù)管理方面的能力。博羅農(nóng)商銀行通過引入網(wǎng)格化服務(wù)管理系統(tǒng)平臺，用科技覆蓋和貫通數(shù)據(jù)價值鏈中采集、加工、管理、應(yīng)用等各個環(huán)節(jié)，充分激發(fā)全行管理數(shù)據(jù)、應(yīng)用數(shù)據(jù)的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)全行經(jīng)營管理向數(shù)據(jù)智能型邁進(jìn)。在合法合規(guī)的前提下，該行通過系統(tǒng)平臺把員工“走村入戶”采集到的信息進(jìn)行匯總、整合、分析，為廣大客戶在生產(chǎn)、流通、運(yùn)營、消費(fèi)、風(fēng)險偏好等方面進(jìn)行畫像，實(shí)現(xiàn)對客戶的適時、動態(tài)、分層分類管理。同時，針對不同的客群，該行真正以“客戶為中心”，量身定制出個性化的金融產(chǎn)品。該行通過分析采集到的10余萬農(nóng)戶家庭信息，結(jié)合走訪過程中廣大農(nóng)戶提出的實(shí)際需求和面臨的實(shí)際困難，創(chuàng)新推出了“鄉(xiāng)村振興貸”這一純線上小額信貸產(chǎn)品。員工走訪服務(wù)客戶的過程成了貸前調(diào)查的過程，線上錄入信息、線上生成授信額度，不用提供抵押、不用多次往返銀行，農(nóng)戶10分鐘就能得到信貸資金支持，切切實(shí)實(shí)解決了過去農(nóng)戶“貸款難”的問題。

博羅農(nóng)商銀行網(wǎng)格化服務(wù)管理的初步成效

自鄉(xiāng)村金融網(wǎng)格化服務(wù)管理啟動一年以來，博羅農(nóng)商銀行始終堅持“四定一運(yùn)用”，無論是在業(yè)績增長、隊伍建設(shè)，還是品牌口碑方面，都取得了較好的成效。

業(yè)務(wù)提升明顯。截至2020年7月，該行儲蓄存款新增市場份額與去年同期實(shí)施網(wǎng)格化服務(wù)管理之初相比上升了13個百分點(diǎn)，已網(wǎng)格化服務(wù)覆蓋的客戶即建檔客戶儲蓄存款增長速度的10.29%是未建檔客戶儲蓄存款增長速度5.40%的兩倍（見圖1）。

客戶黏性提升。目前，該行客戶產(chǎn)品持有率2.15個，與一年前推行網(wǎng)格化服務(wù)管理之初相比提升了14.36%，客戶黏性得到了較大程度的提升。

隊伍活力更盛。員工從最初的不理解、不接受到現(xiàn)在每天有近100人次的員工自發(fā)走出去，“你有幾個網(wǎng)格”“你今天網(wǎng)格了嗎”成為大家見面溝通的主要話題，員工隊伍的活力和潛力被不斷激發(fā)出來。

百姓口碑更優(yōu)。每天近200人次的老百姓足不出戶就能享受到該行的金融服務(wù)，日復(fù)一日的“情感聯(lián)系”，該行用“真誠”收獲了老百姓的高度認(rèn)可和良好口碑，這也正是農(nóng)商銀行百年傳承的核心所在。

網(wǎng)格化服務(wù)管理存在的問題

現(xiàn)階段，博羅農(nóng)商銀行的網(wǎng)格化服務(wù)管理還處于起步和打基礎(chǔ)的階段，很多具體的工作還需要在不斷的摸索中加以改進(jìn)和提高。具體問題：一是制度建設(shè)有待進(jìn)一步完善。該行雖然明確了在實(shí)施方案、積分體系、排名方式等方面的具體要求，但仍缺少一套完整的制度體系作為保障，需要在后期推進(jìn)的過程中不斷完善。二是人員參與度參差不齊。該行采取的是“外勤為主、內(nèi)勤配合”的全員參與模式，大部分的走訪任務(wù)主要集中在支行的外勤人員身上，總行部門及支行內(nèi)勤人員的參與度仍有待進(jìn)一步提升。三是數(shù)據(jù)化運(yùn)用水平不夠。雖然十分重視對數(shù)據(jù)的開發(fā)運(yùn)用，但由于受限于行內(nèi)科技、人才等方面的資源，該行在產(chǎn)品研發(fā)、客戶分層分類管理、客戶權(quán)益體系建設(shè)等方面仍需進(jìn)一步加強(qiáng)數(shù)據(jù)化的運(yùn)用。

在農(nóng)村金融領(lǐng)域推行實(shí)施網(wǎng)格化服務(wù)管理的經(jīng)驗建議

思想統(tǒng)一很重要，是實(shí)施網(wǎng)格化服務(wù)管理的前提。每一個改革的開始都需要極大的勇氣和決心。從博羅農(nóng)商銀行的實(shí)踐來看，推進(jìn)鄉(xiāng)村金融網(wǎng)格化服務(wù)管理必須堅定理想信念，否則容易推行不下去或達(dá)不到效果。解決了隊伍的思想問題和理想信念問題，就為推進(jìn)鄉(xiāng)村金融網(wǎng)格化服務(wù)的生命力與活力提供了保障。

堅持走差異化發(fā)展之路，是實(shí)施網(wǎng)格化服務(wù)管理的方向。農(nóng)商銀行未來轉(zhuǎn)型發(fā)展切忌盲目設(shè)定高大上的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)明確其定位就是源于農(nóng)村、生于農(nóng)村，長于農(nóng)村。只有認(rèn)清自己的“初心”，才能把點(diǎn)多人多的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務(wù)百姓的優(yōu)勢;才能避開在自己并不具有優(yōu)勢的城市金融市場上的白熱化競爭，進(jìn)而與大型商業(yè)銀行形成相互依賴、相互補(bǔ)充的良性發(fā)展生態(tài)圈，才能在服務(wù)三農(nóng)和堅守定位中重塑自己的核心競爭力。

協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，是實(shí)施網(wǎng)格化服務(wù)管理的重要助力。要協(xié)調(diào)好與各級政府單位的合作交流，從金融振興鄉(xiāng)村的角度切實(shí)得到縣、鎮(zhèn)、村等各級政府的支持;要協(xié)調(diào)好農(nóng)商銀行內(nèi)部各單位之間的關(guān)系，把全行之力擰成一股繩;要協(xié)調(diào)好企業(yè)與員工之間的關(guān)系，除了單純的依靠績效激勵外，還要不斷強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，讓過去農(nóng)商銀行的“家文化”與現(xiàn)代金融企業(yè)風(fēng)控、效率并重的企業(yè)文化相結(jié)合，最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的市場活力。

積極擁抱科技，是實(shí)施網(wǎng)格化服務(wù)管理的依托。網(wǎng)格化服務(wù)管理的順利推進(jìn)，還需要科技數(shù)據(jù)平臺的支撐。盲目照搬別人的方案、架構(gòu)、流程，卻沒有為員工提供一個先進(jìn)的工具來承接海量的數(shù)據(jù)，結(jié)果員工大量的辛勤勞動很可能就變成了無用功，最終的結(jié)果也很可能就是邯鄲學(xué)步，或者是走回老路。

強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析運(yùn)用，是實(shí)施網(wǎng)格化服務(wù)管理的閉環(huán)所在。農(nóng)商銀行要不斷提升自身多類型數(shù)據(jù)整合、海量數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)造等能力，并積極尋求與工商、稅務(wù)、社保等外部渠道合作，不斷豐富數(shù)據(jù)來源，打破過去信息的碎片化、孤島化的現(xiàn)象，從而實(shí)現(xiàn)對客戶進(jìn)行更精確的分層分類，以進(jìn)一步提升農(nóng)商銀行精細(xì)化管理的效能。

（作者單位：博羅農(nóng)商銀行）