進(jìn)行中的開創(chuàng)：華為實(shí)踐的工業(yè)史意義

華為正在受到廣泛關(guān)注。在當(dāng)前很多研究中，華為具有“貿(mào)易沖突中的焦點(diǎn)企業(yè)”和“技術(shù)領(lǐng)先的中國企業(yè)”兩重身份。這些研究選取的參照系是當(dāng)代企業(yè)，設(shè)定的分析焦點(diǎn)是技術(shù)進(jìn)步。以當(dāng)代企業(yè)作為參照系存在兩個(gè)問題：第一，在這種參照系下，華為難以與不同歷史時(shí)期的類似企業(yè)對(duì)接，這意味著華為實(shí)踐的意義不能在世界工業(yè)史的層面被理解;第二，這種思路有將華為與當(dāng)代中外企業(yè)割裂開來的傾向，但與當(dāng)代中外企業(yè)的聯(lián)系也是華為崛起的重要原因之一。以技術(shù)進(jìn)步為分析焦點(diǎn)同樣存在問題：第一，技術(shù)優(yōu)勢往往不是長期而且絕對(duì)的，這在華為所在的通信、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)尤為明顯;[1]第二，技術(shù)進(jìn)步是組織行為的產(chǎn)物，造成同一產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的本質(zhì)差別不是技術(shù)，而是產(chǎn)生或駕馭技術(shù)的組織行為。對(duì)于企業(yè)競爭力的形成來說，組織形態(tài)與組織能力非常重要。[2]因此，筆者認(rèn)為，相對(duì)于圍繞當(dāng)代企業(yè)的橫向的參照系，依托世界工業(yè)史的縱向的參照系更為寬廣;相對(duì)于以技術(shù)進(jìn)步作為焦點(diǎn)，對(duì)組織形態(tài)創(chuàng)新的分析更為本質(zhì)。[3]

此外，現(xiàn)有關(guān)于華為的爭論強(qiáng)調(diào)的是圍繞利益展開的大國競爭。大國競爭當(dāng)然重要，但如果高度簡化，排除道義與公共性問題，并不利于華為在世界各國，特別是發(fā)展中國家（當(dāng)前形勢下最可能理解華為、支持華為的國家）中得到真正的理解和支持。[4]為了最大限度地揭示華為實(shí)踐可能具有的意義，爭取發(fā)展中國家的理解與支持，本文將理解華為實(shí)踐的參照系設(shè)定為世界工業(yè)化進(jìn)程中的開創(chuàng)性企業(yè)（path-breaking firm），并以組織形態(tài)創(chuàng)新為中心，討論華為實(shí)踐的工業(yè)史意義。

一、開創(chuàng)性企業(yè)的貢獻(xiàn)

工業(yè)史之中存在可以概括為“連續(xù)的顛覆性趕超”的現(xiàn)象，即后進(jìn)國家的領(lǐng)先企業(yè)以發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢和本土特色的方式趕超先進(jìn)國家的領(lǐng)先企業(yè)，而下一代后進(jìn)國家的領(lǐng)先企業(yè)以同樣的方式重復(fù)這一過程。這種連續(xù)的趕超典型地存在于美、德、日的工業(yè)史之中。在一定程度上，實(shí)現(xiàn)了這種趕超、開辟了新的發(fā)展道路的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)的擴(kuò)散，推動(dòng)了世界范圍的工業(yè)化進(jìn)程。也正是在這樣的擴(kuò)散過程之中，這些開創(chuàng)性企業(yè)的貢獻(xiàn)超越了特定國家的范圍。[5]本文將這種發(fā)揮了示范效應(yīng)、具有明顯公共性的企業(yè)稱為開創(chuàng)性企業(yè)。將這些開創(chuàng)性企業(yè)作為華為的參照系，意味著我們假定華為可能正在塑造工業(yè)史的最新進(jìn)程。

通過梳理開創(chuàng)性企業(yè)的趕超進(jìn)程，我們可以發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)的貢獻(xiàn)主要存在于組織形態(tài)創(chuàng)新領(lǐng)域。[6]組織形態(tài)涉及生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)組織方式。在美、德、日的工業(yè)史之中，開創(chuàng)性企業(yè)在生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)組織方式方面的創(chuàng)新，分別呈現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)民主和管理方法范式變遷的傾向。

首先來看經(jīng)濟(jì)民主。在英國早期的工廠中，所有者與管理者基本重合，工頭通過人身依附關(guān)系控制勞動(dòng)者。在美國企業(yè)的崛起過程之中，所有者與管理者逐步分離，勞動(dòng)者在接受“泰勒主義”分工原則的同時(shí)，獲得了限定勞動(dòng)義務(wù)的權(quán)利。在日本企業(yè)的發(fā)展過程之中，資方解雇勞動(dòng)者的自由被抑制。在德國企業(yè)的趕超過程之中，勞動(dòng)者獲得了參與企業(yè)決策的權(quán)利。[7]這些變化盡管沒有改變私人企業(yè)的性質(zhì)，但是對(duì)于資方任意行使所有權(quán)的限制以及對(duì)于勞動(dòng)者權(quán)利的保護(hù)，逐步強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)民主。

如果說，上述生產(chǎn)關(guān)系方面的變化是漸進(jìn)的、有限的，那么這些企業(yè)在生產(chǎn)組織方式方面的變化則具有范式變遷的性質(zhì)。一般來說，美國企業(yè)的崛起可以歸因?yàn)楣芾韺W(xué)意義上的美國體系的形成以及組織形態(tài)的連續(xù)改進(jìn)。美國體系指大規(guī)模使用專用機(jī)器與標(biāo)準(zhǔn)化部件、細(xì)化分工、導(dǎo)入職業(yè)管理階層等;組織形態(tài)的連續(xù)改進(jìn)指確立管理層級(jí)制和便于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的管理原則。相對(duì)于英國企業(yè)，這些變化顯然是組織形態(tài)的范式變遷。類似地，對(duì)于勞動(dòng)者技能以及技術(shù)合理性的重視，使得德國企業(yè)在部分產(chǎn)業(yè)獲得了領(lǐng)先地位。至于日本企業(yè)確立的即時(shí)生產(chǎn)體系，則更是典型的范式變遷。

經(jīng)濟(jì)民主與企業(yè)效率之間的關(guān)系是清晰的：所有者與管理者的分離解放了管理者的創(chuàng)造性，為出身平民階層的員工打開了上升空間;權(quán)利受到保護(hù)、參與決策使得勞動(dòng)者可以在生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)揮更大作用。這些變化都可以帶來企業(yè)效率的提高。[8]生產(chǎn)組織方式的變革與效率提高之間是否存在持續(xù)的聯(lián)系？現(xiàn)有研究表明，在具有經(jīng)濟(jì)民主色彩的生產(chǎn)關(guān)系之下出現(xiàn)的生產(chǎn)組織方式，不但在形成之后很長時(shí)期內(nèi)的幾乎所有產(chǎn)業(yè)中都發(fā)揮了積極影響，而且在當(dāng)下的若干產(chǎn)業(yè)之中仍然具有正面作用。[9]

因而，生產(chǎn)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)民主化與生產(chǎn)組織方式的范式變遷是我們判斷一個(gè)企業(yè)能否成為開創(chuàng)性企業(yè)，能否為社會(huì)帶來更多具有公共屬性、能否給其他后發(fā)國家的發(fā)展帶來有效經(jīng)驗(yàn)的重要依據(jù)。

二、華為的組織形態(tài)創(chuàng)新及其工業(yè)史意義

（一）生產(chǎn)關(guān)系

在生產(chǎn)關(guān)系方面，華為實(shí)踐具有明顯的經(jīng)濟(jì)民主色彩。在華為的管理實(shí)踐之中，員工持股制以及與其相關(guān)的分配制度最受關(guān)注。梳理西方企業(yè)的經(jīng)濟(jì)民主實(shí)踐的演進(jìn)方向，有助于理解華為實(shí)踐的意義?？偟膩砜?，西方企業(yè)的經(jīng)濟(jì)民主實(shí)踐主要沿著兩個(gè)方向展開。一個(gè)方向是在不觸及企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下，逐步承認(rèn)工人的基本權(quán)利并允許工人參與部分管理活動(dòng)。福特主義和后福特主義代表了這種演進(jìn)方向。[10]另一個(gè)方向則是以改變企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)民主。在這個(gè)方向上，存在員工持股計(jì)劃、合作社企業(yè)與合伙人制三種主要嘗試。

相對(duì)于第一個(gè)方向，第二個(gè)方向改變了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，也更值得關(guān)注。目前來看，改變所有權(quán)結(jié)構(gòu)的三種嘗試各自存在問題。員工持股計(jì)劃主要目的是緩解勞資矛盾，提高企業(yè)效益。[11]但是，在員工持股計(jì)劃之下，勞資雙方的地位仍然不是平等的，工人只持有少量股權(quán)，大部分股份仍然為資方控制。與員工持股計(jì)劃相比較，合作社解決了工人只能控制少量股權(quán)的問題。但是，合作社企業(yè)主要存在于流通產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)，這種企業(yè)制度是否適用于現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)存在疑問。不同于以股份制為核心的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，合伙人制具有組成企業(yè)的所有人員處于平等地位的特征。但合伙人制主要流行于律師、審計(jì)師、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等專業(yè)性較強(qiáng)的企業(yè)，規(guī)模大多不大。[12]

華為的實(shí)踐大概可以稱為“大規(guī)模合伙人制”。筆者認(rèn)為，“大規(guī)模合伙人制”是想解決上述三種方式各自出現(xiàn)的問題。首先，在“大規(guī)模合伙人制”之下，華為的股份全部為員工所有，創(chuàng)始人擁有的股份僅為1.14%。2019年初，華為十余萬員工之中持有公司股票的有96768人。[13]如此大規(guī)模的員工持股，完全不同于一般員工持股計(jì)劃之下普通員工僅持有少量股份的情況。其次，華為的“大規(guī)模合伙人制”意味著其率先在高科技產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)之中實(shí)踐經(jīng)濟(jì)民主，突破了合作社企業(yè)與合伙人制的行業(yè)和規(guī)模限制。在上述意義上，華為實(shí)踐展示了經(jīng)濟(jì)民主的新的發(fā)展方向。[14]

（二）生產(chǎn)組織方式

在生產(chǎn)組織方式方面，華為實(shí)踐也具有特殊性。如果將生產(chǎn)組織方式區(qū)分為企業(yè)內(nèi)分工和企業(yè)間關(guān)系，那么華為在企業(yè)內(nèi)分工上的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在對(duì)于外國企業(yè)管理方法的改進(jìn)以及對(duì)于企業(yè)組織形態(tài)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化;在企業(yè)間關(guān)系上，華為的創(chuàng)新則是充分利用了中國的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

華為的官方文獻(xiàn)表明，其組織架構(gòu)和管理原則在相當(dāng)程度上是對(duì)IBM等西方企業(yè)的模仿。盡管華為引進(jìn)西方企業(yè)組織形態(tài)時(shí)確立了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的指導(dǎo)思想，但是這些改進(jìn)尚未達(dá)到范式變遷的程度。[15]因此，在組織形態(tài)創(chuàng)新領(lǐng)域，華為似乎難以與福特、豐田等工業(yè)史上的開創(chuàng)性企業(yè)比肩。因此，關(guān)于華為的研究很少討論華為的組織形態(tài)創(chuàng)新。但是，容易被忽視的是：華為對(duì)于西方企業(yè)組織形態(tài)的改進(jìn)才剛剛開始，華為在企業(yè)內(nèi)分工上的創(chuàng)新意義尚未被充分挖掘。

首先，要求只有三十年產(chǎn)品開發(fā)歷史的華為在現(xiàn)階段發(fā)展出具有突破性的組織形態(tài)過于苛刻。畢竟，在亨利·福特大規(guī)模使用流水線之前，類似的思路至少存在了上百年;在豐田英二參觀福特工廠并發(fā)出“彼可取而代之”的豪言之時(shí)，豐田已經(jīng)有五十年以上的歷史。但是，值得注意的是，近年來，華為的管理者已經(jīng)開始倡導(dǎo)華為對(duì)西方企業(yè)的管理方法與組織形態(tài)進(jìn)行創(chuàng)新。[16]

其次，盡管在華為實(shí)踐中占重要位置的“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”具有原創(chuàng)性，但是相關(guān)研究并不充分，“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的實(shí)踐意義與理論價(jià)值尚未被揭示。任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)熱力學(xué)第二定律。按照他的理解，這一定律意味著任何組織的發(fā)展必然引起功能衰減和組織懈怠，即所謂“熵增現(xiàn)象”。因此，保持動(dòng)態(tài)優(yōu)化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提，“我們總是在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡、確定與不確定的時(shí)候，交替進(jìn)行這種變革，從而使公司保持活力”。在華為的實(shí)踐之中，上述認(rèn)識(shí)表現(xiàn)為對(duì)于外界信息與技術(shù)保持開放（通過國際交流吸收全世界的思想能量）、構(gòu)筑以收入為核心的激勵(lì)機(jī)制（以奮斗者為本）、大規(guī)模調(diào)整管理人員與組織結(jié)構(gòu)（1996年市場部重組、2007年7000名員工辭職后競爭上崗?）、高層管理者輪流擔(dān)任CEO、制度化地設(shè)置“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”和作為“反對(duì)派”的“藍(lán)軍”等。[17]可以看出，動(dòng)態(tài)優(yōu)化的本質(zhì)是通過持續(xù)調(diào)整來預(yù)防“大企業(yè)病”、走出“組織興亡”的周期律——這種管理實(shí)踐顯然包含了原創(chuàng)性。

我們今天之所以很難在組織理論上談?wù)撊A為的創(chuàng)新性，筆者認(rèn)為和現(xiàn)有組織理論的特點(diǎn)有關(guān)。一方面，現(xiàn)有組織理論以穩(wěn)定的組織形態(tài)為主要研究對(duì)象，難以全面地揭示華為推行的“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的內(nèi)在邏輯。另一方面，不同于對(duì)開創(chuàng)性企業(yè)的研究，現(xiàn)有的與華為相關(guān)的研究主要是面向大眾的商業(yè)書籍，而非學(xué)術(shù)研究。目前的研究格局限制了我們對(duì)于“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的評(píng)價(jià)。以關(guān)于豐田的研究為例，豐田實(shí)踐的意義真正在世界范圍內(nèi)被接受是在青木昌彥于20世紀(jì)80年代末期發(fā)表相關(guān)研究之后。[18]但是，在這一研究發(fā)表之前，日本學(xué)界已經(jīng)對(duì)豐田在企業(yè)間關(guān)系、勞資關(guān)系、現(xiàn)場管理、技能形成等領(lǐng)域的實(shí)踐進(jìn)行了大量的高水平研究。這些研究以日美比較為中心，揭示了豐田管理實(shí)踐的典型特征。細(xì)讀青木昌彥的研究，可以發(fā)現(xiàn)他將日本學(xué)界在各個(gè)具體領(lǐng)域的研究整合到了一個(gè)高度抽象的理論框架之下，證明了由不同領(lǐng)域的管理實(shí)踐組成的管理系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)合理性。換言之，豐田研究經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段是商業(yè)書籍的出現(xiàn)，第二個(gè)階段是管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究者們挖掘典型事實(shí)，第三個(gè)階段是理論經(jīng)濟(jì)學(xué)家依據(jù)典型事實(shí)構(gòu)筑抽象理論模型。很明顯，關(guān)于華為的“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的研究目前尚未進(jìn)入第二個(gè)階段。在這樣的情況下，斷定“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”不具有范式變遷的意義未必恰當(dāng)。

為了理解華為在企業(yè)間關(guān)系上進(jìn)行的創(chuàng)新，需要引入一個(gè)新的范疇——“跨所有制競合”?！翱缢兄聘偤稀笔侵袊I(yè)化進(jìn)程的關(guān)鍵特征之一，指國企、民企和外企三種企業(yè)之間的競合關(guān)系。在這種競合關(guān)系之中，三種企業(yè)各自發(fā)展出能力構(gòu)筑路徑，這些能力構(gòu)筑路徑相互促進(jìn)。[19]具體來說，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制之下形成的國企與集體企業(yè)是早期民企的創(chuàng)業(yè)者、管理者、技術(shù)能力和市場機(jī)會(huì)的主要來源;民企不但以完善產(chǎn)業(yè)鏈的形式助力國企發(fā)展，為外企進(jìn)入中國創(chuàng)造條件，而且以提高競爭強(qiáng)度的形式倒逼國企改革;在一定程度上依托國企和民企組成的供應(yīng)鏈的外企不但強(qiáng)化了競爭機(jī)制，而且向其他兩種企業(yè)轉(zhuǎn)移了部分組織和技術(shù)能力。[20]在引入這一范疇的基礎(chǔ)上，我們可以將華為在企業(yè)間關(guān)系上的創(chuàng)新理解為創(chuàng)造性地依托了這種競合關(guān)系。通過這種競合關(guān)系，華為達(dá)到了其他中國企業(yè)尚未達(dá)到的水平。受篇幅限制，關(guān)于華為如何依托這種競合關(guān)系實(shí)現(xiàn)發(fā)展，筆者僅給出幾個(gè)事實(shí)層面的例證。由于華為與IBM等外企的關(guān)系已經(jīng)廣為人知，這些例證主要涉及華為與國企的關(guān)系。

第一，在發(fā)展的早期，華為從國企、科研院所和高校大量招聘研究人員，這些人員構(gòu)成了華為技術(shù)能力的基礎(chǔ)。[21]第二，國企的技術(shù)路線影響了華為的戰(zhàn)略選擇。在華為的發(fā)展之中，存在一個(gè)容易被忽視的重要問題，即為什么突然從開發(fā)2000門程控電話交換機(jī)轉(zhuǎn)向開發(fā)萬門程控電話交換機(jī)。在當(dāng)時(shí)，開發(fā)2000門程控電話交換機(jī)是對(duì)外企技術(shù)路線的追隨，開發(fā)萬門程控電話交換機(jī)則意味著走向全新的技術(shù)路線。實(shí)際上，華為的戰(zhàn)略選擇受到國企的影響。關(guān)鍵環(huán)節(jié)是華為開發(fā)2000門程控電話交換機(jī)的時(shí)候，注意到國企已經(jīng)成功地開發(fā)了萬門程控電話交換機(jī)。國企的成功意味著中國企業(yè)可以在程控電話交換機(jī)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)突破。正是在注意到這一現(xiàn)象之后，華為開始走上自主開發(fā)的道路。[22]第三，在市場營銷方面，華為與國企之間的合作網(wǎng)絡(luò)在發(fā)展的早期發(fā)揮了作用。1993年，華為與20多家國有機(jī)構(gòu)合資設(shè)立了深圳莫貝克，雙方在銷售方面形成了聯(lián)盟。[23]第四，各行業(yè)的大型企業(yè)為華為的發(fā)展提供了外部環(huán)境。作為信息系統(tǒng)供應(yīng)商，華為向不同行業(yè)提供了基礎(chǔ)性信息設(shè)備，這些信息設(shè)備所服務(wù)的行業(yè)的技術(shù)特征各不相同。為什么華為可以快速、高效地滿足不同行業(yè)的技術(shù)要求？實(shí)際上，除了技術(shù)積累之外，問題的關(guān)鍵是華為與不同行業(yè)的大型國企聯(lián)合設(shè)立了多個(gè)聯(lián)合研發(fā)中心。由于這些大型企業(yè)是具有豐富行業(yè)知識(shí)的領(lǐng)先用戶，這種合作使得華為可以迅速地理解相關(guān)行業(yè)的技術(shù)需求并獲取行業(yè)知識(shí)。[24]值得提及的是，由于中國具有比較完備的工業(yè)體系，華為可以獲得的行業(yè)知識(shí)是全方位的。另外，在服務(wù)國內(nèi)特定行業(yè)的領(lǐng)先用戶的過程中積累的相關(guān)能力，為華為向相關(guān)行業(yè)的外國企業(yè)提供類似服務(wù)創(chuàng)造了條件。

上述討論可以幫助我們理解華為實(shí)踐在企業(yè)間關(guān)系上的原創(chuàng)性何在。筆者認(rèn)為，要充分認(rèn)識(shí)時(shí)代特征和國別因素對(duì)于不同歷史時(shí)期開創(chuàng)性企業(yè)的創(chuàng)新形式的影響。一方面，以模塊化或價(jià)值鏈的充分展開為核心的當(dāng)代分工體系大大改變了企業(yè)間關(guān)系的形態(tài)，單一企業(yè)直接或間接地控制所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的情形大大減少。在這樣的情況下，與先行者們相比，新時(shí)期的開創(chuàng)性企業(yè)發(fā)展出的組織形態(tài)更多地依托企業(yè)間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是正常的。另一方面，盡管“跨所有制競合”這一具有中國特色的企業(yè)間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不是華為創(chuàng)造的，但是，華為最為成功地利用了這種網(wǎng)絡(luò)——正如福特最為成功地運(yùn)用了美國以細(xì)化分工為核心的傳統(tǒng)管理思路、豐田最為成功地發(fā)展了日本已經(jīng)存在的企業(yè)間關(guān)系。在這個(gè)意義上，華為實(shí)踐代表了中國企業(yè)對(duì)于“跨所有制競合”這一企業(yè)間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的最佳利用方式。

（三）組織形態(tài)創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

在總結(jié)華為組織形態(tài)上的創(chuàng)新要點(diǎn)之后，讓我們轉(zhuǎn)向這種創(chuàng)新與華為的發(fā)展之間的關(guān)系。企業(yè)連續(xù)創(chuàng)新、獲得發(fā)展的前提，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制、組織整合與財(cái)務(wù)保障。[25]“大規(guī)模合伙人制”意味著華為遠(yuǎn)離了資本市場的壓力，可以相對(duì)自主地掌控企業(yè)發(fā)展方向，建立有益于技術(shù)學(xué)習(xí)的組織架構(gòu)，并且耐心地進(jìn)行長期投資。華為引以為傲的大量技術(shù)突破與技術(shù)專利就是在這樣的背景之下出現(xiàn)的。[26]在這個(gè)意義上，經(jīng)濟(jì)民主是支撐華為提高績效、發(fā)展為創(chuàng)新型企業(yè)的重要基礎(chǔ)。類似地，華為的生產(chǎn)組織方式創(chuàng)新與企業(yè)績效之間的關(guān)系也是清晰的。關(guān)于“跨所有制競合”在華為發(fā)展之中的作用，上文已經(jīng)給出了說明。華為的官方文獻(xiàn)表明，在世界范圍內(nèi)設(shè)立研究中心并大規(guī)模招聘外國員工，以及以提供較高補(bǔ)償?shù)姆绞阶尭呒?jí)管理人員將職位交給更有競爭力的新人以防止決策層僵化等做法，在一定程度上延遲了“大企業(yè)病”的出現(xiàn)，有益于企業(yè)的發(fā)展。[27]在華為實(shí)踐之中，我們再次看到了經(jīng)濟(jì)民主、生產(chǎn)組織方式創(chuàng)新與企業(yè)績效之間的聯(lián)系。

毋庸諱言，國內(nèi)各界關(guān)于華為的研究意在凸顯華為實(shí)踐的意義，論證華為的生存權(quán)。筆者認(rèn)為，完全在當(dāng)下的國際關(guān)系之中理解華為實(shí)踐，可能會(huì)低估華為實(shí)踐的意義;過于強(qiáng)調(diào)具有排他性的技術(shù)進(jìn)步，則可能會(huì)掩蓋具有公共性的組織形態(tài)創(chuàng)新。我們的分析表明，華為已經(jīng)具有了開創(chuàng)性企業(yè)的部分特征。在現(xiàn)階段，華為實(shí)踐可以理解為進(jìn)行中的開創(chuàng)，華為具有發(fā)展為新一代開創(chuàng)性企業(yè)、為后發(fā)國家企業(yè)開辟新的發(fā)展道路的可能性。

三、余論

世界體系論者阿里吉等人在20世紀(jì)90年代已經(jīng)注意到世界經(jīng)濟(jì)體系存在結(jié)構(gòu)性問題并對(duì)于東亞寄予厚望。

在這些問題中，最嚴(yán)重的是，世界人口的一小部分（10%～20%）與絕大部分人口的生存機(jī)會(huì)之間似乎存在不可逾越的鴻溝。要切實(shí)可行地解決這一問題，東亞的“鋪軌機(jī)”必須為自己、也為世界開拓一條新的發(fā)展道路，這條道路應(yīng)該與現(xiàn)在已處于死胡同的那條道路截然不同。[28]

阿里吉等人當(dāng)時(shí)注意到的結(jié)構(gòu)性問題，主要是全球化紅利在先進(jìn)國家和后進(jìn)國家之間分配不均。進(jìn)入21世紀(jì)之后，全球化紅利的分配問題更加明顯：在位于中心地帶的先進(jìn)國家，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和金融化導(dǎo)致不同階層的收入差距持續(xù)擴(kuò)大;在位于外圍區(qū)域的發(fā)展中國家，“逐底競爭”和“去技能化”限制了勞動(dòng)者收入的上升空間。同時(shí)，這種困局是在前所未有的、持續(xù)性的技術(shù)進(jìn)步的背景下出現(xiàn)的。因此，盡管技術(shù)進(jìn)步不是造成這種困局的原因，但是技術(shù)進(jìn)步也不是打破困局的方法。

在阿里吉等人那里，所謂“鋪軌機(jī)”是指可以解決世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程之中不斷出現(xiàn)的問題的全新的生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)組織方式。[29]在工業(yè)史上，提供這種生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)組織方式的主要是本文所說的開創(chuàng)性企業(yè)。這些連續(xù)出現(xiàn)的開創(chuàng)性企業(yè)發(fā)展了經(jīng)濟(jì)民主，推動(dòng)了生產(chǎn)組織方式的范式變遷。歷史已經(jīng)證明他們的歐美批判是有效的，歷史也將證明他們的東亞預(yù)言是否正確。

作者單位：北京大學(xué)政府管理學(xué)院、北京大學(xué)國家治理研究院

（責(zé)任編輯：周天悅）

注釋：

* 本文的寫作受到教育部研究課題（18JZD003）的支持。

[1] 一橋大學(xué)イノベーション研究センター『イノベーション·マネジメント入門』、ページ100、日本経済新聞社，2001。

[2] Nelson Richard， “Why Do Firms Differ， and How Does It Matter， ” Strategic Management Journal， Vol.12， 1991.

[3] 科技史家發(fā)現(xiàn)，特定國家對(duì)于技術(shù)進(jìn)步的牽引作用必定被其他國家取代。由于技術(shù)具有累積性，所以，領(lǐng)先國家的技術(shù)優(yōu)勢本應(yīng)長期持續(xù)。但是，特定國家的技術(shù)優(yōu)勢從不穩(wěn)定。這一事實(shí)表明，導(dǎo)致技術(shù)優(yōu)勢更迭的根本原因不是技術(shù)本身，而是制度與組織因素。參見Cardwell Donald，Turning Points in Western Technology： A Study of Technology， Science and History， New History Publications，1972。

[4] 從國際關(guān)系理論來看，關(guān)于華為實(shí)踐的主流研究采取了現(xiàn)實(shí)主義的立場。但是，重視觀念對(duì)于行為的塑造作用的建構(gòu)主義的思路同樣值得重視。

[5] 宋磊：《企業(yè)創(chuàng)新：大國崛起的微觀基礎(chǔ)》，載《文化縱橫》2012年第4期。

[6] [19] 宋磊：《后發(fā)優(yōu)勢論的隱形結(jié)構(gòu)及其中國意義》，載《開放時(shí)代》2020年第6期。

[7] Yamada Toshio， “Japanese Capitalism and the companyist compromise，”in Boyer， B. and Yamada， T. eds.， Japanese Capitalism in Crisis： A Regulationist Interpretation， Routledge， 2000;羅納德·道爾：《企業(yè)為誰而在》，宋磊譯，北京大學(xué)出版社2009年版;杰弗里·菲爾：《德國資本主義》，載托馬斯·麥克勞編：《現(xiàn)代資本主義：三次工業(yè)革命中的成功者》，浙江人民出版社2006年版，第165頁。

[8] 托馬斯·麥克勞、里查德·特德洛：《亨利·福特、阿爾弗雷德·斯隆與市場營銷三階段》，載托馬斯·麥克勞編：《現(xiàn)代資本主義：三次工業(yè)革命中的成功者》，趙文書、肖鎖章譯，浙江人民出版社2006年版，第296頁;下川浩一：『日本の企業(yè)発展史：戦後復(fù)興から五十年』、ページ53、講談社，1990。

[9] Fujimoto Takahiro， “Architecture-Based Comparative Advantage： A Design Information View of Manufacturing，” Evolutionary and Institutional Economics Review， Vol. 4， No. 1， 2007;Sorge Arndt and Wolfgang Streeck， “Diversified Quality Production Revisited： Its Contribution to German Socio-economic Performance over Time，” Socio-Economic Review， Vol. 16， No. 3， 2018.

[10] 崔之元：《鞍鋼憲法與后福特主義》，載《讀書》1996年第3期。

[11] Louis O. Kelso and Mortimer J. Adler， The Capitalist Manifesto， Random House， 1958.

[12] 亨利·漢斯曼：《企業(yè)所有權(quán)論》，于靜譯，中國政法大學(xué)出版社2001年版，第419頁。

[13] 在2019年1月哈爾濱工業(yè)大學(xué)（深圳）馬克思主義學(xué)院組織的研討會(huì)上，華為管理者將相關(guān)實(shí)踐概括為大規(guī)模合伙人制。2019年初，華為十余萬員工之中持有公司股票的有96768人。參見任正非《采訪實(shí)錄》第一冊，華為科技有限公司2019年版，第10頁;關(guān)于華為的企業(yè)性質(zhì)，參見謝地：《論社會(huì)主義公有制的存在形式、載體形式、實(shí)現(xiàn)形式》，載《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)評(píng)論》2015年第6期。

[14] 華為的經(jīng)濟(jì)民主實(shí)踐面臨著如何避免“元老院制”、切實(shí)推動(dòng)員工從利益分享走向參與決策等問題。因此，盡管華為實(shí)踐是開創(chuàng)性的，但是具有改進(jìn)空間。

[15] 丁耘：《從個(gè)人英雄到群體英雄》，劉建華：《“儀表盤”是怎樣煉成的》，史延麗：《做最真實(shí)的財(cái)報(bào)》，載田濤、殷志峰主編：《華為系列故事 厚積薄發(fā)》，生活·讀書·新知三聯(lián)書店2019年版，第7、115～116、141頁。

[16] [17] 田濤、吳春波：《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為：故事、哲學(xué)與華為的興衰邏輯》，中信出版集團(tuán)2017年版，第240、288頁;第14～16、32、43、245頁。

[18] 青木昌彥分析的是理想型意義上的日本企業(yè)，而這種日本企業(yè)的代表是豐田。因此，他的研究是對(duì)于豐田生產(chǎn)方式的價(jià)值的經(jīng)濟(jì)學(xué)論證。Aoki Masahiko，? Information， Incentives， and Bargaining in the Japanese Economy， Cambridge University Press， 1988.

[20] 不同所有制企業(yè)之間的競合不是中國特例。但是，中國企業(yè)的競合關(guān)系的性質(zhì)和規(guī)模鮮有其匹。

[21] [23] 張利華：《華為研發(fā)》，機(jī)械工業(yè)出版社2017年版，第36、54、66頁;第27、87～89頁。

[22] 萬門交換機(jī)的開發(fā)是華為和郵電部十所共同進(jìn)行的。十所在1991年已經(jīng)取得技術(shù)突破。后來，該所的大批科研人員加盟華為。張利華：《華為研發(fā)》，機(jī)械工業(yè)出版社2017年版，第38、56頁;路風(fēng)：《光變》，當(dāng)代中國出版社2017年版，第451頁。

[24] 在管理學(xué)文獻(xiàn)之中，領(lǐng)先用戶指擁有深入的行業(yè)知識(shí)、愿意與服務(wù)提供企業(yè)共同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的企業(yè)。與領(lǐng)先用戶合作，有助于提高服務(wù)提供企業(yè)的技術(shù)水平。參見Von Hippel， “Lead Users： A source of Novel Product Concepts，” Management Science， Vol. 32， No. 7， 1986。

[25] Lazonick William， “Innovative Enterprise and Historical Transformation，” Enterprise & Society， Vol. 3， No. 1， 2002

[26] 王藝明：《華為如何建立民主化的管理機(jī)制》，載《人民論壇》2019年第12期（上）。

[27] Renato Lombardi：《華為為我設(shè)立了一個(gè)研究所》，載田濤、殷志峰主編：《華為系列故事 厚積薄發(fā)》，生活·讀書·新知三聯(lián)書店2017年版;田濤、吳春波：《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為：故事、哲學(xué)與華為的興衰邏輯》，中信出版集團(tuán)2017年版，第11～12、82、97、202、263、268頁。

[28] Giovanni Arrighi and Beverly Silver， Chaos and Governance in the Modern World System， University of Minnesota Press， 1999， p. 289.

[29] 宋磊：《阿里吉—杉原方法與中國故事的第二種講法》，載《思想戰(zhàn)線》2016年第6期。