企業(yè)MCN機構(gòu)的運營改進探析

王則棟

[摘 要]隨著互聯(lián)網(wǎng)傳播技術(shù)的快速發(fā)展，用戶信息獲取和消費習(xí)慣都發(fā)生了重大變化，廣電集團特別是省級及以下的廣電集團都開始面臨生存困境，為了能夠爭取更多的生存空間，眾多廣電集團開始在保障原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，探索建立MCN機構(gòu)，努力在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)新的突破，謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展，文章主要介紹廣電集團MCN機構(gòu)發(fā)展情況、存在的問題，并對廣電集團MCN機構(gòu)運營改進提出建議，由此為廣電集團轉(zhuǎn)型發(fā)展提供新的路徑思路。

[關(guān)鍵詞]廣電集團;MCN機構(gòu);運營改進

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.29.089? 當(dāng)前，隨著各類新媒體平臺快速發(fā)展，用戶信息獲取和消費習(xí)慣都發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)廣電集團數(shù)十年積攢的用戶優(yōu)勢和品牌影響逐漸流失，市場吸引力和競爭力也隨之下滑，為了能夠爭取更多的生存空間，也為了更好地履行國有文化企業(yè)的社會責(zé)任，提供更高更好的文化產(chǎn)品服務(wù)[1]，很多廣電集團開始在保障原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，將目光投向短視頻領(lǐng)域這一新的戰(zhàn)場，探索建立MCN機構(gòu)，謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1 廣電集團MCN機構(gòu)發(fā)展情況

1.1 MCN機構(gòu)簡介

MCN機構(gòu)（全稱為Multi-Channel Network），是專業(yè)培養(yǎng)扶持紅人經(jīng)濟的公司機構(gòu)。其通過將專業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)聯(lián)合起來，在資本的有力支持下，保障內(nèi)容的持續(xù)輸出，從而實現(xiàn)商業(yè)的穩(wěn)定變現(xiàn)。主要包括經(jīng)紀(jì)、電商、營銷、運營、社群/知識付費、內(nèi)容生產(chǎn)、IP授權(quán)版權(quán)七大業(yè)態(tài)。對于廣電集團而言，MCN機構(gòu)的內(nèi)容生產(chǎn)、IP授權(quán)等與自身優(yōu)勢高度吻合，是最適合進行轉(zhuǎn)型探索的改革和嘗試方向。

1.2 MCN機構(gòu)發(fā)展現(xiàn)狀

2016年年底以來，MCN機構(gòu)在國內(nèi)迎來了爆發(fā)增長，2019年，國內(nèi)MCN機構(gòu)數(shù)量超過了7500家，市場收益近113億元，幾乎90%以上的網(wǎng)絡(luò)紅人都已經(jīng)與MCN機構(gòu)簽約[2]。與此同時，MCN機構(gòu)和網(wǎng)紅電商對人們生活以及社會經(jīng)濟領(lǐng)域的影響也越來越大，網(wǎng)紅主播單場直播帶貨實現(xiàn)銷售額數(shù)億元的新聞多次刷爆人們的眼球，網(wǎng)絡(luò)紅人“李子柒”在網(wǎng)絡(luò)上打造的文化產(chǎn)品也開始成為文化自信和文化輸出的重要體現(xiàn)。

從2018年下半年開始，陸續(xù)有廣電集團試水MCN機構(gòu)運營，湖南廣電、黑龍江廣電、浙江廣電、河北廣電都成立相應(yīng)的MCN機構(gòu)，央視頻融媒體發(fā)展公司的融媒體項目也具備了一定的MCN形態(tài)。其中浙江廣電集團的布嚕文化累計播放量已超過10億次，湖南廣電的“張丹丹的育兒經(jīng)”賬號在抖音已有204萬粉絲，類似這樣的賬號和IP，越來越成為廣電集團實現(xiàn)創(chuàng)收增量的一支生力軍。

1.3 廣電集團布局MCN機構(gòu)的市場前景

雖然目前廣電集團的MCN機構(gòu)起步較晚，距離成熟的MCN機構(gòu)還有很大差距，但相對應(yīng)社會的MCN機構(gòu)來說，有著天然的資源優(yōu)勢和品牌背書。專業(yè)成熟的內(nèi)容制作團隊、良好的技術(shù)設(shè)備、高素質(zhì)的主持人隊伍和無可比擬的公信力，以及媒介資源的積累、調(diào)度能力都是社會MCN機構(gòu)可望而不即的。

而且MCN機構(gòu)的經(jīng)營范圍不是單一產(chǎn)品，屬性涵蓋生產(chǎn)生活的各個方面，市場空間十分廣大。即使社會MCN機構(gòu)已經(jīng)形成了較為成熟的經(jīng)營模式，也不可能完全壟斷市場。這就給了廣電集團后發(fā)制人、彎道超車的發(fā)展空間。

2 廣電集團MCN機構(gòu)運營存在的問題

2.1 資源整合力度不夠

目前很多廣電集團成立的MCN機構(gòu)仍然存在著一定的試水和觀望心態(tài)，主要表現(xiàn)在：選擇試點經(jīng)營，依托一個頻率（道）成立MCN機構(gòu)并開展相關(guān)運營，由于且單獨頻率（道）的品牌效應(yīng)和資源調(diào)度能力與整個廣電集團相比相差甚遠;有的廣電集團實行分兵突圍，放開讓各頻率（道）都成立MCN機構(gòu)并各自經(jīng)營，由于各頻率（道）的資源大體相同，造成了嚴重的同質(zhì)化競爭，難以形成整體合力，出現(xiàn)了“小、散、亂”的局面。

2.2 內(nèi)容優(yōu)勢發(fā)揮不足

很多廣電集團在MCN機構(gòu)運營中，簡單地按照對“短、小、快”的理解，將原有節(jié)目內(nèi)容拆條、拆分在網(wǎng)絡(luò)平臺中傳播，沒有深入進行用戶分析，也沒有真正找準(zhǔn)用戶需求，更沒有進行精準(zhǔn)營銷，造成了極大的內(nèi)容浪費?；蛘吒纱鄴侀_了內(nèi)容優(yōu)勢，在不對主持人進行形象定位，不對受眾群體進行畫像的情況下，就盲目跟風(fēng)開展直播帶貨、直播聊天等業(yè)務(wù)，單純依靠主持人的名氣來與社會MCN機構(gòu)中那些高度市場包裝的主播進行“刺刀戰(zhàn)”，其結(jié)果往往收效甚微。

2.3 產(chǎn)業(yè)開發(fā)程度不高

很多廣電集團由傳統(tǒng)廣播電視臺轉(zhuǎn)型成立，其事業(yè)思維依然較強，對產(chǎn)業(yè)開發(fā)的認識普遍不足。其推出各類短視頻和直播賬號，定位意識不強，帶貨產(chǎn)品“東一榔頭、西一棒槌”，有的看似取得了較好的短期收益，但并沒有形成相對固定的粉絲群體，品牌忠誠度不高。另外，對于全員參與的機制保障不活，員工參與性不強。

3 廣電集團MCN機構(gòu)運營改進

3.1 整合優(yōu)質(zhì)資源，實行平臺化經(jīng)營

由于各頻率（道）經(jīng)營的MCN機構(gòu)，體量規(guī)模較小，很難獲取資源挖掘的最大化。因此，應(yīng)該充分授權(quán)之前試點經(jīng)營的MCN機構(gòu)作為集團層面的MCN機構(gòu)，或者將各頻率（道）各自成立MCN機構(gòu)整合，真正組建集團層面的MCN機構(gòu)，打通頻率頻道之間的行政壁壘。對外由這一機構(gòu)代表集團與各新媒體平臺構(gòu)建戰(zhàn)略合作模式，并進行整體合作和結(jié)算;對內(nèi)將其作為資源整合分配平臺，統(tǒng)籌調(diào)度和使用集團內(nèi)各類資源，可以將集團的各類新媒體賬號全部掛靠登記在其名下，由其進行分析、定位，并發(fā)布指導(dǎo)意見，幫助和扶持各經(jīng)營主體做好業(yè)務(wù)運作。同時根據(jù)各經(jīng)營主體賬號的貢獻情況，分別按照約定進行利潤兌現(xiàn)。

3.2 鼓勵內(nèi)容創(chuàng)作，打造專業(yè)化團隊

MCN機構(gòu)的核心競爭力就是要能夠持續(xù)高效輸出優(yōu)質(zhì)可變現(xiàn)的內(nèi)容產(chǎn)品，并不斷進行內(nèi)容孵化和品牌變現(xiàn)。廣電集團應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)容優(yōu)勢，認真研究網(wǎng)絡(luò)傳播規(guī)律，鼓勵和支持各頻率（道）和經(jīng)營主體做好內(nèi)容創(chuàng)作。一是要做好原有內(nèi)容的二次創(chuàng)作。圍繞市場關(guān)注主題和引導(dǎo)目標(biāo)，對節(jié)目資源庫重新制定分類管理標(biāo)準(zhǔn)，精心篩選有價值的精品內(nèi)容，做好二次編輯;二是成立專業(yè)工作室，精準(zhǔn)進行受眾分析，找準(zhǔn)用戶需求，發(fā)揮技術(shù)和能力優(yōu)勢，在短視頻的時間和要求下，盡可能地打造精品內(nèi)容，吸引更多用戶。

3.3 加強對外合作，完善整體產(chǎn)業(yè)鏈

MCN機構(gòu)是商業(yè)機構(gòu)，其所運營的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，需要用全產(chǎn)業(yè)鏈條的思維打造，很多廣電集團雖然都進行了積極的產(chǎn)業(yè)探索，但經(jīng)驗相較于在市場紅海中拼殺出來的社會公司還很欠缺。因此廣電集團在MCN機構(gòu)運營中應(yīng)該加大對外合作力度。一方面，積極與抖音、快手、騰訊等頭部平臺建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，經(jīng)常性的開展行業(yè)交流，提升產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的能力和水平;另一方面，應(yīng)大膽做出產(chǎn)業(yè)探索，圍繞MCN機構(gòu)運營需求，在做強內(nèi)容的基礎(chǔ)上，嘗試建立自有產(chǎn)品供應(yīng)鏈，圍繞汽車、音樂、會展、康養(yǎng)、教育、餐飲等產(chǎn)業(yè)布局，推出探店、嚴選、直采等延伸活動，打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)化運營模式。

3.4 深化機制改革，激發(fā)參與積極性

廣電集團的MCN機構(gòu)運營過程中從組織架構(gòu)、運營機制到激勵措施都應(yīng)該充分適應(yīng)市場需求。一是建立扁平化的管理體系，可以按照投放平臺類型或者所屬行業(yè)類別，建立扁平化的管理體系;二是建立靈活的運營機制。在保障實現(xiàn)MCN機構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)和合法合規(guī)的前提下，充分尊重各賬號運營團隊和經(jīng)營主體自主權(quán);三是創(chuàng)新激勵措施。在人員選聘、績效分配上應(yīng)該更加靈活，機會和績效應(yīng)向有為者傾斜。同時，應(yīng)該鼓勵支持全員參與，激發(fā)運營團隊、作者和全體職工的積極性，共同將其做大做強。

參考文獻：

[1] “國有文化企業(yè)社會責(zé)任報告制度”課題組.關(guān)于建立國有文化企業(yè) 社會責(zé)任報告制度的研究報告 ——以浙江為例[J].觀察與思考，2017（8）.

[2] 克勞銳. 2019中國MCN行業(yè)發(fā)展研究白皮書（節(jié)選）[J].中國廣告，2019（5）.