提升廣電集團(tuán)中層干部績(jī)效考核機(jī)制的有效路徑研究

摘 要：中層干部作為管理體系中承上啟下的關(guān)鍵人物，其勝任素質(zhì)和工作績(jī)效與組織的科學(xué)發(fā)展具有直接關(guān)聯(lián)性。本文通過(guò)分析干部績(jī)效考核對(duì)組織發(fā)展的重要價(jià)值，列舉干部績(jī)效考核中的負(fù)面影響因素，并綜合分析廣播電視傳媒集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和360゜全景式考察嵌合的績(jī)效考核策略，嘗試為改進(jìn)和提升新時(shí)期干部績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制提供可行的思路。

關(guān)鍵詞：廣電集團(tuán)；中層干部；績(jī)效考核機(jī)制；有效路徑

中圖分類號(hào)：G221 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-8883（2020）02-0243-02

在新形勢(shì)下，建立科學(xué)完善的干部績(jī)效考核機(jī)制，充分發(fā)揮其“風(fēng)向標(biāo)”和“指揮棒”的作用，是優(yōu)化中層干部隊(duì)伍質(zhì)態(tài)、提升其履職效能和應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)能力的有效途徑。本文基于新時(shí)代我們黨對(duì)干部隊(duì)伍建設(shè)的總要求，結(jié)合當(dāng)前媒介生態(tài)下地方廣電集團(tuán)干部管理和使用的有益經(jīng)驗(yàn)，嘗試提出完善干部績(jī)效考核機(jī)制的可行路徑。

一、對(duì)完善干部績(jī)效考核機(jī)制對(duì)象、要求和價(jià)值的思考

對(duì)于地市級(jí)廣電集團(tuán)而言，中層干部的定義是指單位副科職以上干部，包含內(nèi)設(shè)部門(mén)正副職、下屬單位和下屬企業(yè)（公司）負(fù)責(zé)人等。他們是廣電集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，在事業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中扮演著重要角色。

一方面，建立和完善干部績(jī)效考核機(jī)制，是我們黨深化選人用人機(jī)制改革，加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)的重要舉措。2018年7月，習(xí)近平總書(shū)記在全國(guó)組織工作會(huì)議上強(qiáng)調(diào)：“要建立日?？己恕⒎诸惪己?、近距離考核的知事識(shí)人體系?！笔崂砦覀凕h對(duì)干部管理考核若干要求的基本邏輯，其指向明確地提出：要加強(qiáng)干部考核評(píng)價(jià)制度的權(quán)威性和規(guī)范效力，完善干部考核評(píng)價(jià)制度和體系，為培養(yǎng)選拔新時(shí)代的好干部提供堅(jiān)實(shí)的制度支撐。

另一方面，開(kāi)展好中層干部績(jī)效考核對(duì)地方廣電集團(tuán)的價(jià)值是不言而喻的。在宏觀層面，廣電集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)需要中層干部的有效落實(shí)，能動(dòng)地將其轉(zhuǎn)化為全體職工的自覺(jué)行動(dòng)，并為頂層下一步?jīng)Q策提出反饋和建議。只有在發(fā)揮好中層干部作用，設(shè)置合理有效的評(píng)價(jià)激勵(lì)手段和信息反饋通道的基礎(chǔ)上，地方廣電集團(tuán)的工作目標(biāo)和發(fā)展愿景才不會(huì)淪為空談。在中觀層面，有管理學(xué)者指出：績(jī)效是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測(cè)量的角度不同，其定義和內(nèi)涵也有不同的結(jié)果。[1]對(duì)于上層管理者而言，績(jī)效考核的真實(shí)性來(lái)源于數(shù)據(jù)，以量化的方法對(duì)中層干部履職情況進(jìn)行全景式考察，可以合理規(guī)避可能出現(xiàn)的主觀認(rèn)知和情感因素的影響，保障績(jī)效考核的公正公平性和全面客觀性，從而營(yíng)造出合理競(jìng)爭(zhēng)的良性環(huán)境，激發(fā)出推動(dòng)組織發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。在微觀層面，績(jī)效考核對(duì)組織部門(mén)和干部自身都具有重要價(jià)值。首先，通過(guò)“履職—考核—反饋—改進(jìn)”的工作鏈條，黨委組織部門(mén)可以對(duì)干部履職盡責(zé)的真實(shí)情況有更加精細(xì)的了解，并且對(duì)其中發(fā)現(xiàn)的苗頭性問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，防止出現(xiàn)更大的問(wèn)題。其次，通過(guò)開(kāi)展考核，對(duì)優(yōu)秀者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)落后者進(jìn)行督促，這樣能夠形成鮮明的實(shí)干導(dǎo)向，激發(fā)干部奮發(fā)有為。最后，通過(guò)中層干部間的橫向比較，干部個(gè)人可以發(fā)現(xiàn)自身存在的能力短板，充分借鑒領(lǐng)先者的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，更加有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)，從而促進(jìn)干部在個(gè)人學(xué)識(shí)、能力儲(chǔ)備和方法路徑等方面不斷取得進(jìn)步。

二、當(dāng)前中層干部績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作中存在的突出問(wèn)題

科學(xué)開(kāi)展干部績(jī)效考核，其關(guān)鍵是要解決好“誰(shuí)來(lái)考”“考什么”和“怎樣考”這3個(gè)核心問(wèn)題。當(dāng)前，一些單位在執(zhí)行干部績(jī)效考核的過(guò)程中，尚存在一定的問(wèn)題或不足。

首先，在“誰(shuí)來(lái)考”方面，存在干部考核主體不夠明確的問(wèn)題，即沒(méi)有解決好誰(shuí)有權(quán)對(duì)干部開(kāi)展績(jī)效考核的問(wèn)題。具體表現(xiàn)為：一是考核辦法上，沒(méi)有科學(xué)關(guān)聯(lián)的考核評(píng)價(jià)體系和統(tǒng)一的游戲規(guī)則。各管理部門(mén)分割切塊、自定規(guī)則、單獨(dú)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考核評(píng)價(jià)的呈現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不一、指向分散的情況，容易形成疊床架屋式的重復(fù)考核，更勿論整體性視野的建構(gòu)。二是在考核策略上，沒(méi)有嚴(yán)格的過(guò)程管控機(jī)制，采用上級(jí)部門(mén)直接考核下級(jí)部門(mén)的辦法，忽視了中國(guó)熟人社會(huì)中情感因素和上下級(jí)部門(mén)可能存在共同利益等的影響，考核評(píng)價(jià)的干擾因素糾纏復(fù)雜，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏頗。三是在考核人員上，沒(méi)有專業(yè)的考核隊(duì)伍，采取臨時(shí)抽調(diào)人員“搭班子”的形式。工作人員缺乏相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和綜合視野，對(duì)考核內(nèi)容了解不夠透徹，方法運(yùn)用不得當(dāng)，導(dǎo)致出現(xiàn)判斷不準(zhǔn)、流于形式的問(wèn)題。[2]

其次，在“考什么”方面，存在考核體系設(shè)計(jì)不夠合理的問(wèn)題，主要是沒(méi)有將考核的目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解與具體量化，篩選確定關(guān)鍵指標(biāo)。一是考核標(biāo)準(zhǔn)顯得陳舊。對(duì)干部考核采取德、能、勤、績(jī)、廉的原則性要求，但在具體執(zhí)行過(guò)程中存在彈性較大、認(rèn)知因人而異的問(wèn)題，導(dǎo)致考核結(jié)果沒(méi)有剛性的衡量尺度。二是政治標(biāo)準(zhǔn)壓得不實(shí)。在干部考核過(guò)程中較多地強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)工作、業(yè)務(wù)工作，而對(duì)思想政治工作凸顯不足，對(duì)黨建工作和黨風(fēng)廉政建設(shè)“兩個(gè)責(zé)任”壓得不緊、不實(shí)，尚未確立思想政治工作也是主業(yè)的考核導(dǎo)向。三是分類指導(dǎo)做得不夠。對(duì)不同專業(yè)、不同部門(mén)、不同領(lǐng)域的干部，沒(méi)有形成針對(duì)性的考核辦法，簡(jiǎn)單地采用一刀切、一把尺的評(píng)價(jià)方法，導(dǎo)致一些干部遭到“誤傷”，降低了他們的工作積極性

最后，在“怎樣考”方面，存在考核程序設(shè)計(jì)不夠規(guī)范的問(wèn)題，對(duì)干部考核評(píng)價(jià)的實(shí)施過(guò)程、實(shí)施路徑、平等原則的把握等方面，還沒(méi)有進(jìn)行整體性規(guī)范。一是考核程式相對(duì)靜態(tài)。每年固定在年終進(jìn)行考核，考核指標(biāo)相對(duì)固化，這種專注于階段性“靜態(tài)”角度進(jìn)行總結(jié)性考核的辦法，很容易給考核對(duì)象形成“亡羊尚可補(bǔ)牢”的行為錯(cuò)覺(jué)；在年終突擊性的補(bǔ)短板、沖指標(biāo)，導(dǎo)致考核本身的規(guī)范性和約束力打了折扣。二是對(duì)多元化考核主體缺乏制度性約束。對(duì)于考核的頂層設(shè)計(jì)不足，由多個(gè)考核單位獨(dú)立進(jìn)行審查，評(píng)價(jià)依據(jù)簡(jiǎn)單地歸結(jié)為看臺(tái)賬、查數(shù)據(jù)、搞測(cè)評(píng)等幾種基本手段，缺乏多元化的信息渠道，導(dǎo)致考評(píng)的程序合理性受到質(zhì)疑，考核結(jié)果的真實(shí)性也難以得到完全的保證。三是考核指標(biāo)過(guò)于寬松?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)過(guò)于簡(jiǎn)單，導(dǎo)致中層干部稍作努力即可拿到滿分甚至加分，起不到區(qū)分檔次、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的作用，導(dǎo)致考核工作變成了“走過(guò)場(chǎng)”，一些干部也產(chǎn)生了抵觸情緒。

三、基于勝任素質(zhì)的廣電傳媒集團(tuán)績(jī)效考核體系構(gòu)建的實(shí)證研究

針對(duì)干部績(jī)效考核評(píng)價(jià)中存在的問(wèn)題和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)州市廣播電視傳媒集團(tuán)采取以勝任素質(zhì)為核心的考核導(dǎo)向，采取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和360゜全景式考察嵌合的績(jī)效考核策略，形成以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)、個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃3項(xiàng)指標(biāo)（簡(jiǎn)稱“3G”）和黨建主體責(zé)任、黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任和安全工作責(zé)任（簡(jiǎn)稱“三項(xiàng)責(zé)任”）相結(jié)合的考核評(píng)價(jià)體系，建構(gòu)了穩(wěn)定可靠的標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)量范方法。并在中層干部的勝任素質(zhì)和績(jī)效之間形成了正向有機(jī)循環(huán)，有效地促進(jìn)了中層干部團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和集團(tuán)各項(xiàng)工作目標(biāo)的完成。[3]

首先，確立了科學(xué)合理的考核原則。在設(shè)置考核原則時(shí)，嚴(yán)格對(duì)照黨對(duì)新時(shí)代干部能力素質(zhì)的要求，確保發(fā)揮干部考核在干部管理中的基礎(chǔ)作用。在考核內(nèi)容上，每年初組織中層正職簽訂年度《目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書(shū)》，詳細(xì)規(guī)定各部門(mén)（單位）年度業(yè)務(wù)工作目標(biāo)、事務(wù)工作、政治工作等目標(biāo)。部門(mén)負(fù)責(zé)人在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分解任務(wù)，與下屬部門(mén)（單位）副職分別簽訂《目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書(shū)》，形成有效的壓力傳導(dǎo)體系，并樹(shù)立起政治工作和業(yè)務(wù)工作并重并進(jìn)的導(dǎo)向性要求。在考核辦法上，將業(yè)務(wù)工作、管理工作、黨建工作、紀(jì)檢工作、安全工作等方面納入標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效考核體系，統(tǒng)一進(jìn)行二級(jí)分解和量化賦分，并按比例換算納入150分的考核總分，實(shí)現(xiàn)多重考核評(píng)價(jià)主體的協(xié)同配合。在考核程序上，避免以靜態(tài)、孤立的形式開(kāi)展評(píng)價(jià)，更多關(guān)注平時(shí)表現(xiàn)的動(dòng)態(tài)性評(píng)議，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的考察均以年度加權(quán)數(shù)據(jù)為核定單位，并與工作臺(tái)賬等痕跡記錄相印證。各部門(mén)（單位）負(fù)責(zé)人每?jī)赡暌蛏霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)和下屬全體職工述職并接受評(píng)議，適當(dāng)情況下還會(huì)引入中層干部互評(píng)，以多評(píng)估者評(píng)估的形式實(shí)現(xiàn)對(duì)考核對(duì)象的全景式觀照。在考核人員上，由集團(tuán)黨委成立常設(shè)的考核評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組，配備工作能力強(qiáng)、人員相對(duì)固定的工作執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，確保干部績(jī)效考核工作的專業(yè)性和延續(xù)性。

其次，建立了分類區(qū)分的考核體系。一是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的“3G”考核，內(nèi)容是將各部門(mén)（單位）負(fù)責(zé)人簽訂的《目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書(shū)》中的“目標(biāo)任務(wù)”分解為兩大類指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（G1）和工作目標(biāo)（G2），合計(jì)100分，分別對(duì)應(yīng)工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)和非可量化指標(biāo)。其中，節(jié)目生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的G1指標(biāo)占70%，G2指標(biāo)占30%，技術(shù)保障、服務(wù)管理部門(mén)比例相反。各部門(mén)（單位）考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置也有所區(qū)別，做到充分考慮了不同部門(mén)（單位）間的差異性，高度聚焦干部的核心工作。與此同時(shí)，每位干部還要接受個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃（G3）的考核，合計(jì)10分，包含年度學(xué)時(shí)、論文發(fā)表、職稱評(píng)定、學(xué)歷提升等多組因子，綜合考察該名中層干部的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展性和能力提升空間，并供給學(xué)習(xí)提升的常態(tài)壓力。二是動(dòng)態(tài)工作的“三項(xiàng)責(zé)任制”360゜全景考核。針對(duì)非可量化的事務(wù)性工作，設(shè)置黨建主體責(zé)任、黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任和安全工作責(zé)任3個(gè)百分考核體系，得分按比例在總分中換算為10分。以黨建主體責(zé)任為例，其設(shè)置了組織建設(shè)和支部組織工作、黨員教育工作、制度落實(shí)情況3個(gè)大類19個(gè)具體項(xiàng)目，并逐項(xiàng)賦分考評(píng)。其中既包含成果性考察，又包含過(guò)程性考察，以此最大限度降低考核工作的人為因素影響，也督促中層干部將工作做到平常，落到經(jīng)常。三是重大事項(xiàng)的督辦考核。此項(xiàng)總分10分，由分管領(lǐng)導(dǎo)直接評(píng)分，重點(diǎn)考核各部門(mén)（單位）重大督辦事項(xiàng)的完成情況，能夠直觀反映出各部門(mén)在關(guān)鍵性工作上的綜合表現(xiàn)。

最后，形成了合理公平的結(jié)果運(yùn)用。一是重視結(jié)果反饋。在對(duì)上反饋層面，開(kāi)展績(jī)效考核使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)集團(tuán)整體工作有了更精準(zhǔn)的把握，對(duì)下一階段的決策提供依據(jù)。在對(duì)下反饋層面，考核結(jié)果經(jīng)由考評(píng)組逐一反饋，能夠幫助中層干部了解自身工作表現(xiàn)，進(jìn)而促使其調(diào)整工作思路，改進(jìn)工作路徑，提升領(lǐng)導(dǎo)能力。二是關(guān)聯(lián)績(jī)效收入?？己私Y(jié)果與干部年度工作績(jī)效適度掛鉤，并由各部門(mén)（單位）負(fù)責(zé)人根據(jù)自身評(píng)分情況，為下屬副職進(jìn)行評(píng)分，將考核的壓力和成果直接傳到基層，形成了激勵(lì)導(dǎo)向，督促他們不斷創(chuàng)造較好的考核結(jié)果。三是提供用人導(dǎo)向?？己私Y(jié)果作為集團(tuán)干部聘任、選拔的重要依據(jù)，有效解決了干部“干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣”的問(wèn)題，使得消極懈怠者在組織中沒(méi)有生存空間，對(duì)塑造積極進(jìn)取的組織文化也起到了推動(dòng)作用。

四、結(jié)語(yǔ)

中層干部在管理體系中位置重要性不言而喻。筆者通過(guò)分析干部績(jī)效考核對(duì)組織發(fā)展的重要價(jià)值，并列舉干部績(jī)效考核中的負(fù)面影響因素，提出績(jī)效考核策略，以期為改進(jìn)和提升新時(shí)期干部績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制提供有益參考。

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作者簡(jiǎn)介：吳黎寧（1962—），男，福建福州人，碩士研究生，高級(jí)政工師，從事思想政治工作、黨的建設(shè)工作研究。