線下發(fā)力+互聯(lián)網(wǎng) 借勢發(fā)展

■ 廣東萬和集團(tuán)有限公司線下營銷中心總經(jīng)理 徐衛(wèi)國

突如其來的疫情讓包括家電在內(nèi)的所有產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到影響。據(jù)統(tǒng)計，今年1月廚衛(wèi)行業(yè)有幾乎70%的銷售來自線上，這個銷售數(shù)字對于身處廚衛(wèi)行業(yè)以線下銷售為主體的萬和來講，也大力推動了我們對線下營銷+互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的進(jìn)一步思考。

實際上，萬和的傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)推進(jìn)一年多時間了，一直在做線下和線上的利益平衡，發(fā)展速度不快。對于擁有龐大傳統(tǒng)經(jīng)銷商群體的本品牌而言，萬和的絕大部分銷售依然來自線下。過去，龐大的線下銷量讓我們對線上新零售的推進(jìn)一直處于嘗試狀態(tài)，但這次“新冠”疫情，我們一直在思考這樣一個問題，“我們能做什么？我們該做什么？”

萬和2月10號復(fù)工，幾乎三分之二員工到崗，在做好各項防控措施基礎(chǔ)上，進(jìn)行年度推進(jìn)、修訂、完善原年度規(guī)劃制定的各項工作。利用這段時間，全員都有更充裕的準(zhǔn)備時間，包括對市場的布局和對產(chǎn)品的排兵布陣。尤其是針對萬和全系列產(chǎn)品在地方的投放上，區(qū)域負(fù)責(zé)人有更多時間針對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行產(chǎn)品矩陣的排列，我們針對包括湖北區(qū)域在內(nèi)的全國各銷售區(qū)域及經(jīng)銷商群體制定相應(yīng)的政策幫扶和戰(zhàn)術(shù)引導(dǎo)，指引大家“發(fā)展不停擺”。

首先，在內(nèi)部員工和經(jīng)銷商群層面。

全體銷售人員總動員學(xué)習(xí)線下營銷+互聯(lián)網(wǎng)的基本做法，包括官方商城的全方面運(yùn)營，嘗試抖音、快手、直播等新營銷平臺和工具。過去，源于線下主流銷售的支撐，對于這些新營銷工具的推進(jìn)始終不屬于萬和的重點。在當(dāng)下非常時期，有更多時間給予內(nèi)部員工和經(jīng)銷商進(jìn)行研究。新社交平臺的傳播及帶貨能力越來越強(qiáng)，我們也希望在現(xiàn)階段大家的銷售重點暫時多關(guān)注線上（非電商），盡快掌握非傳統(tǒng)電商的各種線上推廣及銷售方法。

其次，在千萬名萬和用戶層面。

得益于多年的市場積累，目前萬和品牌下累計有幾千萬的用戶，擁有上千萬的用戶資料，是我們最為寶貴的財富，也是一個潛在的市場。

這些用戶中，存在著相當(dāng)數(shù)量的老用戶可待激活。激活包括兩方面：

一方面，持續(xù)深挖老用戶的需求，將一臺熱水器的需求擴(kuò)大到凈水、廚衛(wèi)以及萬和全部產(chǎn)品。由于有過去的信任基礎(chǔ)，這部分老用戶的挖潛相對容易，需要我們營銷團(tuán)隊在老用戶的更新?lián)Q代和新購品類上多下功夫。

另一方面，激活老用戶轉(zhuǎn)化成萬和合伙人，成為我們品牌的分銷商，成為“小B”，為品牌銷售助力。實際上，這是典型的社交電商思維，即通過用戶裂變實現(xiàn)銷售裂變。對于傳統(tǒng)家電品牌而言，電商尤其是社交電商思維值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。將朋友圈經(jīng)濟(jì)最大化，是我們對于老用戶激活的另一個維度。

另外，社群模式的縱深推廣。

關(guān)于社群經(jīng)濟(jì)和私域流量的運(yùn)營，萬和已經(jīng)嘗試一段時間。最初試用只在某個版塊，但是今年，社群營銷的適用范圍將進(jìn)一步擴(kuò)大，這也是今年我們重點投入和打造的新營銷體系中的重要一環(huán)。

過去，企業(yè)經(jīng)營的是產(chǎn)品，現(xiàn)在，我們開始經(jīng)營用戶，以個體用戶作為攻堅對象。實際上，萬和開展社群營銷有自己的優(yōu)勢，就是幾千萬的老用戶基礎(chǔ)和遍布全國的專賣店，這些都是重要的私域流量來源和運(yùn)營支撐。而且，相比新客戶而言，老用戶的轉(zhuǎn)化成功機(jī)率更大。

社群營銷通過一種直銷模式，縮短了并優(yōu)化供應(yīng)鏈，使產(chǎn)品能夠直接到達(dá)用戶手中，朋友圈經(jīng)濟(jì)即是熟人經(jīng)濟(jì)。在當(dāng)前的疫情面前，減少接觸，通過更高效的配送，更具信任感的推薦，無疑更受有需求用戶的歡迎。

對于整個萬和而言，依然帶有強(qiáng)烈的傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)渠道的標(biāo)簽，這既是因為多年在傳統(tǒng)領(lǐng)域的沉淀積累，也因為傳統(tǒng)商家占了絕對的比例優(yōu)勢。通過這次非常時期的特殊事件，將我們新零售的嘗試又向前推了一把，包括傳統(tǒng)商家，開始更加積極主動的進(jìn)行新模式的嘗試。我們也深知這是企業(yè)營銷升級轉(zhuǎn)型的方向之一，面臨著渠道和供應(yīng)鏈、產(chǎn)品規(guī)劃的整體調(diào)整，是“牽一發(fā)動全身”。

中國市場龐大，消費(fèi)需求龐雜，這也就注定了渠道的多元化，無論線下還是線上，都是為了滿足不同消費(fèi)需求而產(chǎn)生的渠道模式，只要消費(fèi)群體具有分層屬性和各自的購物習(xí)慣，兩種渠道就都有存在的必要。只是，線上線下的分界越來越弱化，線上不僅僅是手段，也是產(chǎn)生實際銷售的主要場所，線下也不僅僅只再承擔(dān)傳統(tǒng)的銷售職能，還有服務(wù)的承接以及服務(wù)營銷的延展。

非常時期，通過各種新營銷、互聯(lián)網(wǎng)新工具的嘗試和應(yīng)用，盡量降低疫情所帶來的負(fù)面影響。作為廠家，萬和所有關(guān)于社群、社交電商的嘗試和推進(jìn)，都將進(jìn)行全渠道的宣貫和引導(dǎo)，將更多可行的方式方法進(jìn)行輸出，以品牌方為龍頭，頭動身動，提升營銷價值鏈整體的競爭力和抗風(fēng)險能力。