服務(wù)線上化 或成存量市場主打銷售模式

■ 喜德瑞熱能集團中國區(qū)執(zhí)行總裁 謝新天

暖通行業(yè)是以服務(wù)安裝為導(dǎo)向的銷售性行業(yè)，在目前嚴(yán)控的情況下，無論是商場、建材市場或是專賣店，幾乎所有的銷售渠道都處于關(guān)閉狀態(tài)，線下沒有了接觸客戶的可能。系統(tǒng)的設(shè)計安裝必須要上門，也沒有了到用戶家去上門服務(wù)的可能性。所以，銷售必須要等到疫情結(jié)束才能夠真正實現(xiàn)。

但疫情結(jié)束以后，對隱性舒適度、自身免疫力提高以及公共衛(wèi)生提升等方面的需求也會增多。比如，與溫暖有關(guān)、采暖有關(guān)的題材可能會受到政府、消費者包括各行各業(yè)的關(guān)注。所以，疫情結(jié)束以后會帶來一些商機。比如，醫(yī)院的項目會多，使用生活熱水的項目會增多等，但這些是中長期的市場機會。

銷售線上化是對企業(yè)實力的大考

從近期來看，可以預(yù)見，通過疫情期間的影響，會推動暖通行業(yè)盡快從線下往線上的轉(zhuǎn)型。以前消費者購買壁掛爐或采暖設(shè)備通常是去建材市場、社區(qū)專賣店、通過朋友推薦等，但未來，如京東、天貓或是企業(yè)自己開發(fā)的線上平臺等線上銷售模式走到消費者端的機會越來越大，渠道端可能會加速線上化的進程。

但這會非?？简炓粋€企業(yè)的實力。與家電業(yè)相比，系統(tǒng)安裝服務(wù)設(shè)計施工更加復(fù)雜，基本與一次裝修的時間周期差不多，采暖爐與地暖系統(tǒng)或是散熱器整合，是由上千個零配件的施工安裝后才會全部完成，其真正實現(xiàn)銷售完成是在用戶家中，整體行業(yè)的集成化和標(biāo)準(zhǔn)化遠遠不如中央空調(diào)等家電品類，這就決定了采暖行業(yè)的線上渠道會比家電更為復(fù)雜。同時，行業(yè)本身規(guī)模并不大，也更為傳統(tǒng)一些，整體線上銷售尚未達到如家電行業(yè)那樣的成熟度。

所以，對于已經(jīng)習(xí)慣了線下各種銷售模式的廠家及商家而言，真要往線上轉(zhuǎn)，也不可能馬上就能實現(xiàn)，必須要有一個時間過程。而且疫情會有后滯效應(yīng)，即使疫情在四五月份結(jié)束，老百姓去人群聚集地消費可能還要有一個過程。在這一過程當(dāng)中，如果企業(yè)能夠成功的轉(zhuǎn)型開發(fā)線上銷售渠道，同樣也是機會。喜德瑞在兩年前已經(jīng)著手打造溫暖改造家平臺，將渠道端的合作客戶，無論一級還是二級代理商都納入至數(shù)字化管理平臺中，已經(jīng)實現(xiàn)對銷售端的管理，目前我們會加快對服務(wù)端管理的接入。

服務(wù)線上化漸成存量市場主流銷售模式

從暖通產(chǎn)品特有的屬性來看，線上銷售的實現(xiàn)會有一個過程，但有一部分市場的銷售線上化卻會進一步加快，即后煤改氣市場的置換可能會通過線上以及服務(wù)熱線的方式去打通，這也是給行業(yè)帶來的變化。

從歐美市場來看，增量市場在上個世紀(jì)的五六十年代就逐步完成，基本至80年代以后就幾乎全部是存量市場。而存量市場的銷售基本上都是二次更新和置換，比如說喜德瑞旗下的品牌八喜，每年在英國所銷售的30萬臺壁掛爐，其中有25萬臺都是通過服務(wù)置換的方式去完成。

在沒有互聯(lián)網(wǎng)之前，歐洲的老百姓有服務(wù)置換的需求時會翻看電話黃頁，在他所在的城市里面會有100多個或200多個政府授權(quán)的服務(wù)安裝公司，這些公司規(guī)模都很小，大多是夫妻老婆店，但這些服務(wù)公司是經(jīng)過政府考試，并拿到授權(quán)的服務(wù)公司，可以保證他的資質(zhì)和安裝能力、安裝水平。消費者在黃頁里面查找到這些服務(wù)安裝公司后，就直接打電話給服務(wù)公司，服務(wù)公司上門來服務(wù)，完成壁掛爐的置換。

這些服務(wù)安裝公司的背后是跟所有品牌廠家的批發(fā)商和代理商所對接。歐洲的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用遠沒有中國發(fā)達，現(xiàn)在歐洲企業(yè)也正在學(xué)中國，用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)實現(xiàn)接單，但生意模式仍然沒有變。未來中國的暖通市場，尤其是北方煤改氣的置換，會越來越趨同于歐洲的模式，線下銷售渠道會被線上模式所取代。

而對暖通行業(yè)來講，無論是源起的歐洲或是中國市場，最重要的環(huán)節(jié)是服務(wù)，安裝服務(wù)公司永遠無法逾越，他們在行業(yè)中是最重要的一個結(jié)構(gòu)單元，它就像行業(yè)的細胞一樣，一直會存在于產(chǎn)業(yè)鏈中。喜德瑞在歐洲有很成熟的服務(wù)模式，我們會把歐洲的管理經(jīng)驗引入至中國市場，再結(jié)合國內(nèi)現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)開發(fā)應(yīng)用能力，不斷完善喜德瑞溫暖改造家平臺，通過溫暖改造家平臺來實現(xiàn)未來和現(xiàn)在的這類潛在的服務(wù)商對接。

當(dāng)然，這也會有很多的挑戰(zhàn)，目前面臨最大的問題是國內(nèi)對服務(wù)安裝公司的資質(zhì)授權(quán)和管控與歐洲有差距。國內(nèi)的暖通安裝行業(yè)當(dāng)前仍然是野蠻性生長，政府對這些安裝服務(wù)公司尚沒有考核機制，也沒有授權(quán)管理。目前，對于服務(wù)商的管理，基本是品牌廠家自己來管控。比如，在喜德瑞溫暖改造家平臺上注冊的180多家一級代理商和800多家二級代理商，全部是經(jīng)過喜德瑞的培訓(xùn)與考核，獲得喜德瑞授權(quán)的服務(wù)商。如果這些服務(wù)商當(dāng)中，在口碑或者在服務(wù)方面存在問題，品牌商所能做的最多就是取消他的代理商資格，但是他仍然可以去其他地方拿貨，這種管控力就沒有政府管控有力度。

這會造成這些安裝公司隨時可以消失，也隨時可以在再出現(xiàn)，帶來行業(yè)的不規(guī)范以及好的產(chǎn)品到最后因為沒有好的安裝，用戶所體驗到的品質(zhì)良莠不齊，這對品牌商的管理能力也是一大挑戰(zhàn)。

行業(yè)細分化中小商家或迎來春天

居家隔離期間，是學(xué)習(xí)的最好時機，各品牌對經(jīng)銷商的線上培訓(xùn)開展也是如火如荼。喜德瑞有自己的供暖學(xué)院，在全國已經(jīng)有十幾家分支。依托于供暖學(xué)院線上培訓(xùn)平臺，一方面是給企業(yè)自己內(nèi)部人員、授權(quán)經(jīng)銷商、加盟的經(jīng)銷商進行課程的授課。另一方面，我們看到，很多經(jīng)銷商現(xiàn)階段更多的是無助，他們面臨的是生存問題。

相對而言，小微型的安裝服務(wù)公司壓力還略小一些。反而是生意規(guī)模大，自有銷售、安裝服務(wù)人員多的重資產(chǎn)型公司，面臨的挑戰(zhàn)最大。在行業(yè)中，有一些巨頭經(jīng)銷商已經(jīng)在打造自己的線上營銷平臺，但是大部分企業(yè)還相對傳統(tǒng)，完全依靠線下營銷為主。對這部分商家而言，疫情持續(xù)時間越長，他們受到挑戰(zhàn)越大。因為，企業(yè)的現(xiàn)金流最為重要，每個月都有高昂的固定成本支出，可能疫情過后面臨的馬上就是公司的瘦身。

此時，品牌商和經(jīng)銷商唇亡齒寒的魚水關(guān)系更加明顯，更強調(diào)對經(jīng)銷商的支持力度，鼓舞經(jīng)銷商伙伴斗志，以合作共贏的態(tài)度同心應(yīng)對眼前的困難。所以，喜德瑞在此階段也在不斷加強線上宣傳，從疫情一開始就通過公益活動來宣傳采暖行業(yè)，塑造喜德瑞企業(yè)的公信力和企業(yè)形象，給代理商以信心。對此，喜德瑞集團總部也給予中國市場很大的支持。

另外，也在通過溫暖改造家平臺的線上推廣模式，能把原來在線下的消費者潛在購買力移到線上，通過線上打通渠道，讓代理商的生意做得更輕松一些，更多的就是配合喜德瑞。

我們知道，中小型代理商的獲客能力肯定不如大平臺，只要我們線上平臺打造的好，中小型商家未來獲客的機會反而會提高。所以，此次疫情對渠道的格局也會產(chǎn)生一定影響，行業(yè)分工會越來越細。

在線下為什么大商戶比小商戶更容易獲客，是因為公司實力大，開個店就是1000平米，有體驗，還有售后服務(wù)中心等。而小商戶沒有實力去開這樣的體驗門店。作為一個消費者，他的公信力有很大一部分是從可見的硬件而來，會更相信1000平米的大店而不是夫妻店。但未來如果生意從線下移到線上，公信力不是來自于實體店，而是喜德瑞的溫暖改造家平臺，以品牌為背書的獲客以后，品牌所要求的是，無論大公司或是小商家，只要把上門設(shè)計安裝調(diào)試真正做好就可以。這就如同滴滴打車一樣，滴滴打車的平臺是滴滴來構(gòu)建，作為一個司機，不管原來開的是奔馳還是寶馬，只要把顧客服務(wù)好就可以。

所以，疫情也會促使暖通商家的細分化，專業(yè)化發(fā)展，這會對行業(yè)發(fā)展更為有利。但當(dāng)下，還需要廠商各就各位，各安本分，調(diào)整好心態(tài)，蓄勢賦能。因為，經(jīng)歷這場疫情阻擊戰(zhàn)之后，會讓廠商更加清楚未來努力的方向，在不斷優(yōu)化自身中，把危變成轉(zhuǎn)機。