淺析股權(quán)激勵在企業(yè)中的運用

朱玉鳳

摘要：企業(yè)人才在公司的發(fā)展中承上啟下，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整計劃、實施有著非常重要的作用，企業(yè)人才非正常流失使公司戰(zhàn)略目標的實施出現(xiàn)斷層，為提高企業(yè)人才的歸屬感、積極性、穩(wěn)定心和責任心，股權(quán)激勵在公司激勵中應用日益廣泛，應用股權(quán)激勵對管理人員及重要工作崗位人員進行激勵已成為趨勢，股權(quán)激勵在應用中存在管理問題，股權(quán)激勵運用得當，對公司的發(fā)展有著重要的作用，運用不當，不但沒有正面激勵，反而會成為管理的漏洞，管理者斂財?shù)氖侄巍７蠂蚁嚓P(guān)法律法規(guī)及公司管理制度規(guī)范股權(quán)激勵。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵;管理手段;問題;對策

一、股權(quán)激勵的重要作用

為使人才的長期貢獻與長期收益相匹配，并將貢獻和收益在企業(yè)發(fā)展中可累積、可傳承，激勵人才的主人翁意識，打造公司與員工共建、共享、共贏的文化，使人才能夠長期分享公司發(fā)展的成果，公司股東將部分公司收益權(quán)以股權(quán)激勵發(fā)放給企業(yè)中有貢獻的在職人才，提高人才的歸屬感、積極性、穩(wěn)定心和責任心，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。股權(quán)激勵作為穩(wěn)定和激勵公司高管與核心員工的長期激勵機制，股權(quán)激勵即能使企業(yè)提升業(yè)績，激發(fā)企業(yè)的價值，還能從股權(quán)激勵中泓揚企業(yè)文化，從而更高效提升業(yè)績。股權(quán)激勵是一種激勵約束制度安排，使被激勵主體為達成設(shè)定目標而產(chǎn)生最大內(nèi)在驅(qū)動力，合理的公司治理結(jié)構(gòu)是科學的股權(quán)激勵制度能夠運用起來土壤。擁有了合理的公司治理結(jié)構(gòu)才能吸引人才，并用最直接的股權(quán)激勵來留住人才。運用股權(quán)激勵機制還可以在留住人才的同時，使人才的潛能被激發(fā)出來，提高公司在生產(chǎn)及管理的過程中發(fā)揮人才效應的最大化。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士曾在研究中發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只能發(fā)揮出20%～30%，而在其受到充分激勵時，其能力可發(fā)揮至80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。從已有的股權(quán)激勵的事實中可以看出，股權(quán)激勵在事實上來說是各相關(guān)利益為自身利益最大化而形成的結(jié)果。

二、企業(yè)運用股權(quán)激勵存在的問題

（一）實施股權(quán)激勵的形式單一

我國的上市公司大多采用限制性股票和股票期權(quán)這兩種方式，造成股權(quán)激勵的形式過于單一。在國外發(fā)達國家的上市公司股權(quán)激勵方式多種多樣，并且還在不斷創(chuàng)新中。以長安汽車2016年公告的股權(quán)激勵方案為例：激勵對象203人，包括公司管理層和核心技術(shù)人員，激勵模式為股票期權(quán)一種方式。方案中，激勵的對象數(shù)量大，激勵的模式卻單一，沒有根據(jù)不同的激勵對象的特點采用不同的激勵模式，激勵對象在面對一種激勵模式時，風險和收益是不同的，對他們的工作效率和積極性也會造成不同的影響。顯然，采用單一的激勵形式是不能最大程度地調(diào)用員工的潛能，只有多種形式的股權(quán)激勵方案才是科學合理的。

（二）股權(quán)激勵行業(yè)分布不均衡

我國實施股權(quán)激勵的上市公司基本上覆蓋了所有行業(yè)，但主要集中在房地產(chǎn)業(yè)、信息技術(shù)業(yè)、制造業(yè)，文化傳媒娛樂行業(yè)分布較少，分布嚴重不均衡。這與我國當前的經(jīng)濟發(fā)展狀況有關(guān)，我國是世界工廠，以制造業(yè)為主，近年來又發(fā)展機器人、5G等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，所以對高新技術(shù)企業(yè)的股權(quán)激勵促進了我國技術(shù)的創(chuàng)新與發(fā)展，推動了我國高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展與壯大。但同時房地產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，其股權(quán)激勵的數(shù)量也得到快速增長，這也進一步表明我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)還亟待調(diào)整。

（三）管理層存在道德風險

在康美藥業(yè)事件風波中表明，股權(quán)激勵在缺乏嚴格監(jiān)管時，公司高層管理者的道德風險就要經(jīng)受考驗。人性在缺乏制度的監(jiān)管時會利用各種手段使個人利益最大化，爆雷的上市公司往往是股東大會形同虛設(shè)，國有股所有者缺位，公司的實際控制者或掌握控制權(quán)的經(jīng)營管理層，為了“自己激勵自己”，無限制地降低股票激勵的門檻，在股權(quán)激勵方案的制定時使股權(quán)激勵條件能很容易就能行權(quán)。這種股權(quán)激勵計劃歪曲了股東的真實意圖。另一方面，我國上市公司內(nèi)部的規(guī)章制度尚不健全，或者沒有得到很好的執(zhí)行，造成對公司經(jīng)營管理層的監(jiān)督和制約比較匱乏。內(nèi)部的審計部門形同虛設(shè)，只是為了公司管理上必須設(shè)置而成為擺設(shè)，公司高管為了兌現(xiàn)股權(quán)激勵，還會出現(xiàn)損公司而肥個人，采取短期行為，如隨意提高股權(quán)激勵期利潤、減少長期的研發(fā)費用，使股價虛高從而可以高價套現(xiàn)持有的股票。更有嚴重的情況是隨意更改報表數(shù)字，如存貨跌價、壞賬準備的計提、收入確認時間人為調(diào)節(jié)利潤從而操縱股價，這不僅損害了公司的長期可持續(xù)發(fā)展，甚至還有可能損害了公司和股東的利益，給投資者帶來了較大的市場風險。更有甚至和銀行工作人員串通虛增銀行存款，使得現(xiàn)金流量等考核指標形同虛設(shè)的惡性事件。但公司的管理層卻可以趁勢在短暫的行使期權(quán)時高位賣出股票套現(xiàn)獲利，然后離開公司。在具體的實施中，一些公司的股權(quán)激勵計劃沒能實現(xiàn)當初設(shè)想的目標，反而淪為高管謀取個人福利的一項工具，損害了投資者的利益。

（四）業(yè)績評價過于單一，評價體系不完善

我國的上市公司現(xiàn)在一般都是照搬已有的上市公司股權(quán)激勵方案，沒有創(chuàng)新的評價體系，用老碗盛新湯來制定新一輪的股權(quán)激勵方案是目前上市公司股權(quán)激勵業(yè)績評價的慣例。業(yè)績指標基本都集中在凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率等幾個主要的財務指標上，其中又以凈利潤增長率為主，無法系統(tǒng)地全面地反映公司管理者對公司業(yè)績所作的貢獻和努力。

（五）監(jiān)管機制和約束機制不完善

我國最先上市的一般都是國企，后來隨著民營企業(yè)不斷的發(fā)展，民營企業(yè)家的思想受到西方資本主義股份制制度的影響，國家又鼓勵發(fā)展民營企業(yè)，民營企業(yè)開始積極籌劃上市，上市后許多企業(yè)也善于向國企學習，選擇實施股權(quán)激勵，但原國有企業(yè)的股權(quán)激勵機制與民營企業(yè)還是有很大的不同。原國有企業(yè)的自主性受到的束縛，在最開始試行的如萬科的股權(quán)激勵方案，在第一次股權(quán)激勵中形成的股權(quán)激勵方案甚至不適用于國有企業(yè)。不合適的股權(quán)激勵方案使民營企業(yè)在實施股權(quán)激勵時受到限制。一個公司的股權(quán)激勵措施是否順利實施，就是要看這家公司的治理結(jié)構(gòu)是否合理，是否適合這家公司的長遠發(fā)展。目前，我國上市公司股權(quán)激勵在實施時都是考慮怎樣壯大企業(yè)本身，目光不長遠，從而導致制定的激勵條件容易達到，有時有可能不如以前的業(yè)績，在這種情況下所制訂的股權(quán)激勵計劃是無法達到促進企業(yè)發(fā)展的目的，反而會成為很多上市公司管理層短期套利的一個工具。

（六）缺乏職業(yè)經(jīng)理人市場

職業(yè)經(jīng)理人起源于西方，改革開放之后我國才陸續(xù)引進，所以現(xiàn)在上市公司還普遍缺乏合格的職業(yè)經(jīng)理人，民營企業(yè)的經(jīng)理層大都是公司創(chuàng)始人直接任命或者是子承父業(yè)的，而在國有企業(yè)經(jīng)理人又往往是上級國企管理部門直接任命的，這使得職業(yè)經(jīng)理人的選拔沒有競爭力。缺乏一個成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，就會使企業(yè)缺乏長遠發(fā)展的眼光，也不利于企業(yè)股權(quán)激勵的順利實施。例如阿里巴巴的職業(yè)經(jīng)理人的選拔，經(jīng)過市場經(jīng)濟的實際考驗，久經(jīng)磨練，能者才能擔任職業(yè)經(jīng)理人。這樣的職業(yè)經(jīng)理人從競爭中來再走到競爭中去。

三、企業(yè)完善股權(quán)激勵的對策建議

（一）企業(yè)設(shè)置合理合規(guī)的股權(quán)激勵

合理合規(guī)股權(quán)激勵能留住人才，開發(fā)人才，聚集人才。企業(yè)的發(fā)展壯大及持續(xù)發(fā)展因為人才的長期留任而獲得紅利，使人才與企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起，選擇合適的股權(quán)激勵措施，讓人才在企業(yè)的發(fā)展過程中長期獲益。相反，如果人才的離開及錯誤的選擇，使得人才在對公司起反作用時，得到的“錯誤成本”足夠影響個人的利益，才能使企業(yè)長遠，持續(xù)地發(fā)展。

（二）實施多種形式的股權(quán)激勵手段

可以參照國外實施股權(quán)激勵的主要形式有：業(yè)績股票、股票期權(quán)、虛擬股票、經(jīng)營者/員工持股、管理層/員工收購股票增值權(quán)、限制性股票、延期支付、復合型。

（三）股權(quán)激勵可以多行業(yè)齊頭并進

在房地產(chǎn)行業(yè)實施的股權(quán)激勵，可以引申到其他行業(yè)，各行業(yè)需要結(jié)合各自特點，選擇激勵對象，在公司的發(fā)展過程中，對公司有重要影響的員工，對于企業(yè)在初創(chuàng)期和成長期的公司尤其因為現(xiàn)金流的問題，無法給員工以較高的現(xiàn)金工資和現(xiàn)金鼓勵，因為公司在長遠的發(fā)展過程中，人才對公司有長遠的發(fā)展的期望并與公司的發(fā)展息息相關(guān)，避免短期行為給公司造成損失。

（四）遏制管理層在股權(quán)激勵中的道德風險

公司在設(shè)置股權(quán)激勵方案中需要評估該員工的重要程度，根據(jù)評估結(jié)果及獲取外部的信息進行優(yōu)化，設(shè)定合適的股權(quán)激勵方案，對公司具有重要影響的員工，根據(jù)綜合評估后在公司的股權(quán)激勵中合理地擁有的激勵性的股票，同時需要在股權(quán)激勵階段中能顯示出對公司的貢獻，不應該出現(xiàn)員工在公司評估中是重大影響，而實際工作卻沒有重要影響，對這類重要員工需要盡最大可能監(jiān)督并避免一些管理層的侵吞公司股東的利益，對公司股權(quán)激勵進行監(jiān)督與管理，加強獨立董事和公司各方的監(jiān)督管理能力，弱化公司管理層對股權(quán)激勵計劃內(nèi)容的實質(zhì)性干預，在激勵中體現(xiàn)公允性及合理性，以免激勵對象獲取不當利益。

（五）制定科學的業(yè)績考核評價體系

企業(yè)在對激勵對象進行績效考核時要公平、公開、量化。制度科學的業(yè)績考核評價體系，能調(diào)動激勵對象的積極性，主動地參與到公司的發(fā)展中來。制定科學的業(yè)績考核評價體系不使簡單的財務指標利于股權(quán)激勵計劃易于實施，避免短期行為、高風險經(jīng)營，杜絕人為篡改財務數(shù)據(jù)的現(xiàn)象出現(xiàn)?？陀^、全面、準確地評估激勵對象的工作業(yè)績，結(jié)合公司自身的實際狀況，強化公司對行權(quán)條件的有效控制，從而真正地體現(xiàn)股權(quán)激勵計劃的本質(zhì)作用。

（六）建立監(jiān)管和制約機制

股權(quán)激勵本質(zhì)上是對管理者勤勉忠實義務的一種督促與制約機制。在我國，上市公司在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，應當充分注意激勵計劃的可操作性，包括績效考核制度設(shè)計、市場變化等因素;同時上市公司應當依法對其激勵計劃的構(gòu)成要件、決策程序、信息披露等予以規(guī)范，以保證激勵方案得以順利實施。

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（作者單位：浙江光華科技股份有限公司）