VUCA環(huán)境下人力資源管理“四要素”理論模型分析

何光遠(yuǎn) 趙曙明 施 楊，2 趙宜萱

(1.南京大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 南京 210093；2.常熟理工學(xué)院 商學(xué)院，江蘇 常熟 215500)

一、問(wèn)題的提出

2020年伊始，一場(chǎng)突如其來(lái)的新冠肺炎疫情給中國(guó)的公共衛(wèi)生體系，以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)。在這特殊的環(huán)境下，中國(guó)既要做好“六穩(wěn)”工作(1)“扎實(shí)做好‘六穩(wěn)’工作，習(xí)近平這樣說(shuō)”，http://cpc.people.com.cn/n1/2020/0606/c164113-31737576.html。，又要做好應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜困難局面的準(zhǔn)備。在做好疫情防控工作的前提下，全力支持和組織推動(dòng)各類(lèi)生產(chǎn)企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)，加大企業(yè)復(fù)產(chǎn)用工保障力度是當(dāng)前面臨的重要任務(wù)。

中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)作為全球產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)，在疫情中面臨雙重壓力：一方面是由國(guó)內(nèi)疫情而引發(fā)的低效生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，另一方面則是由全球產(chǎn)業(yè)鏈波動(dòng)所引發(fā)的經(jīng)營(yíng)停擺。在國(guó)內(nèi)疫情可能反復(fù)的情況下，企業(yè)需要將疫情的防控放在第一位，這使得企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)存在中斷的可能。從全球來(lái)看，各國(guó)(地區(qū))企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)同樣受到疫情沖擊。作為全球供應(yīng)鏈的一環(huán)，中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不可避免地受到全球產(chǎn)業(yè)鏈波動(dòng)的影響。有研究認(rèn)為本次疫情對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響有著與非典類(lèi)似的影響路徑(何誠(chéng)穎 等，2020)，因此可以類(lèi)比非典帶來(lái)的沖擊，預(yù)測(cè)本次新冠肺炎疫情造成的經(jīng)濟(jì)沖擊。然而，本次疫情持續(xù)時(shí)間之久、覆蓋空間之廣、影響力度之強(qiáng)都遠(yuǎn)超非典事件，以至于出現(xiàn)疫情下企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的暫停，這進(jìn)一步引發(fā)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的停擺。因此，面對(duì)全球性的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與其說(shuō)源于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面，更不如說(shuō)源于人力資源管理方面。眾多企業(yè)的停擺同樣證明了企業(yè)當(dāng)前實(shí)行的人力資源管理制度難以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件帶來(lái)的沖擊(馬麗寬 等，2020)。這使得學(xué)者和管理者不得不重新思考，企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的人力資源管理制度？是否能夠從理論上或?qū)嵺`上為企業(yè)提供可借鑒的人力資源管理變革思路？我們認(rèn)為，雖然疫情給眾多企業(yè)帶來(lái)了沖擊，但更應(yīng)該看到，本次疫情所包含的不確定性與復(fù)雜性正體現(xiàn)了“VUCA”環(huán)境的部分特征?；诖?，本文遵循“理論—實(shí)踐—理論”的研究邏輯，試圖從理論的角度回應(yīng)這些問(wèn)題，對(duì)人力資源管理的發(fā)展進(jìn)行梳理，提出VUCA環(huán)境下人力資源管理四要素理論模型，并借助跨國(guó)企業(yè)海爾和百年老店同仁堂的案例進(jìn)行印證，為疫情下的企業(yè)人力資源管理提供理論指導(dǎo)與實(shí)踐支持。

二、文獻(xiàn)述評(píng)

此次新冠疫情的沖擊引發(fā)了多方關(guān)注，如何幫助企業(yè)在疫情中生存下來(lái)是管理學(xué)者關(guān)注的主要問(wèn)題。學(xué)者們的建議主要從政府和企業(yè)兩方面出發(fā)：在政府層面上，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，出臺(tái)幫扶政策，以及做好服務(wù)工作是學(xué)者們的主要觀點(diǎn)，如魏江提出要處理好中小微企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和員工工資發(fā)放的關(guān)系；在企業(yè)層面上，學(xué)者們的觀點(diǎn)集中在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新、保證現(xiàn)金流、團(tuán)結(jié)員工等方面，如王方華認(rèn)為應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)家精神的特殊作用；陳春花認(rèn)為企業(yè)可以通過(guò)壓制成本、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、尋求企業(yè)共生等方式尋求疫情下的發(fā)展。(2)參見(jiàn)“中小企業(yè)如何‘過(guò)冬迎春’？業(yè)內(nèi)專(zhuān)家這么建議”，https://s.cloud.gmw.cn/gmrb/c/2020-02-13/1364552.shtml。

面對(duì)疫情企業(yè)不僅需要關(guān)注當(dāng)前的生存問(wèn)題，更需要關(guān)注管理模式的發(fā)展。管理者通過(guò)管理“人”實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理，借助怎樣的方式對(duì)“人”進(jìn)行管理是人力資源管理領(lǐng)域重要的研究問(wèn)題。雖然有觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)面對(duì)的是具備復(fù)雜性、模糊性等特征的“VUCA”環(huán)境，但在這一背景下應(yīng)該采取怎樣的人力資源管理模式，對(duì)于企業(yè)尤其是中小企業(yè)意義重大?；谏鲜稣J(rèn)識(shí)，本文對(duì)中國(guó)情境和VUCA環(huán)境下的人力資源管理進(jìn)行梳理。

(一)中國(guó)情境下的人力資源管理

從學(xué)科視角來(lái)看，人力資源管理活動(dòng)貫穿于人類(lèi)歷史，是隨著對(duì)“人”認(rèn)識(shí)的加深而發(fā)展的。趙曙明等(2019)認(rèn)為，人力資源管理的發(fā)展可以劃分為勞動(dòng)管理、機(jī)械化人力資源管理、適度人性化人力資源管理、高度人性化人力資源管理和自主化人力資源管理。對(duì)“人”的認(rèn)識(shí)不同是導(dǎo)致不同時(shí)期人力資源管理認(rèn)識(shí)不同的原因。

“人力資源”雖然發(fā)軔于西方，現(xiàn)有理論大多也在西方情境下產(chǎn)生，但人力資源管理在中國(guó)得到快速發(fā)展。短短幾十年里，國(guó)內(nèi)對(duì)人力資源的研究和應(yīng)用經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理三個(gè)階段(趙曙明 等，2019)，不同階段的關(guān)注對(duì)象有所不同。從對(duì)“勞動(dòng)成本”的關(guān)注(忻依婭 等，2004)，到對(duì)人力資源管理活動(dòng)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的關(guān)注(李雪峰 等，2011；蔣建武 等，2010)，學(xué)者們對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)逐漸加深。目前國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)人力資源的研究呈現(xiàn)出方法多樣化和內(nèi)容復(fù)雜化的特點(diǎn)。中觀視角下,從組織層面提高企業(yè)績(jī)效是學(xué)者們關(guān)注的主要問(wèn)題，“高績(jī)效工作系統(tǒng)”“雇傭關(guān)系”“學(xué)習(xí)型組織”“知識(shí)管理”等是其中的代表議題；微觀視角下，學(xué)者們關(guān)注員工的特定行為或群體特征，通過(guò)對(duì)員工這一群體的影響提升組織績(jī)效是微觀視角下研究的主要目的。

縱觀人力資源管理發(fā)展歷程，以怎樣的視角認(rèn)識(shí)“人”對(duì)于人力資源管理的發(fā)展意義重大，這種認(rèn)識(shí)既受研究者、管理者影響，又是社會(huì)環(huán)境的產(chǎn)物。環(huán)境越復(fù)雜，人力資源管理研究的內(nèi)涵越豐富。根據(jù)以上認(rèn)知，本文構(gòu)建出“中國(guó)人力資源管理變革路徑圖”，如圖1所示。圖1包含三根坐標(biāo)軸，主體由時(shí)間維度和人性視角維度構(gòu)成，虛線坐標(biāo)軸表征了環(huán)境復(fù)雜程度。由圖可知，人力資源管理在國(guó)內(nèi)經(jīng)歷了人事管理等四個(gè)階段，不同階段對(duì)“人”的認(rèn)識(shí)不盡相同，在一定程度上，人力資源管理模式隨著環(huán)境的變化而變化。

圖1 中國(guó)人力資源管理變革路徑

(二)VUCA環(huán)境與人力資源管理

VUCA被美國(guó)陸軍戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)院用于形容蘇聯(lián)解體后世界所處環(huán)境的描述(董效林，2015)，這一概念在20世紀(jì)90年代開(kāi)始被普遍使用。一般認(rèn)為，易變(volatility)、不確定性(uncertainty)、復(fù)雜(complexity)和模糊(ambiguity)是VUCA環(huán)境的內(nèi)涵，也是企業(yè)需要應(yīng)對(duì)的情形(宋顯廣 等，2019)。在VUCA環(huán)境，既面臨著諸如經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)社會(huì)化等機(jī)遇，又存在諸如地域性沖突和全球性金融風(fēng)暴等挑戰(zhàn)。管理學(xué)大師德魯克曾預(yù)言，企業(yè)會(huì)面對(duì)無(wú)數(shù)挑戰(zhàn)和機(jī)遇，這是在全球日趨復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境下必須面對(duì)的問(wèn)題(Hagel，2013)。本次疫情前期的突發(fā)性和發(fā)展過(guò)程的模糊性正是VUCA環(huán)境內(nèi)涵的體現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得復(fù)雜，這對(duì)當(dāng)前的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)。

通過(guò)對(duì)現(xiàn)有研究的對(duì)比發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是組織層面還是個(gè)體層面，都無(wú)法擺脫外部環(huán)境的影響。關(guān)于外部環(huán)境的變化對(duì)人力資源管理的影響，學(xué)術(shù)界意見(jiàn)不完全一致。有學(xué)者認(rèn)為，外部因素是制約人力資源效能的重要因素，因此適應(yīng)外部環(huán)境至關(guān)重要。李召敏等(2017)認(rèn)為，制度環(huán)境是影響民營(yíng)企業(yè)雇傭關(guān)系的重要因素；吳玉浩等(2019)認(rèn)為，企業(yè)需要的是能適應(yīng)外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)知識(shí)管理能力。也有學(xué)者認(rèn)為，正是因?yàn)橥獠凯h(huán)境不可控，因此才更需要從人力資源內(nèi)部的主動(dòng)變革來(lái)調(diào)整。梁阜等(2019)的研究表明，組織內(nèi)外部環(huán)境的高度協(xié)同能促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的資源轉(zhuǎn)化。彭英等(2010)認(rèn)為，企業(yè)作為一種復(fù)雜的適應(yīng)系統(tǒng)，尋求應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的管理策略和組織模式是其重要目標(biāo)，適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境的人力資源管理模式同樣需要對(duì)環(huán)境有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。

回顧過(guò)去，人力資源管理與社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化緊密聯(lián)系且發(fā)展迅猛，企業(yè)家和管理者越發(fā)重視人力資源管理的作用。當(dāng)前學(xué)者基于人力資源管理視角進(jìn)行了一定研究，對(duì)于中國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷史的分析主要聚集于不同時(shí)期人力資源管理的特征提煉，但在復(fù)雜環(huán)境下應(yīng)當(dāng)采取什么樣的人力資源管理模式尚未取得共識(shí)，也缺乏更具廣度和深度的理論支撐?；诖?，本文提出VUCA環(huán)境下人力資源管理“四要素理論模型”，并結(jié)合海爾與同仁堂的案例進(jìn)行模型驗(yàn)證。本文不僅是對(duì)VUCA時(shí)代人力資源管理模型的一次理論探索，更可以為VUCA時(shí)代下的企業(yè)提供實(shí)踐指導(dǎo)。

三、VUCA環(huán)境下人力資源管理“四要素”理論模型框架

(一)人力資源管理“四要素”模型概述

事件系統(tǒng)理論認(rèn)為，組織的行為模式受外部事件的影響，事件強(qiáng)度越高，持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，覆蓋范圍越廣，就越容易改變組織的行為模式(劉東 等，2017)。截至2020年9月下旬，全球新冠累計(jì)確診人數(shù)超過(guò)3000萬(wàn)(3)數(shù)據(jù)來(lái)源：約翰·霍普金斯大學(xué)新冠病毒資源中心(CORONAVIRUS RESOURCE CENTER)https://coronavirus.jhu.edu/map.html。。2020年第二季度，除中國(guó)以外的世界主要經(jīng)濟(jì)體GDP出現(xiàn)不同程度的下滑，與此同時(shí)，遠(yuǎn)程會(huì)議、共享員工等新的運(yùn)作形式不斷出現(xiàn)，這一切都使企業(yè)不得不關(guān)注人力資源管理模式的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)在以本次新冠疫情為代表的VUCA環(huán)境下更好地生存。我們認(rèn)為人力資源管理面臨的問(wèn)題主要源于兩方面：一是來(lái)自短期內(nèi)疫情沖擊對(duì)人力資源管理帶來(lái)的直接影響，另一方面則來(lái)自人力資源能否滿(mǎn)足企業(yè)在VUCA環(huán)境下的戰(zhàn)略需求。前者反映了企業(yè)期望通過(guò)對(duì)員工層面的管理來(lái)應(yīng)對(duì)由疫情造成的勞動(dòng)力短缺和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不暢等問(wèn)題，后者則反映了企業(yè)期望人力資源管理成為VUCA環(huán)境下戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的助力。從涉及層面來(lái)看，當(dāng)前人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)不僅源于員工層，更源于組織層。

基于上述分析，結(jié)合事件系統(tǒng)理論的底層邏輯，本文圍繞組織跨度、管理韌度、學(xué)習(xí)力度和變革強(qiáng)度四個(gè)維度提出VUCA環(huán)境下人力資源管理“四要素”理論模型框架，并借助邏輯路徑圖展示上述邏輯。

如圖2所示，本次新冠疫情作為全球系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，帶有VUCA環(huán)境的部分特征，由此引發(fā)的對(duì)現(xiàn)行人力資源管理的挑戰(zhàn)體現(xiàn)在流程再造、員工管理、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、風(fēng)險(xiǎn)管理四個(gè)方面，本文從組織跨度、管理韌度、學(xué)習(xí)力度與變革強(qiáng)度四個(gè)方面進(jìn)行回應(yīng)，為后續(xù)人力資源管理“四要素”模型的構(gòu)建提供基礎(chǔ)。

圖2 VUCA環(huán)境下應(yīng)對(duì)人力資源管理新挑戰(zhàn)的認(rèn)識(shí)框架

1.組織跨度

組織跨度指組織在生產(chǎn)運(yùn)作中所覆蓋的時(shí)空范圍。在長(zhǎng)久的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)向員工支付報(bào)酬以購(gòu)買(mǎi)員工的勞動(dòng)，固定的勞動(dòng)場(chǎng)所和勞動(dòng)工具被認(rèn)為是企業(yè)必須提供的。在此模式下，員工以部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的形式聚集在一起，擁有明確的工作場(chǎng)所和固定的工作時(shí)間，員工能夠?qū)崿F(xiàn)從家庭到工作場(chǎng)所的自由流動(dòng)。當(dāng)然，這一模式也存在“剛性有余靈活不足”等問(wèn)題，一旦遇到突發(fā)事件很難高效開(kāi)展工作，這在當(dāng)前的疫情下體現(xiàn)得尤為明顯。

疫情期間，員工自由流動(dòng)這一前提被打破，員工無(wú)法在工作時(shí)間前往傳統(tǒng)工作場(chǎng)所參與勞動(dòng)。相對(duì)狹隘的傳統(tǒng)組織跨度成為影響企業(yè)組織生產(chǎn)的障礙。因此，企業(yè)尋求兩種突破邏輯：第一種邏輯認(rèn)為，企業(yè)可以尋求在極限環(huán)境下維持現(xiàn)有組織跨度，有序組織員工回到工作場(chǎng)所；第二種邏輯則認(rèn)為，企業(yè)需要突破原有組織跨度的范圍，尋求新的突破。第二種邏輯與敏捷組織的運(yùn)營(yíng)邏輯不謀而合。宋顯廣等(2019)指出，靈活性、彈性化的敏捷組織是企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的重要手段。敏捷組織具有快速響應(yīng)、渠道整合、流程再造、持續(xù)更新等特點(diǎn)。如果延循第一種邏輯，僅僅關(guān)注于對(duì)現(xiàn)有組織跨度的維持，那么組織需要花費(fèi)大量的精力應(yīng)對(duì)外界系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，這顯然使企業(yè)處于不利情勢(shì)。在VUCA環(huán)境下，如何拓展組織跨度正是人力資源需要關(guān)注的內(nèi)容，如何從人力資源的角度打造敏捷組織，拓展組織跨度將成為企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題。

2.管理韌度

科層制在人類(lèi)社會(huì)存在已久，韋伯認(rèn)為，科層制是社會(huì)現(xiàn)代化的重要標(biāo)準(zhǔn)，也表明了傳統(tǒng)權(quán)威向現(xiàn)代權(quán)威的過(guò)渡(馮鋼，1998)。在科層制下，資本所有者將權(quán)力下放至管理者所在的崗位，管理者和員工界限清晰。作為一種“權(quán)威服從體系”(王鳳彬，2009)，科層制能夠?qū)崿F(xiàn)不穩(wěn)定的權(quán)力關(guān)系向穩(wěn)定的法理關(guān)系的轉(zhuǎn)變(布勞 等，2001)?？茖又齐m然保證了一種穩(wěn)定的委托代理關(guān)系，但面對(duì)具備模糊性和復(fù)雜性的VUCA環(huán)境，現(xiàn)行制度的管理韌性受到挑戰(zhàn)。

管理韌性被認(rèn)為是組織制度對(duì)外界風(fēng)險(xiǎn)的承受能力。在科層制下，管理者既需要承擔(dān)指導(dǎo)下級(jí)的工作，又需要承擔(dān)監(jiān)督者的角色，這意味著管理者要具備指導(dǎo)及監(jiān)督下屬所需的所有知識(shí)。但面對(duì)著環(huán)境的高度復(fù)雜與模糊，很少有管理者擁有能面向未來(lái)的專(zhuān)業(yè)與協(xié)調(diào)知識(shí)。而對(duì)于管理者權(quán)力的關(guān)注使得員工缺乏自我行動(dòng)和自我激勵(lì)的動(dòng)機(jī)，這使得傳統(tǒng)科層制的管理韌性受到挑戰(zhàn)。根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)，個(gè)體的需求具有多樣性，而且與所處的階段和環(huán)境高度相關(guān)(趙曙明 等，2019)，提高管理韌性有助于加強(qiáng)員工在復(fù)雜環(huán)境下的應(yīng)對(duì)能力，但如何實(shí)現(xiàn)管理韌性的提高？我們認(rèn)為，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。

對(duì)自我管理的需求在本次疫情中體現(xiàn)得尤為明顯，面對(duì)著管理者的監(jiān)督職能難以實(shí)現(xiàn)和組織跨度逐漸拓展的情景，企業(yè)難以如以往那樣對(duì)員工進(jìn)行時(shí)間、工作和目標(biāo)的管理。突破的關(guān)鍵在于員工本身，而不僅僅是外部監(jiān)管。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，具備自我管理藝術(shù)是必要的，“自我管理是人事上的革命”，不同代際員工的價(jià)值觀差異也使自我管理成為必然。隨著90后、00后等新生代員工成為職場(chǎng)的主力軍(趙宜萱 等，2016)，管理者與學(xué)者逐漸意識(shí)到，與老一代員工相比，新生代員工更傾向于追求自我成長(zhǎng)，勇于挑戰(zhàn)與嘗試(趙宜萱 等，2019)。價(jià)值觀的差異在行為模式上同樣得到體現(xiàn)(侯烜方 等，2018)，新生代員工在工作中往往被認(rèn)為過(guò)于自我。如果賦予員工更多的權(quán)力，并引導(dǎo)員工進(jìn)行自我管理，那么無(wú)疑有助于員工在職業(yè)生涯、專(zhuān)業(yè)技能等方面的突破，在滿(mǎn)足自我追求等方面有著積極作用(章凱 等，2019)。除了幫助員工實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展外，組織原有的管理韌性也得以提升：由于被賦予更多的權(quán)力，員工的決策范圍更廣，組織對(duì)外界擁有更快的反應(yīng)速度，面對(duì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，組織能夠?qū)崿F(xiàn)更高效的感知和應(yīng)對(duì)。

3.學(xué)習(xí)力度

學(xué)習(xí)力度指組織層面的學(xué)習(xí)意識(shí)與配套措施。當(dāng)前，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)正在不斷推進(jìn)，對(duì)傳統(tǒng)的用工方式、用工規(guī)模、用工要求提出了新的挑戰(zhàn)，尤其是以傳統(tǒng)制造業(yè)為代表的一些技術(shù)含量低、勞動(dòng)程度大的崗位正逐步被機(jī)器人取代，知識(shí)型員工逐步成為企業(yè)的核心資源。Drucker(1999)指出，21世紀(jì)的組織最有價(jià)值的資產(chǎn)是組織內(nèi)部的知識(shí)工作者和他們的生產(chǎn)力。

在疫情發(fā)展過(guò)程中，勞動(dòng)者就業(yè)必然在短期內(nèi)受到明顯影響，這對(duì)穩(wěn)定就業(yè)提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)對(duì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)一方面源于組織跨度、管理韌度的影響，另一方面則源于企業(yè)自身的實(shí)力，而企業(yè)的實(shí)力不僅取決于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，更源于企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。組織跨度與管理韌度從制度層面保證了企業(yè)的靈活性，但保證企業(yè)的發(fā)展?jié)摿σ呀?jīng)不單單需要制度層面的回應(yīng)，更需要在知識(shí)儲(chǔ)備上予以準(zhǔn)備，而這需要企業(yè)提升學(xué)習(xí)力度?，F(xiàn)有研究認(rèn)為，組織的學(xué)習(xí)能力取決于發(fā)現(xiàn)、發(fā)明、選擇、執(zhí)行等多種能力(陳國(guó)權(quán) 等，2005)，眾多能力的提升最終落腳于員工對(duì)于學(xué)習(xí)行為的執(zhí)行。

就員工而言，以往程式化、碎片化、單向化的學(xué)習(xí)模式和學(xué)習(xí)力度顯然無(wú)法適應(yīng)高質(zhì)量就業(yè)的深刻要求。面對(duì)環(huán)境日益變化、知識(shí)更新速度不斷加快的現(xiàn)實(shí)，終身學(xué)習(xí)新技能和新職業(yè)將成為規(guī)則，這也將是社會(huì)變革的常態(tài)。尤其是面臨“工業(yè)4.0”、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)和新業(yè)態(tài)，企業(yè)對(duì)復(fù)合型人才的需求越來(lái)越高，企業(yè)員工的素質(zhì)和能力變得尤為重要。這種能力和素質(zhì)既屬于員工個(gè)體，又可視作團(tuán)隊(duì)資源。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)知識(shí)管理的重要性正在被越來(lái)越多的企業(yè)和組織重視，戴爾、惠普、畢馬威等眾多知名公司早已搭建一套完善的團(tuán)隊(duì)知識(shí)管理體系，然而國(guó)內(nèi)大部分公司在這方面還處于早期探索階段，建立完整的知識(shí)管理與傳承體系，提高學(xué)習(xí)力度，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展意義重大。

4.變革強(qiáng)度

源于組織變革的研究表明，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的快速變化和新興技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)越來(lái)越難以有計(jì)劃地進(jìn)行穩(wěn)健變革，因此，企業(yè)更需要學(xué)會(huì)在不確定的狀態(tài)下進(jìn)行變革(謝康 等，2016)。從變革強(qiáng)度看，和不確定狀態(tài)下的變革相比，穩(wěn)健狀態(tài)下企業(yè)變革的強(qiáng)度往往較??；但在VUCA環(huán)境下，由于模糊性、不確定性、復(fù)雜性等特征，企業(yè)面對(duì)的環(huán)境復(fù)雜多變，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也有所提高，為了更好的發(fā)展，變革強(qiáng)度需要進(jìn)一步提高。

那么VUCA環(huán)境下的風(fēng)險(xiǎn)和傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是否存在不同？按照管理理論的發(fā)展歷程，風(fēng)險(xiǎn)管理被劃分為傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理、現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理和全面風(fēng)險(xiǎn)管理三個(gè)階段(張維功 等，2008)，從傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理階段所關(guān)注的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)，到全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段所關(guān)注的多元風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)依靠以往數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對(duì)或防范風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，意味著風(fēng)險(xiǎn)具備規(guī)律性且經(jīng)常出現(xiàn)(呂文棟 等，2019)。而諸如由不可抗力所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)恰恰是偶發(fā)的，難以獲得以往的數(shù)據(jù)和管理經(jīng)驗(yàn)，這種風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的沖擊往往也是巨大的。

縱觀以新冠疫情的發(fā)展歷程為代表的VUCA環(huán)境，伴隨著人員流動(dòng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中斷，所有企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)是多元的，不僅包含財(cái)務(wù)、信用風(fēng)險(xiǎn)，更面臨如全球供應(yīng)鏈停擺而引發(fā)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，類(lèi)似這樣的風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)可能伴隨企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，被動(dòng)應(yīng)付顯然不是企業(yè)的長(zhǎng)久之計(jì)。尋求對(duì)策確保企業(yè)有序復(fù)工是應(yīng)對(duì)當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)的有效方法。面對(duì)外部環(huán)境復(fù)雜性和組織復(fù)雜性的耦合作用，建立多元而包容的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，正確處理好危機(jī)，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，顯得尤為重要。

(二)人力資源管理“四要素”模型的構(gòu)建

作為VUCA環(huán)境下人力資源管理的核心要素，我們已對(duì)“組織跨度、管理韌度、學(xué)習(xí)力度、變革強(qiáng)度”各要素的內(nèi)涵及衍生緣由進(jìn)行了闡釋?zhuān)骱诵囊厝绾伟l(fā)揮作用依然有待進(jìn)一步研究。四要素各自所對(duì)應(yīng)的層面不盡相同，對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)非常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)以及長(zhǎng)期發(fā)展意義重大。

就組織跨度而言，打破時(shí)空限制、豐富工作場(chǎng)景對(duì)于提高企業(yè)靈活性作用明顯，但打破特定時(shí)空限制不僅依賴(lài)于管理者理念的更迭，更依賴(lài)于企業(yè)能夠跨時(shí)空為員工塑造工作環(huán)境。隨著新興技術(shù)的興起，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)搭建工作平臺(tái)以連接不同區(qū)域的員工，實(shí)現(xiàn)協(xié)同生產(chǎn)。敏捷組織或是借助信息技術(shù)，或是依賴(lài)于經(jīng)營(yíng)理念，關(guān)注于跨組織、跨部門(mén)、跨區(qū)域的合作(楊竹青 等，2012)，雖然尚未達(dá)到借助平臺(tái)實(shí)現(xiàn)所有員工的跨時(shí)空合作，但和剛性組織相比，其組織跨度已有顯著提升。

管理韌性對(duì)應(yīng)著企業(yè)承受風(fēng)險(xiǎn)的能力，其提升的關(guān)鍵在于面向員工，實(shí)現(xiàn)自我管理：一方面通過(guò)企業(yè)的引導(dǎo)，轉(zhuǎn)變?cè)心繕?biāo)管理的思維，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)式的發(fā)展；另一方面通過(guò)權(quán)力的再分配，賦予員工更多決策的機(jī)會(huì)，提升企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的感知與應(yīng)對(duì)能力。提高管理韌性同樣也是對(duì)科層制不足的彌補(bǔ)?？傮w而言，管理韌性所面向的對(duì)象涵蓋企業(yè)各層級(jí)的所有個(gè)體，其目的在于幫助員工進(jìn)行自我管理，通過(guò)員工的成長(zhǎng)帶動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)。

從邏輯上看，自我管理有助于員工實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)式提升，使員工具備足夠的專(zhuān)業(yè)技能，但也依賴(lài)于企業(yè)打造能夠提升員工學(xué)習(xí)力度的環(huán)境，這需要從理念和方式兩方面進(jìn)行考量。學(xué)習(xí)力度的加強(qiáng)能夠?qū)崿F(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)幫助員工樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的理念，更應(yīng)當(dāng)為員工提供更好的學(xué)習(xí)條件。在信息技術(shù)快速發(fā)展的今天，對(duì)信息資源的整合有助于幫助員工進(jìn)行全網(wǎng)學(xué)習(xí)，突破傳統(tǒng)線下學(xué)習(xí)對(duì)區(qū)域和時(shí)間的要求；良好的組織氛圍同樣能為組織內(nèi)部的知識(shí)傳承及共享提供條件。

組織跨度、管理韌度和學(xué)習(xí)力度分別面向平臺(tái)、對(duì)象和發(fā)展給出了關(guān)于工作情境、風(fēng)險(xiǎn)承受和知識(shí)積累的建議，這有助于企業(yè)在面對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中培養(yǎng)更高的抵抗能力。但企業(yè)同樣需要意識(shí)到，面對(duì)VUCA環(huán)境，企業(yè)更需要具備自我變革的信念，提高變革強(qiáng)度。從變革方向看，企業(yè)變革可以劃分為組織變革和文化變革。有學(xué)者認(rèn)為，文化變革涉及企業(yè)信念、組織氛圍，組織變革則與戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程相關(guān)(樊耘 等，2012)，對(duì)文化變革的關(guān)注有助于企業(yè)破除成見(jiàn)，以開(kāi)放的心態(tài)接受外界變化，對(duì)組織變革的關(guān)注則有助于提高經(jīng)營(yíng)效率(林竹盛,2009)。

綜上，對(duì)四要素的提升將進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力、激勵(lì)力、成長(zhǎng)力和創(chuàng)新力。以執(zhí)行力而言，組織跨度的拓展使得員工無(wú)需聚集于特定工作場(chǎng)所，這也使得管理者的監(jiān)督職責(zé)受到削弱；然而在管理韌度的作用下，員工不僅受目標(biāo)管理的驅(qū)使，更受到自我管理的驅(qū)動(dòng)，這使得員工的執(zhí)行力得到保證，自我驅(qū)動(dòng)下的員工將發(fā)揮自我監(jiān)督的作用。當(dāng)企業(yè)提升學(xué)習(xí)力度，為員工塑造全網(wǎng)學(xué)習(xí)的條件，引導(dǎo)培養(yǎng)終身學(xué)習(xí)的態(tài)度時(shí)，員工將受到源于企業(yè)的外部激勵(lì)與源于自身的自我激勵(lì)的共同影響，這無(wú)疑會(huì)提高激勵(lì)力。提高學(xué)習(xí)力度所帶來(lái)的不僅僅是員工專(zhuān)業(yè)知識(shí)的提升，更是員工成長(zhǎng)空間的拓展，如果只有學(xué)習(xí)力度，成長(zhǎng)將局限于個(gè)體層面，變革強(qiáng)度的存在保證了組織層面和個(gè)體層面的成長(zhǎng)力，企業(yè)的成長(zhǎng)歸根結(jié)底源于個(gè)體層面的成長(zhǎng)，變革強(qiáng)度使個(gè)體層面的成長(zhǎng)進(jìn)一步反映到組織層面，這意味著在組織變革和文化變革的作用下，員工的知識(shí)將發(fā)揮更重要的作用，企業(yè)的成長(zhǎng)力得到保證。而在組織跨度與變革強(qiáng)度的作用下，企業(yè)將具備靈活的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，員工被賦予更大的權(quán)力，企業(yè)也將形成更為包容的氛圍，創(chuàng)新力在組織層面得以保證。

上述邏輯以圖的形式予以表征，具體見(jiàn)圖3。

圖3 人力資源管理“四要素”模型

四、“四要素”理論模型案例分析

對(duì)于部分知名企業(yè)而言，在發(fā)展過(guò)程中同樣遇到復(fù)雜與模糊兼具的情境。本文以海爾和同仁堂為例，發(fā)現(xiàn)或是出于行業(yè)挑戰(zhàn)，或是出于時(shí)代特征，二者在發(fā)展中遇到的重大風(fēng)險(xiǎn)不亞于疫情帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

(一)海爾：從“名牌戰(zhàn)略”到“生態(tài)品牌戰(zhàn)略 ”(4)資料來(lái)源：海爾官網(wǎng)，https://www.haier.com/。

海爾的發(fā)展歷程中，不乏應(yīng)對(duì)重大危機(jī)的案例和轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)驗(yàn)。如圖4所示，從瀕臨破產(chǎn)的冰箱廠，到生活解決方案服務(wù)商，經(jīng)歷了六個(gè)發(fā)展階段，海爾或是被迫轉(zhuǎn)型，或是面向潛在威脅主動(dòng)出擊。海爾的變革強(qiáng)度、管理韌度、組織跨度和學(xué)習(xí)力度在長(zhǎng)期發(fā)展中均得到體現(xiàn)。

1.組織跨度：從作坊走向生態(tài)

海爾經(jīng)歷了由松散的作坊發(fā)展為采用本土科層制的現(xiàn)代單體公司，再升級(jí)為包含小微創(chuàng)客在內(nèi)的生態(tài)組織群。隨著組織結(jié)構(gòu)的變化，海爾經(jīng)歷了由松散組織轉(zhuǎn)變?yōu)閯傂越M織，再轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚萁M織的過(guò)程，組織跨度在此過(guò)程中得以拓展。具體來(lái)說(shuō)，張瑞敏剛接手海爾時(shí)，海爾面臨著經(jīng)營(yíng)不善、制度不健全等諸多問(wèn)題，作坊式的經(jīng)營(yíng)方式使海爾不具備現(xiàn)代化的組織結(jié)構(gòu)，以至于產(chǎn)生“上午九點(diǎn)上班，十點(diǎn)(公司)就沒(méi)有幾個(gè)人”的情況。張瑞敏引入科層制，通過(guò)塑造企業(yè)文化、確定制度等方式建立現(xiàn)代化企業(yè)，剛性組織的特性由此具備，借助現(xiàn)代化的制度和經(jīng)營(yíng)方式，海爾在隨后幾年獲得了高速發(fā)展。隨著海爾成長(zhǎng)為世界品牌，原有的科層制難以迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求，“小微企業(yè)”“生態(tài)雨林”等措施的推行，使一線員工具備更高的權(quán)力，海爾也由此建立了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)和員工的合作跨越了時(shí)空的限制，組織跨度得以拓展。隨著變革強(qiáng)度的提升，組織跨度的拓展為海爾變革提供了制度上的基礎(chǔ)，企業(yè)層面的創(chuàng)新力得到保證。

圖4 海爾集團(tuán)的6個(gè)戰(zhàn)略階段

2.管理韌度：“倒三角”結(jié)構(gòu)的推行

如前文所述，張瑞敏通過(guò)對(duì)科層制進(jìn)行本土化改造，使海爾由作坊轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮芙∪膯误w公司，結(jié)合時(shí)代背景，海爾的變革強(qiáng)度可見(jiàn)一斑。科層制的采用固然使海爾擁有明確的制度和權(quán)力關(guān)系，但也使企業(yè)不免帶上剛性組織的特性，即由固定權(quán)力關(guān)系和流程所帶來(lái)的僵化與低效，這也使得企業(yè)的管理韌度受到限制。為了提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)能力，海爾進(jìn)行了一系列改革，如果將傳統(tǒng)科層制看作“正三角”結(jié)構(gòu)，那么海爾則反其道而行，將組織塑造為“倒三角”結(jié)構(gòu)。在“倒三角”結(jié)構(gòu)下，原有的部門(mén)被賦予更大的權(quán)力，被塑造為“自主經(jīng)營(yíng)體 ”，原本自管理層到員工的命令傳遞形式被顛覆，一線員工成為決策的起點(diǎn)，管理者則成為資源提供者；在此階段，海爾對(duì)員工的管理方式更為多樣，員工一方面受到來(lái)自外界的目標(biāo)管理，另一方面通過(guò)競(jìng)聘上崗等方式激發(fā)了員工的自我管理能力，由此海爾的管理韌度得以拓展，這也進(jìn)一步提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)能力。

3.學(xué)習(xí)力度：自我學(xué)習(xí)與知識(shí)共享

在“倒三角”的結(jié)構(gòu)下，自主經(jīng)營(yíng)體被賦予更大的權(quán)力，也成為海爾直面市場(chǎng)的基本單元，自我管理和目標(biāo)管理共存的方式使海爾逐漸依賴(lài)于員工的自驅(qū)動(dòng)式發(fā)展，海爾的外部激勵(lì)和員工的自我激勵(lì)也讓員工有更強(qiáng)的動(dòng)機(jī)創(chuàng)造價(jià)值。但激勵(lì)力是否得到保障既取決于由“倒三角”結(jié)構(gòu)所帶來(lái)的激勵(lì)動(dòng)機(jī)，也取決于員工是否有能力實(shí)現(xiàn)這種激勵(lì)。面對(duì)環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，海爾不僅鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)，更鼓勵(lì)組織內(nèi)部的知識(shí)分享和經(jīng)驗(yàn)傳承。為提高學(xué)習(xí)力度，海爾早在1999年就成立了海爾大學(xué)，作為國(guó)內(nèi)較早成立的一批企業(yè)大學(xué)，海爾致力于為員工提供開(kāi)放的學(xué)習(xí)資源，員工可以根據(jù)自身的需求進(jìn)行自主學(xué)習(xí)；在信息技術(shù)的浪潮下，海爾更是開(kāi)發(fā)了在線學(xué)習(xí)平臺(tái)，員工可以突破時(shí)空的限制實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)學(xué)習(xí)。而對(duì)于組織內(nèi)部的知識(shí)共享，海爾則選用各平臺(tái)負(fù)責(zé)人、小微負(fù)責(zé)人、副總裁等資深員工，以課程的形式分享各自的工作經(jīng)驗(yàn)，海爾內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的共享與傳承通過(guò)這些途徑得以實(shí)現(xiàn)，即使基層員工也能學(xué)習(xí)高管在工作中積累的知識(shí)。隨著學(xué)習(xí)力度的提升，員工有渠道獲取更多的知識(shí)，個(gè)人能力在工作中得以成長(zhǎng)；這也為海爾一直以來(lái)的變革提供了基礎(chǔ)，使員工有足夠的能力配合公司變革。在變革強(qiáng)度和學(xué)習(xí)力度的作用下，海爾的成長(zhǎng)力得到保證。

4.變革強(qiáng)度：從文化到組織

無(wú)論是組織跨度還是管理韌度抑或是學(xué)習(xí)力度的提升，其背后都體現(xiàn)了海爾的變革強(qiáng)度。張瑞敏上任之初，就在文化層面和組織層面進(jìn)行了大刀闊斧的變革。在文化層面，張瑞敏頒布了著名的“十三條”，用以約束員工的行為；而當(dāng)時(shí)著名的“砸冰箱”事件，雖然險(xiǎn)些讓張瑞敏戴上“毀壞國(guó)有資產(chǎn)”的帽子，但也塑造了海爾人的質(zhì)量意識(shí)，奠定了當(dāng)初海爾關(guān)注于產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)文化。在組織層面上，海爾對(duì)科層制進(jìn)行本土化改造，使公司由原本的作坊轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮芙∪膯误w公司。這在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下同樣是超前的，在海爾隨后的發(fā)展階段中不難發(fā)現(xiàn)，變革已然成為常態(tài)：無(wú)論是后來(lái)的事業(yè)部制變革，還是人單合一、雨林計(jì)劃的推進(jìn)，都是海爾對(duì)原有狀態(tài)的顛覆，以及對(duì)未來(lái)危機(jī)的提前相應(yīng)。

變革強(qiáng)度的提升與組織跨度的拓展為海爾的變革提供了制度上的基礎(chǔ)，企業(yè)層面的創(chuàng)新力得到保證；隨著管理韌度的提升，海爾的員工在目標(biāo)管理和自我管理的作用下實(shí)現(xiàn)了自我驅(qū)動(dòng)；組織跨度的拓展為員提供了更廣闊的發(fā)展空間，組織層面的執(zhí)行力得以保證；學(xué)習(xí)力度的提升也為員工提供了更大的發(fā)揮空間，無(wú)論是執(zhí)行力還是成長(zhǎng)力在此過(guò)程中均得以發(fā)展。

(二)同仁堂：“變”與“不變”

與海爾類(lèi)似，同仁堂在發(fā)展過(guò)程中同樣不是一帆風(fēng)順。20世紀(jì)80年代，中國(guó)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革，國(guó)內(nèi)企業(yè)一方面需要應(yīng)對(duì)員工認(rèn)識(shí)上的挑戰(zhàn)，另一方面需要應(yīng)對(duì)外企在業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)。在這種情況下，一大批老字號(hào)企業(yè)或是難以適應(yīng)外部環(huán)境沖擊，或是自身?xiàng)l件惡化，逐步退出時(shí)代潮流(郭會(huì)斌，2016)。根據(jù)同仁堂年報(bào)、歷史素材等數(shù)據(jù)，本文總結(jié)出同仁堂發(fā)展的五個(gè)戰(zhàn)略階段，如圖5所示。

圖5 同仁堂的五個(gè)戰(zhàn)略階段(5)資料來(lái)源：基于對(duì)《同仁堂：傳承與發(fā)展——北京同仁堂二十年改革發(fā)展記》及同仁堂歷年年報(bào)的整理。

聚焦于同仁堂的變革，不難發(fā)現(xiàn)人力資源管理“四要素”的部分思想，具體表現(xiàn)為在提升變革強(qiáng)度和學(xué)習(xí)力度上所進(jìn)行的探索。

1.變革強(qiáng)度：從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代

同仁堂作為百年企業(yè)，核心能力在于藥方和品牌。20世紀(jì)80年代，伴隨著改革開(kāi)放，國(guó)外企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，其中不乏同仁堂的諸多競(jìng)爭(zhēng)者。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，同仁堂固然可以依靠現(xiàn)有的資源維持發(fā)展，但長(zhǎng)此以往，必然難以應(yīng)對(duì)外部沖擊。為此，同仁堂顛覆了原有的生產(chǎn)和銷(xiāo)售方式，率先進(jìn)行技術(shù)改造，修建達(dá)到GMP標(biāo)準(zhǔn)的廠房，引入多條生產(chǎn)線，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下實(shí)現(xiàn)了從小生產(chǎn)方式向社會(huì)大生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。在銷(xiāo)售方式上，同仁堂改變了當(dāng)時(shí)由藥材公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的方式，建立了自己的銷(xiāo)售渠道。對(duì)原有經(jīng)營(yíng)方式的變革使同仁堂擁有了現(xiàn)代意義上的經(jīng)營(yíng)方式。后期同仁堂更是和資本市場(chǎng)結(jié)合，通過(guò)引入資本來(lái)激活公司活力，并逐步開(kāi)始拓展海外市場(chǎng)。在本次疫情中，眾多企業(yè)面臨著無(wú)法及時(shí)返崗的情況，同仁堂管理層及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，組織年輕員工參與防疫藥品的生產(chǎn)，其變革強(qiáng)度在長(zhǎng)久的發(fā)展過(guò)程中得以體現(xiàn)。

2.學(xué)習(xí)力度：傳承與創(chuàng)新

由于中醫(yī)藥這一行業(yè)的特殊性，同仁堂的產(chǎn)品不僅依賴(lài)于其長(zhǎng)久積累的藥方，更依賴(lài)于員工的研發(fā)。因此，同仁堂選擇從組織層面和員工層面提高學(xué)習(xí)力度。從組織層面看，同仁堂積極為員工搭建學(xué)習(xí)平臺(tái)，通過(guò)創(chuàng)辦中醫(yī)藥技校和維持“師帶徒”的學(xué)習(xí)方式為員工提供學(xué)習(xí)條件，此措施無(wú)疑提高了員工的專(zhuān)業(yè)技能，為同仁堂儲(chǔ)備了大量專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。進(jìn)入21世紀(jì)，同仁堂作為行業(yè)龍頭企業(yè)，率先成立企業(yè)大學(xué)，并建設(shè)在線學(xué)習(xí)平臺(tái)，員工能夠根據(jù)自身興趣選擇所需課程。從員工層面看，同仁堂致力于培養(yǎng)員工“終身學(xué)習(xí)”的理念，在當(dāng)前的企業(yè)界，部分企業(yè)往往選擇以物質(zhì)激勵(lì)的方式鼓勵(lì)員工從事學(xué)習(xí)活動(dòng)，同仁堂則認(rèn)為，“專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該是來(lái)自持續(xù)的主動(dòng)學(xué)習(xí)和長(zhǎng)期積累，而不是因?yàn)槟撤N外在因素的刺激而來(lái)”，通過(guò)激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感幫助員工實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)式提升。

基于對(duì)現(xiàn)有案例的比較不難發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是海爾還是同仁堂在發(fā)展歷程中都面臨過(guò)來(lái)自外部環(huán)境的沖擊，且海爾和同仁堂所進(jìn)行的變革都可以在人力資源管理“四要素”模型的框架下進(jìn)行歸納。作為人力資源管理者，需要處理好內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)期、被動(dòng)與主動(dòng)、個(gè)體與組織的各種關(guān)系。只有這樣，我們才能在持續(xù)變化的復(fù)雜環(huán)境下立于不敗之地。案例企業(yè)為應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)所作出的一系列人力資源改革能夠被“四要素”模型所解釋?zhuān)@無(wú)疑佐證了模型具備一定的適用性。

五、結(jié)論及啟示

(一)主要結(jié)論

結(jié)合本次疫情，本文基于創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)人力資源管理模式重構(gòu)的角度，分析了VUCA時(shí)代的人力資源管理面臨的新要求。在此基礎(chǔ)上，從組織跨度、管理韌度、學(xué)習(xí)力度、變革強(qiáng)度等方面創(chuàng)新性構(gòu)建了VUCA環(huán)境下人力資源管理“四要素”理論框架模型，闡釋了四要素的具體內(nèi)涵，為下一步人力資源管理研究提供了新的研究視角。同時(shí)，人力資源管理“四要素”模型為分析本次疫情以及其他復(fù)雜環(huán)境下的人力資源管理提供了底層邏輯和認(rèn)識(shí)圖景。鑒于模型的可實(shí)施性，從國(guó)內(nèi)部分典型企業(yè)的案例中提煉總結(jié)了該模型的典型做法和經(jīng)驗(yàn)，為其他企業(yè)人力資源管理提供了理論借鑒和行動(dòng)指南。

(二)主要啟示

在疫情給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)的諸多挑戰(zhàn)中，哪些是我們現(xiàn)在能做的？哪些是我們可以持續(xù)改進(jìn)的？哪些是將來(lái)我們必須認(rèn)真思考的？根據(jù)VUCA環(huán)境下人力資源管理“四要素”理論框架模型，我們可以得到以下啟示：

1.面對(duì)組織場(chǎng)景變化的新要求，在工作方式上有新實(shí)踐

在非常時(shí)期，企業(yè)管理者需要根據(jù)生產(chǎn)方式與行業(yè)特性，加快構(gòu)建敏捷組織。合理安排相應(yīng)的工作方式，調(diào)整企業(yè)人力資源管理部門(mén)的激勵(lì)與考核方式，有效提高員工的工作積極性和主動(dòng)性。比如，對(duì)于高科技企業(yè)，采取彈性時(shí)間工作制，讓不同員工錯(cuò)時(shí)上班；搭建基于信息技術(shù)的研發(fā)平臺(tái)，讓員工在模擬研發(fā)環(huán)境中工作。對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)，引入機(jī)器人生產(chǎn)線，對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的技能培訓(xùn)，搭建員工創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。對(duì)于傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，建立服務(wù)平臺(tái)，轉(zhuǎn)移消費(fèi)場(chǎng)所，提供定制化服務(wù)。對(duì)于電商平臺(tái)企業(yè)，搭建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)開(kāi)展業(yè)務(wù)，全面推進(jìn)遠(yuǎn)程辦公，避免工作者的聚集。當(dāng)然，在疫情結(jié)束后，企業(yè)也要重新思考組織的運(yùn)行模式，深刻認(rèn)識(shí)網(wǎng)絡(luò)軟硬件工具對(duì)傳統(tǒng)組織治理方式的新要求，以“去中心、去結(jié)構(gòu)、去層級(jí)”為主要抓手，積極探索移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下的組織運(yùn)行模式和工作原理，建立更加靈活的組織運(yùn)營(yíng)模式、組織形態(tài)、業(yè)務(wù)流程、管理機(jī)制和工作方式，為組織成員間低成本、零距離、無(wú)障礙交流提供新的平臺(tái)，進(jìn)一步優(yōu)化組織運(yùn)行生態(tài)。

2.面對(duì)員工需求調(diào)整的新要求，在管理方式上有新機(jī)制

在非常時(shí)期，企業(yè)管理者要重新審視企業(yè)和員工的關(guān)系。疫情期間，居家防護(hù)時(shí)間的延長(zhǎng)，并不意味著個(gè)體有借口或理由逃避工作。因此，無(wú)論是當(dāng)前還是未來(lái)，企業(yè)管理者都要將如何引導(dǎo)員工自我管理作為一個(gè)重要任務(wù)。遵循具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)性、有時(shí)限的“SMART”原則，倡導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)管理和員工自我管理相結(jié)合的管理模式，真正實(shí)現(xiàn)員工“工作家庭生活的平衡”。具體來(lái)說(shuō)，將員工自我管理的決心、恒心內(nèi)化為企業(yè)實(shí)際工作的具體行動(dòng)，處理好“目標(biāo)制定與行動(dòng)落實(shí)”“個(gè)體工作與團(tuán)隊(duì)協(xié)作”“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與過(guò)程激勵(lì)”的關(guān)系，使員工真正感知到“企業(yè)-團(tuán)隊(duì)-個(gè)人”的有機(jī)整體，切實(shí)提升員工的工作獲得感和生活幸福感。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，企業(yè)管理者要進(jìn)一步更新顧客理念,全面了解企業(yè)客戶(hù)尤其是內(nèi)部客戶(hù)群體的心理需求和社會(huì)需求，注重人力資源伙伴角色的拓展和延伸，通過(guò)人力資本合伙人、員工持股、利潤(rùn)分享等制度供給和制度創(chuàng)新,進(jìn)一步提升企業(yè)對(duì)人才的吸引力、保留力、發(fā)展力。

3.面對(duì)信息時(shí)代發(fā)展的新要求，在學(xué)習(xí)方式上有新探索

在非常時(shí)期，無(wú)論是企業(yè)管理者還是員工都要將主動(dòng)學(xué)習(xí)融入日常工作。從員工的角度看，根據(jù)自身興趣和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，充分利用假期以及延遲的開(kāi)工時(shí)間，依托各類(lèi)學(xué)習(xí)平臺(tái)，開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)輔導(dǎo)、在線學(xué)習(xí)、虛擬仿真實(shí)踐等活動(dòng)，鼓勵(lì)員工交流工作經(jīng)驗(yàn)，不斷學(xué)習(xí)和充電，切實(shí)做到持續(xù)賦能、廣泛賦能、全面賦能，為員工后續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。從企業(yè)的角度看，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，搭建線上線下混合式全員學(xué)習(xí)場(chǎng)景和交流平臺(tái)，加快建設(shè)共享化、網(wǎng)絡(luò)式、互動(dòng)性學(xué)習(xí)型組織，重塑再構(gòu)企業(yè)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)。在此基礎(chǔ)上，建立更加“開(kāi)放、合作、信任、包容、共享”的組織文化，有效整合組織愿景、價(jià)值觀和員工個(gè)人需求,最大限度凝聚組織共識(shí)和群體智慧，營(yíng)造“你追我趕、比學(xué)趕超”的濃厚學(xué)習(xí)氛圍，激發(fā)組織成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)人才價(jià)值鏈的延伸和拓展。

4.面對(duì)社會(huì)轉(zhuǎn)型變革的新要求，在創(chuàng)新方式上有作為

在非常時(shí)期，很多企業(yè)都可能會(huì)遇到一系列的問(wèn)題。當(dāng)前，企業(yè)人力資源管理者首先要考慮的是有序復(fù)工復(fù)產(chǎn)，維持穩(wěn)定勞動(dòng)關(guān)系，維護(hù)勞動(dòng)者權(quán)益。這個(gè)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的底線，也是企業(yè)責(zé)任的重要表現(xiàn)。但是，企業(yè)一旦穩(wěn)定下來(lái)，還應(yīng)該積極思考社會(huì)轉(zhuǎn)型變革帶來(lái)的深刻變化和要求。面對(duì)以信息網(wǎng)絡(luò)、智能制造、新能源和新材料為代表的新一輪產(chǎn)業(yè)變革，以互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、共享經(jīng)濟(jì)為代表的技術(shù)變革，企業(yè)要強(qiáng)化知識(shí)、見(jiàn)識(shí)、膽識(shí)和共識(shí)的有機(jī)統(tǒng)一，突出理念創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和文化創(chuàng)新，深入研究人才開(kāi)發(fā)的新思想、新方法和新工具，在組織管理、人員配置、技術(shù)支持、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、環(huán)境營(yíng)造等方面加強(qiáng)綜合開(kāi)發(fā)，全面推進(jìn)人才開(kāi)發(fā)體系創(chuàng)新變革，為企業(yè)后續(xù)高速發(fā)展提供不竭動(dòng)力。

在VUCA環(huán)境背景下我們要充分認(rèn)識(shí)工作場(chǎng)景、工作方式、工作要求變化帶來(lái)的深刻影響，本著“共治、共生、共創(chuàng)、共贏”的理念，處理好“平臺(tái)與合作”“個(gè)人與企業(yè)”“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”“創(chuàng)新與發(fā)展”的關(guān)系，最大限度減少疫情對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響，為打贏疫情防控阻擊戰(zhàn)做出積極貢獻(xiàn)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力支撐。