完善物流企業(yè)內(nèi)部控制探討

梁旭

摘 要：目前，物流業(yè)正在積極發(fā)展，而隨著其發(fā)展得越來越完善，有關(guān)物流公司內(nèi)部控制的問題也受到更多的重視。在這篇文章里，筆者將以S公司作為范例，來切實(shí)探究一下公司的內(nèi)部控制問題。它大致可總結(jié)為一下幾點(diǎn)：管控機(jī)制不完善、資金監(jiān)管力度不嚴(yán)格、資產(chǎn)管理不到位、缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和溝通不足等。根據(jù)S公司的現(xiàn)狀和其面臨的問題，本文關(guān)于如何解決并完善內(nèi)部控制提出幾點(diǎn)建議措施以供大家參考。

關(guān)鍵詞：物流企業(yè);內(nèi)部控制;措施建議

現(xiàn)如今市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展下使各種與生產(chǎn)相關(guān)的要素流通速度變快，物流業(yè)從無到有得到了長足的發(fā)展。而同時(shí)，內(nèi)部控制問題逐步顯現(xiàn)，關(guān)于改善物流公司內(nèi)部控制的問題就變得非常重要。本文以作者所屬的物流公司S公司作為例子，討論了物流公司內(nèi)部控制的問題。

一、公司基本情況

S公司前身為原總后生產(chǎn)管理部的六個(gè)直屬軍需材料倉庫（即上海、武漢、西安、成都、聞喜、信陽）。2000年軍隊(duì)保障社會(huì)化改革，隨總后直接管理的78家企事業(yè)單位一同移交X公司。2006年，集團(tuán)公司為實(shí)施專業(yè)化管理，發(fā)揮倉儲(chǔ)資源整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)倉庫系統(tǒng)新發(fā)展，以上海倉庫為核心整合組建了S公司，將武漢、西安、成都、聞喜、信陽設(shè)為分公司。從2006年到2017年的時(shí)間里，營業(yè)收入由組建之初1.58億元提高到154.38億元，利潤總額由組建之初392.72萬元提高到5.17億元。公司通過了ISO9001：2008國際質(zhì)量認(rèn)證，具有國家“4A級(jí)綜合型物流企業(yè)”資質(zhì)。主營項(xiàng)目一是倉儲(chǔ)物流板塊，積極推進(jìn)集招商、運(yùn)營、管理與服務(wù)于一體的物流集成服務(wù)平臺(tái)建設(shè)。承接有中儲(chǔ)棉、電商、建材及家電企業(yè)等物流業(yè)務(wù)，為各企業(yè)提供良好的物流集成服務(wù)，不斷推動(dòng)公司物流業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)有8個(gè)物流園區(qū)，運(yùn)營服務(wù)面積25萬平方米。二是物業(yè)租賃板塊，加快存量資產(chǎn)盤活，滾動(dòng)開發(fā)“三體一園”（西安商業(yè)綜合體、武漢商業(yè)綜合體、信陽商業(yè)綜合體和上海創(chuàng)意園），積極推進(jìn)商業(yè)運(yùn)營平臺(tái)建設(shè)，不斷推動(dòng)公司物業(yè)從低端業(yè)態(tài)向中、高端業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。三是經(jīng)營貿(mào)易板塊，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，發(fā)展了紡織、職業(yè)裝具、金屬、煤炭、化工等一系列貿(mào)易產(chǎn)品，積極推動(dòng)公司貿(mào)易業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)貿(mào)易向供應(yīng)鏈平臺(tái)貿(mào)易轉(zhuǎn)型。

二、內(nèi)部控制存在的問題

（一）管控機(jī)制不完善

S公司專門從事物流功能，物流和運(yùn)輸是主要業(yè)務(wù)范圍，同時(shí)也是企業(yè)的核心。然而公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)相對(duì)不足，導(dǎo)致內(nèi)部控制也不夠完善。第一，公司有制度，但相關(guān)制度不健全，有一部分制度不涉及參考集團(tuán)，但考慮公司實(shí)際情況，也沒有清晰的內(nèi)部管控機(jī)制，公司的自我審計(jì)，人員和財(cái)務(wù)管理參照集團(tuán)公司的制度進(jìn)行，不受標(biāo)準(zhǔn)化的限制。第二，存在某些不合理的會(huì)計(jì)制度。例如，對(duì)于運(yùn)輸成本的分配，銷售方支付運(yùn)輸成本都是根據(jù)物資出庫作為結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，這種結(jié)算方式會(huì)影響公司的資金流動(dòng)，使成本和收入對(duì)不上，提高了成本負(fù)擔(dān)。

（二）缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)

首先，部分領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)相對(duì)較弱，不太了解公司的內(nèi)部控制以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次是缺乏對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)。對(duì)自身業(yè)務(wù)的安全性過于自信，于是忽視對(duì)相應(yīng)的財(cái)務(wù)管控制度的建立，甚至面對(duì)資金和費(fèi)用不合理等問題不甚重視。最后，公司內(nèi)部對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理無章法可循。S公司的主要業(yè)務(wù)是物流，專注于主要的人力資源和材料物流行業(yè)，從而風(fēng)險(xiǎn)管理被忽略。太過形式化的風(fēng)險(xiǎn)控制管理使公司不能科學(xué)合理地預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。

（三）資金監(jiān)管力度不嚴(yán)格

資金監(jiān)管是根據(jù)公司內(nèi)部控制進(jìn)行建立和執(zhí)行監(jiān)察與管理制度。如果內(nèi)部控制發(fā)現(xiàn)有漏洞，必須及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。S公司目前不專注于資金監(jiān)管，并且現(xiàn)在存在著虛假審計(jì)的現(xiàn)象，這與公司的廣泛管理和缺乏有效的監(jiān)督有關(guān)。公司審計(jì)部與財(cái)務(wù)部關(guān)系密切，內(nèi)部審計(jì)缺乏獨(dú)立的性質(zhì)，也沒有很強(qiáng)的權(quán)威性，大多數(shù)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督根本就如同虛設(shè)。審計(jì)的目的是審核帳戶，全方面監(jiān)察管理目前不能實(shí)現(xiàn)。

（四）信息化水平不足

公司想要收集有關(guān)于內(nèi)部控制的信息并保證其及時(shí)性和準(zhǔn)確性的同時(shí)在公司內(nèi)外部有效溝通，那信息化和溝通是一個(gè)必要的方式。但是，S公司對(duì)于信息的管理仍然有著一些缺陷。首先是相對(duì)滯后的信息技術(shù)。由于公司的業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，具有局限性，加之公司的信息化有比較高的成本，物流公司的信息化收益不高，這直接導(dǎo)致無視公司信息技術(shù)的應(yīng)用以及公司信息技術(shù)的發(fā)展。其次，溝通缺乏真實(shí)有效的作用，即無用溝通，導(dǎo)致某些信息存疑。公司在信息方面的不足和溝通方面的局限都導(dǎo)致了在通信和傳輸過程中信息不太可靠，員工的工作效率受到一定影響，內(nèi)部控制也因信息化落后而失去基礎(chǔ)。

三、完善內(nèi)部控制的建議

（一）完善管控機(jī)制

一個(gè)完整的、嚴(yán)格的管控機(jī)制是公司所需要的。首先是為每個(gè)部門明確各自的工作，建設(shè)管控系統(tǒng)以控制財(cái)務(wù)和分離職能，并形成每個(gè)部門相互限制和監(jiān)管的情況;其次，修訂完善各類制度，涉及戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)管理制度、領(lǐng)導(dǎo)人員履職待遇等;最后，配合審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)部、經(jīng)營貿(mào)易部強(qiáng)化合同簽訂審核機(jī)制、完善付款流程、做實(shí)第三方物流單據(jù)。

（二）強(qiáng)化資金監(jiān)管

嚴(yán)格把控公司各類合同、大額資金支付審批，同時(shí)加強(qiáng)清欠工作，努力降低資金占用，及時(shí)做好融資貸款資金投放和到期還款統(tǒng)計(jì)和應(yīng)收票據(jù)統(tǒng)計(jì)，防止逾期影響企業(yè)信譽(yù)情況發(fā)生。首先要做好計(jì)劃，使用資金時(shí)要科學(xué)地進(jìn)行預(yù)算。存量資金要合理地安排，使資金的周轉(zhuǎn)速度提升，進(jìn)而使資金的使用效率提高;公司的每個(gè)部門都要提交時(shí)間，質(zhì)量和數(shù)量的支出計(jì)劃，并且支出計(jì)劃的編制是科學(xué)，合理和規(guī)范的。其次，嚴(yán)格規(guī)范資金流動(dòng)的要求，嚴(yán)格使用資金管理階段，以確保資金的適用性、安全性和有效性。如果有發(fā)生意外的計(jì)劃外支出，則必須嚴(yán)格按照集團(tuán)的資金管理要求，在批準(zhǔn)程序完成后才能付款;然后是提倡更多支付方式的多種措施，按照“固定，全面，優(yōu)先，高效”的原則，推廣銀票、保理等支付方式，從而緩解資金壓力。最后是掌握進(jìn)度，返還資金后核對(duì)利潤。公司各部門密切配合，加快了項(xiàng)目進(jìn)度，在項(xiàng)目建設(shè)之前、之中和之后認(rèn)真完成交接工作，促進(jìn)相關(guān)程序的完善，并按照項(xiàng)目建設(shè)的嚴(yán)格時(shí)機(jī)推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè);同步并改善資金分配信息并加快投資回收期，減輕集團(tuán)公司資金壓力。

（三）加強(qiáng)資產(chǎn)管理

按照年度資產(chǎn)盤點(diǎn)計(jì)劃，組織人員對(duì)固定資產(chǎn)、存貨進(jìn)行逐一清查盤點(diǎn)，摸清所有設(shè)備和物品的使用部門和存放地點(diǎn)，摸清各類存貨底數(shù)，對(duì)照庫存明細(xì)檢查存貨賬實(shí)相符情況。一是加強(qiáng)監(jiān)督意識(shí)，認(rèn)真負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理;二是完善內(nèi)部控制體系，規(guī)范內(nèi)部管理行為;三是加強(qiáng)對(duì)于資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的管理;最后要建立一個(gè)完善的制度以審查與核對(duì)固定資產(chǎn)管理。

（四）積極貫徹落實(shí)提質(zhì)增效方案

根據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的提質(zhì)增效工作方案，結(jié)合公司自身特點(diǎn)，認(rèn)真總結(jié)歷年提質(zhì)增效工作，圍繞公司重點(diǎn)工作內(nèi)容，從理念、方法、機(jī)制、管理流程入手，制定提質(zhì)增效短板及實(shí)施方案，進(jìn)一步梳理和分析在發(fā)展、經(jīng)營、管理、風(fēng)控、安全穩(wěn)定五大方面存在的問題及根源，從同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的對(duì)標(biāo)中找差距，逐一細(xì)化、量化措施，明確任務(wù)目標(biāo)和工作責(zé)任，在公司安排下對(duì)各分公司進(jìn)行督導(dǎo)、檢查提出改進(jìn)建議。

（五）提高風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理中最重要的是對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理。因此，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理必須把以下工作做好：首先，開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)監(jiān)督和管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)開發(fā)并支持與相互獨(dú)立的母公司的真實(shí)財(cái)務(wù)系統(tǒng)相一致的完整財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng);其次是加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，建立內(nèi)部資金管理制度，對(duì)公司資金進(jìn)行統(tǒng)一綜合管理，提高資金使用效率，合理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，有效促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防范; 第三是通過收支兩條線的財(cái)務(wù)管理，決策風(fēng)險(xiǎn)分析，加強(qiáng)對(duì)特定加固項(xiàng)目的投資可行性研究等手段，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語

中國物流行業(yè)的深入發(fā)展離不開市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的全面深入改革，同時(shí)中國物流業(yè)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)和新的機(jī)遇，需要有效的創(chuàng)新與改革。 在這種背景下，中國的物流企業(yè)和機(jī)構(gòu)需要在內(nèi)部加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，以提高服務(wù)水平和質(zhì)量，從而有效地提高產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。

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