淺談MC公司財務共享中心的建設與實施

摘要：本文闡述并研究集團財務共享中心“建設+實施”，作為一種新型財務管理模式，在集團內(nèi)實現(xiàn)會計業(yè)務集中化核算、流程集中化處理?！敖ㄔO+實施”財務共享中心，對集團重新整合資源、統(tǒng)一財務核算流程有著重要的意義，即通過業(yè)務流程標準化及系統(tǒng)資源集中化，支撐公司長遠發(fā)展，提升公司的競爭實力。

關鍵詞：財務共享中心;“建設+實施”;財務管理

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）23-0073-03

一、引言

公司集團管控能力的不斷加強，如何協(xié)同業(yè)務發(fā)展，整合公司資源，已成為當今高層管理者思考的問題。在這個數(shù)字驅動未來的“互聯(lián)網(wǎng)+”新模式下，作為近年來流行的高效處理會計核算業(yè)務及數(shù)據(jù)分析的新型財務管理工具，財務共享中心的“建設+實施”研究備受關注并開始應用在工作實踐中。

二、財務管理模式

公司財務管理模式以分配財務管理權限為主線，明確公司各層級財務責任、權限與義務，從而決定公司財務管理運行機制和實施模式。財務管理模式有三種，從理論上劃分為：集權式、分權式和混合式。

在當前的市場形勢宏觀分析以及公司未來的發(fā)展趨勢來看，無論公司使用哪種財務管理模式，首要考慮的問題就是資源與信息共享，即財務共享中心適應市場變化產(chǎn)生。

三、財務共享中心的理論概述

1.財務共享中心的概念

財務共享中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）作為公司財務管理重要部分，為達到公司整合資源、降低成本、提高工作效率的目的，將集團子公司分散的、重復性的會計業(yè)務在財務共享中心內(nèi)集中進行流程化、標準化、規(guī)范化地合并，進而促進財務人員由核算型向管理型轉變。

2.財務共享中心與傳統(tǒng)模式的比較

與傳統(tǒng)模式對比分析可知，財務共享中心具有以下特點：

首先，財務共享具有規(guī)模性。通過整合集團公司間反復進行的財務工作來優(yōu)化組織機構，形成有計劃、有組織、有規(guī)模的共享效應，進而降低公司成本。

其次，財務共享具有規(guī)范性。建立了統(tǒng)一的標準的模式、流程、操作規(guī)范以及執(zhí)行標準，來節(jié)約成本、提升工作效率。

最后，財務共享具有專業(yè)性。財務共享中心的建立是以信息化（即SAP，企業(yè)管理系統(tǒng)）為基礎的，即信息化財務管理，需配置專業(yè)的技術人員熟練的操作財務軟件。

如圖1所示，通過對比財務共享中心與傳統(tǒng)模式在財務核算問題上的不同，更加體現(xiàn)了財務共享中心信息共享、資源整合、業(yè)務流程標準化、集中控制的財務管理特色。

3.財務共享中心“建設+實施”的必要性

（1）降低管理成本，增加公司利潤

公司通過建立財務共享中心平臺，將業(yè)務數(shù)據(jù)集中到財務共享中心后，通過信息技術設計，將相同的業(yè)務集中到一人處理，從而減少財務人員或管理層崗位編制，以達到減員增效的目的。

（2）財務數(shù)據(jù)陽光化，實現(xiàn)資源信息共享

子公司不僅僅要做業(yè)務擴大經(jīng)營規(guī)模，還面臨著比較大的風險。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，子公司多數(shù)以業(yè)務結束后手工經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總成excel報表的方式向上級匯報，在這種模式下集團得到子公司的信息存在滯后性，無法時時了解、監(jiān)控子公司經(jīng)營數(shù)據(jù);此外，由于此報表在一定形式上存在隨意性，可能存在管理漏洞。

（3）支撐公司的可持續(xù)發(fā)展

集團為了公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，新建立或收購子公司，財務共享中心可以馬上覆蓋到新的子公司，統(tǒng)一核算標準，集中處理業(yè)務，讓財務人員重心從數(shù)據(jù)核算轉移到數(shù)據(jù)分析，更好地支撐公司領導經(jīng)營決策，促進公司業(yè)務可持續(xù)發(fā)展。

（4）向外界提供商業(yè)化服務

公司可以利用成熟的“財務共享中心”，既可以為公司內(nèi)部提供專業(yè)化服務，又可以為公司外部提供有償服務，獲取專業(yè)化服務的收入與利潤。

財務共享中心的建立不僅是重塑的公司組織架構，而且是促進業(yè)務與財務的協(xié)同管理，幫助公司更快實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。這就是財務共享中心所帶來的創(chuàng)新思路。同時也表明的財務從財務核算向財務價值創(chuàng)造的轉變，這就需要財務團隊盡快轉型，即從普通財務人員——專業(yè)財務人員——戰(zhàn)略財務人員轉變。

四、MC公司財務共享中心的運作

1.MC公司概況

MC公司是國有公司上市公司。成立于2008年5月28日，產(chǎn)品廣泛應用于航空、航天、船舶、兵器、核能等各個領域?，F(xiàn)已在桂林、上海、東莞、蘇州、南京、鎮(zhèn)江等地成立控股子公司，形成了集團產(chǎn)業(yè)化布局。

2.MC公司財務管理模式

MC公司采取混合式財務管理模式，集團公司財務管理政策是集中管理。從資金管理方面來看，7家子公司開立賬戶必須在集團戰(zhàn)略合作銀行范圍內(nèi)選擇，這樣便于集團公司間資金監(jiān)管與效益的最大化。這種資金集中管理為公司內(nèi)部融資提供了便利。同時對各子公司設定資金審批權限，只能在一定范圍內(nèi)收支業(yè)務，有利于靈活處理日常業(yè)務。

目前MC公司舊的財務組織架構下，各子公司財務管理部門不受MC公司總部管理，擁有獨立的財務審批權，各子公司財務管理部組織架構及崗位設置如圖2所示。

3.財務共享中心的“建設+實施”

隨著MC公司公司業(yè)務不斷擴大，品牌經(jīng)營多元化背后更加注重財務預算分析的精準有效?！敖ㄔO+實施”財務共享中心的目的就在于規(guī)范會計核算流程，統(tǒng)一會計核算口徑，節(jié)約人力資源成本，打造國際化財務信息共享平臺。

（1）財務共享中心“建設+實施”目標

一是為實現(xiàn)MC公司可持續(xù)發(fā)展提供支持。“建設+實施”財務共享中心這種新型財務管理模式可以滿足集團公司業(yè)務多元化、地域分布廣泛的特點的需求。二是加強跨部門溝通與協(xié)調(diào)。通過共享業(yè)務橫向和縱向信息化流程的打通，各業(yè)務部門在共享中心平臺完成業(yè)務流程辦理，各部門職責越來越明確、清楚，保障了財務與業(yè)務深度融合，提高了工作效率。三是MC公司抗風險能力提高。財務共享中心讓業(yè)務流、數(shù)據(jù)流、資金流三流一致，統(tǒng)一的新型管理模式，使公司抗風險能力進一步加強，降低了公司內(nèi)控風險。

（2）財務共享中心“建設+實施”原則

一是合規(guī)、合法、規(guī)范的順利實施。財務共享中心必須有統(tǒng)一的制度與政策，根據(jù)制度標準制定統(tǒng)一的作業(yè)標準與作業(yè)流程，整合后，結合實際業(yè)務配置進入系統(tǒng)，同時將共享中心涉及的業(yè)務細分到每個工作崗位，讓每個崗位知悉本崗位標準作業(yè)及風險點，推進公司財務共享中心順利運行。二是履行風險管控職責，合理分配共享中心權限。財務共享中心各崗位職責設置應嚴格按照公司組織架構設計，并結合公司A層次法規(guī)，堅持合理量化，效率提升為原則，符合公司內(nèi)控要求，在共享中心高效再造財務流程，實現(xiàn)業(yè)務流、數(shù)據(jù)流、資金流三者同步。三是崗位職責分工遵循簡單有效的方針。財務共享中心崗位設置應符合組織架構設計及流程管理，職責應清晰、明確，流程審批應嚴格、謹慎，分工應合理、準確，同時以簡單、快速的實現(xiàn)業(yè)務流程的閉環(huán)，切記因分工不合理帶來的業(yè)務流程走不下去的現(xiàn)象。

4.財務共享中心實施架構圖

2019年MC公司“建設+實施”財務共享中心，辦公地點在桂林、蘇州，財務核算人員全部統(tǒng)一采用屬地財務人員，集中處理7家子公司的核算業(yè)務，業(yè)務范圍包括共享中心所有總賬業(yè)務單據(jù)審核、信息軟件SAP無縫對接自動生成憑證。

根據(jù)財務共享中心“建設+實施”的目標及原則，對MC公司現(xiàn)有的財務核算業(yè)務及流程進行分析，找出相同點——財務核算業(yè)務，并組織相同的崗位與流程各自合并，不再重復設置會計崗位，在財務共享中心設置共享核算中心。

MC公司財務共享中心實施架構圖如圖3所示。

五、財務共享中心“建設+實施”存在的問題

財務共享中心“建設+實施”會使公司大部分財務人員崗位變動，這樣不利于業(yè)務的延續(xù)性，而且會造成管理幅度增大，對管理層素質要求高，人力資源得重新整合配置，這一系列的變革和調(diào)整存在著一定的風險，這也是財務共享中心在運行過程中所要面臨的問題。

1.財務人員脫離業(yè)務，崗位不增值

建立財務共享中心后，財務記賬權限集中收回，各子公司財務部門財務核算人員變?yōu)榻y(tǒng)計人員，負責基礎數(shù)據(jù)錄入和文件掃描工作，負責子公司和財務共享中心的日常溝通工作。

2.核心人員的流失

財務共享模式下人工成本的降低同時也意味著公司減員，會出現(xiàn)員工忠誠度降低、安全感缺乏以及消極工作等現(xiàn)象。而忠誠度低會引發(fā)員工頻繁跳槽，骨干員工流失，不利于團隊建設。

3.稅務風險與稅務機會成本增長

變革后財務人員不直接對接子公司地方稅務局，很多信息不流通，造成財務人員稅務風險敏感度下降;同時由于信息溝通不到位，導致各項稅收政策理解不深入，優(yōu)惠政策的申請難度加大，存在無法享受當?shù)貎?yōu)惠政策的可能。

4.信息系統(tǒng)整合成本增大

MC公司建立財務共享中心，公司的部分辦公軟件均需要與此連接，這樣就增加了信息管理費用，如何有效控制費用，這就需要實施者關注正確開發(fā)配套軟件及程序，這同時也是財務共享中風險控制點。

5.信息數(shù)據(jù)人工傳達與處理不及時性

MC公司各子公司日常財務核算信息的錄入涉及到的票據(jù)、合同等相關信息，均是通過掃描系統(tǒng)平臺進行后臺的輸送和傳遞，這過程存在不確定性，如IT系統(tǒng)中斷、單據(jù)審核不通過駁回、審核人出差單據(jù)無法審核等，這些都會造成財務數(shù)據(jù)不及時傳遞，影響工作效率。

六、財務共享中心“建設+實施”的建議

1.跟進公司間溝通與培訓工作，確保管理層重視與支持

MC公司“建設+實施”財務共享中心是公司財務管理模式的一次重大改革，為保障財務共享中心“建設+實施”過程順利進行，離不開各子公司高層管理部門溝通的及時性及各部門主管的大力支持。尤其在財務共享中心培訓階段，管理層領導的高度重視，并提出有效的決策與建議，有利于此項工作順利開展。

2.合理配置信息化功能，促進業(yè)務高效運作

MC公司的財務共享中心重點主要在于費用報銷-付款環(huán)節(jié)合并，因涉及不同業(yè)務模塊，所以財務核算流程是不一樣的，尤其在業(yè)務單據(jù)上傳流程管理上還沒有統(tǒng)一的標準。建議MC公司后續(xù)在單據(jù)上傳方面開發(fā)配套軟件，以統(tǒng)一標準管理各子公司單據(jù)管理。

3.開展人才培養(yǎng)及儲備管理

MC公司財務共享中心受地區(qū)限制，很難從各子公司抽取相關崗位財務人員進行崗位合并或輪換。因此，做好人才培訓培養(yǎng)工作是保障財務共享中心工作的順利運行必要條件，公司管理層必須高度重視，認真對待。

4.明確財務共享中心的定義屬性

由于集團公司屬于制造業(yè)，成本核算工作依據(jù)產(chǎn)品類型不一、工藝路線不一，造成核算工作也相當復雜，目前采取按照各子公司成本核算方式。對于稅務申報工作來講，由于涉及屬地稅政管理，統(tǒng)一將稅務核算工作保留在各子公司本地進行。

七、結論

導入財務共享中心財務管理模式，將基礎核算業(yè)務集中到財務共享中心，解放一些高素質專業(yè)化人員去做業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務，深入業(yè)務一線，與業(yè)務密切協(xié)作，參與公司價值鏈價值創(chuàng)造，真正意義上做到業(yè)務融合，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標落地、預算與績效管控到位，為公司經(jīng)營層財務決策提供數(shù)據(jù)支撐，此模式有利于公司財務管理水平的提高，有利于公司財務價值的提升，為達到國際化一流的企業(yè)提供了有力的支撐。

參考文獻：

[1]鐘邦秀.大型跨國集團公司財務共享服務中心“建設+實施”模式研究[J].財會月刊，2019，（08）

[2]陳虎.財務共享服務[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2018

作者簡介：

雷鳴，供職于蘇州華旃航天電器有限公司，中級會計師。