用授權調動全員智慧

加里·哈梅爾 米凱萊·扎尼尼

美國經濟和其他地方“好工作”日漸減少，這已引發(fā)了大量提案，包括強制董事會接納勞工代表、臨時工福利、減免人力資本投資稅收以及最低保障收入。雖然其中一些想法有價值，但是他們并不能解決我們心目中的問題根源：人們普遍認為低薪工作就該由能力最低的人承擔——這是一種偏見，剝奪了數(shù)以百萬計的員工提高自身技能、踐行自己想法的機會。

視員工為半程控機器的觀點可以追溯到工業(yè)革命最初的幾十年，當時大多數(shù)工人都未受到良好教育。當弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）1911年出版《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management）一書時，這種觀點得到了進一步強化。他在書中形容典型的勞動者“連‘百分比這個詞都聽不懂”。泰勒表示，解決的辦法就是剝奪一線崗位的判斷力：“只有通過強制的標準化方法，強制采用最好的工具和工作條件以及強制的合作才能保證更快速的工作?！蹦敲凑l來負責強制執(zhí)行？當然是受過專業(yè)訓練的管理者。

泰勒的工業(yè)官僚主義模式建立了一種延續(xù)至今的思想家與實干家等級制度。雖然全面質量管理和經營方法改善運動均強調員工授權，但是基本的官僚主義態(tài)度仍然占主導地位。2019年的一項蓋洛普（Gallup）調查發(fā)現(xiàn)，只有1/5的美國員工強烈贊同“我的意見在工作中似乎很重要”這一表述，贊同“我在工作中甘冒風險從事能帶來新產品或解決方案的事情”這一表述的人不到1/10。在2015年的《美國工作條件調查》中，僅有11%的美國一線員工表示，他們始終能夠影響事關他們工作的重要決定。與此同時，我們對美國勞工統(tǒng)計局（Bureau of Labor Statistics）數(shù)據(jù)的分析顯示，70%的美國員工從事的工作被認為極少需要或不需要創(chuàng)造力。

雖然今天的員工所受的教育比他們20世紀初期的前輩要好得多，但是管理者和員工之間的差別——聰明的人與服從的人——仍然根深蒂固。結果，人類創(chuàng)造力的巨大寶庫未得到開發(fā)，這抑制了單個企業(yè)和整體經濟的表現(xiàn)。

然而，世界各地越來越多的企業(yè)已將他們的員工從官僚主義控制的枷鎖中解放出來。這些企業(yè)的業(yè)績明顯優(yōu)于他們的同行。其中包括Nucor（美國杰出的鋼鐵制造商）、Buurtzorg（荷蘭家庭醫(yī)療保健提供商）和S v e n s k a Handelsbanken（瑞典的銀行）。這些支持放權的企業(yè)支付的工資高于平均水平——不是因為他們特別慷慨，而是因為他們的員工創(chuàng)造了非凡的價值。他們全都深信，“普普通通的”員工，只要賦予學習、成長和貢獻的機會，就能夠取得非同一般的成就。這種信念，只要始終如一地貫徹實施，就會造就一支造詣深厚、不斷創(chuàng)新、心系客戶的員工隊伍。

問題是，為何沒有更多的企業(yè)跟風效法？即使是最有心的CEO們也已發(fā)現(xiàn)，當他們公司頭重腳輕的管理結構限制了員工的熱情和創(chuàng)造力時，他們也只能眼睜睜地看著。比如，SAP的聯(lián)合CEO施杰翰（Jim HagemannSnabe）在其任期即將結束時發(fā)現(xiàn)，這家德國軟件巨頭已經積聚了50000多個KPI（關鍵業(yè)績指標），涵蓋公司的每一個崗位。他感到驚駭?！拔覀冊噲D以遙控方式來管理公司，”他回憶道，“我們有如此多令人驚羨的人才，而我們卻讓他們將大腦閑置?！?/p>

在本文中，我們借助輪胎制造商米其林的例子來提供一條步出官僚主義陷阱的途徑。該公司一直在對許多不成文規(guī)范發(fā)起挑戰(zhàn)，而這些規(guī)范的典型代表就是那些法國著名的等級制企業(yè)巨頭。那些企業(yè)的工人更多是因其武裝抗議而非與管理層的建設性關系而聞名。自2012年以來，在responsabilisation（法語中的“授權”）的旗幟下，米其林明顯提升了一線員工的權力與責任，顛覆了汽車行業(yè)50年來典型的集權化特征。2020年初，授權計劃行將帶來價值5億美元的制造升級，使得2012年-2019年期間任米其林CEO的讓-多米尼克·塞納爾（Jean-Dominique Senard）聲稱，這是他“最引以為豪的成就”之一。

歷程如何開啟的

授權的想法是在挫折中誕生的。2005年左右，這家輪胎制造商在公司范圍內發(fā)起了“米其林制造方式”計劃，通過標準化的流程、工具、儀表板和業(yè)績審計來提高生產率。米其林并非在單打獨斗：世界各地的汽車企業(yè)及其供應商們因越來越癡迷于控制，都在實施流程標準化。

然而，就在MMW鋪開之際，工廠領導擔心這會排擠掉地方自主性與創(chuàng)造力。這似乎與聯(lián)合創(chuàng)始人愛德華·米其林提出的公司價值相悖：“我們的原則之一是把責任交給執(zhí)行特定任務的人，因為他對任務非常了解。”時任米其林人事部門負責人的讓-米歇爾·吉永（Jean-Michel Guillon）若有所思地對一位同事說道：“我們是不是有失去靈魂的危險？”

到2010年，標準化工作產生的收益日漸減少。與此同時，更短的產品周期、新的競爭對手以及更多的維修需求都逐漸迫使米其林要變得更具創(chuàng)造力和靈活性。為尋找未來的出路，吉永于2012年初主辦了一次研討會。雖然20名參會者未能提出新的方案，但是他們一致認為，一線團隊需要更多自主權去追求他們自己的目標，提升當?shù)氐臉I(yè)務運作。

研討會上最直言不諱的參會者之一是米其林上海工廠的經理伯特蘭·巴拉蘭（Bertrand Ballarin）。在這家以任職期長而聞名的公司，巴拉蘭是一個例外——2003年加盟米其林之前，他在法國軍隊擔任了30年的軍官。然而，他很快因拯救了業(yè)績不佳的工廠而贏得了聲譽。在每一家工廠，巴拉蘭都培養(yǎng)了一種共同的使命感，提升工人的技能，并給予生產團隊更多的自由。這讓許多頑固的同僚對他的做法持懷疑態(tài)度。就像后來巴拉蘭開玩笑時所言，他們認為他的做法“像詩歌一樣實用”。

高管們熱情高漲，渴望對試點情況作更多了解。即將在2019年接替塞納爾擔任CEO的弗洛朗·梅內戈（FlorentMenegaux）感慨道：“我們有機會成為我們一直渴望成為的那種企業(yè)?！卑屠m原本希望能得到在兩家工廠試行授權的許可，散會時他卻獲準在六家工廠擴大試點規(guī)模。米其林的研發(fā)負責人吉永和特里·格蒂斯（Terry Gettys）自愿擔任下一階段試驗的顧問。

巴拉蘭再次著手尋找新試點對象。18家工廠的領導舉起了手，而為了最大程度體現(xiàn)地理和業(yè)務上的多元化，最終來自愛爾蘭、加拿大、美國、德國、波蘭和法國的6家工廠入選。

2014年春天，包括工廠經理和職能部門負責人在內的各家工廠的代表來到總部接受為期三天的培訓。他們聽取了試點團隊工作的簡要介紹，回顧了MAPPEDIA上記錄的做法。各工廠被告知可以采取在他們的環(huán)境中行之有效的任何解決方案。與公司的其他行動不同的是，不會有自上而下的指導或每月的審查。不過，各工廠能夠獲得一個由前工廠領導及專家組成的新團隊的支持，專家們已將試點的經驗編輯成冊。

2014年夏秋兩季，這些試點工廠充實了自己的計劃。勒皮工廠邀請員工參加了一整天的頭腦風暴會議，討論如何讓工廠成為授權的典范。此次活動產生了900多條創(chuàng)意，這些想法隨后被歸集成13個優(yōu)先領域，其中包括跨團隊協(xié)調、多技能培養(yǎng)、合議決策以及在質量和安全方面發(fā)揮帶頭作用。對于每一個優(yōu)先領域，工廠都會指派一個由一線操作員、管理人員和保障人員組成的小組，將最有希望的想法轉化成現(xiàn)實的試驗。

位于奧爾什?。∣lsztyn）的波蘭工廠舉行了200名團隊成員參加的啟動儀式。在兩天的時間里，該團隊起草了一組授權目標，比如授權日常生產規(guī)劃、讓員工參與招聘、改變薪酬標準等。與勒皮工廠一樣，波蘭工廠圍繞每一個目標形成了跨職能團隊，以發(fā)展和試驗具體的創(chuàng)意。在重大的轉變中，發(fā)起變革的團隊認定“信任”為其試驗的關鍵字眼。正如工廠經理雅羅斯瓦夫·米哈拉克（JaroslawMichalak）所解釋的，“我們在過去的工作中有一種潛在看法，認為操作員不值得信任，但這是份必須去建立的信任。從一開始就要完全信任每一個人，而個人應該為失去信任負責，最終都取決于他或她的行為。這聽起來像是視角上的細微改變，但卻產生了巨大的影響?！?/p>

第4步：重新定義界限和角色

在試點工廠，一線員工開始在安全、質量、日程安排等領域扮演更大的角色，甚至開始參加高級別的規(guī)劃會議。他們第一次就工廠設計、資本項目、人事配置水平和年度目標的決策發(fā)表了意見。

隨著責任的增加，工廠的工人們要求獲得更多的信息?！皼]有正確的信息，我們就不能指望操作人員做出正確的決定，擁有良好的業(yè)務判斷力。”米哈拉克指出，“過去，一線員工全然不知他們正在生產的輪胎去了哪里，也不知道輪胎出廠前的成本?，F(xiàn)在他們掌握的信息和我們一樣多?！?/p>

這些工廠還投資培養(yǎng)員工的技能。在洪堡，維修、質量和工程部門為操作人員制定了培訓計劃。比如，維修部門布置了一個有設備和零件的房間，操作人員可以在此練習維修機器。奧爾什丁、格林維爾、南卡羅來納等其他工廠也推出了鍛煉操作人員業(yè)務頭腦的課程。

就在生產團隊開始行使更大自主權之際，試點工廠的經理們致力于重新定義他們的角色。每家工廠就情商和“幕后領導”等話題制定了培訓計劃。在格林維爾和勒皮，經理們每過幾周就要開會分享學習體會。他們做過何種嘗試？什么做法有效，什么無效？這種同行支持幫助他們從老板轉變成了導師。

少數(shù)工廠高管也卸下了他們的部分職責。在奧爾什丁，清理待裝運產品的決策權從部門經理轉到了某個團隊領導身上。在勒皮，工廠經理洛朗·卡爾龐捷（Laurent Carpentier）下放了預算、生產規(guī)劃、設備選擇和客戶管理方面的權力。他解釋道：“我親自負責安全和重大人事問題，而其他每件事都由各團隊提出并落實解決方案?！眻F隊領導迪普蘭表示：“每一個人的級別都提高了?！?/p>

在一個雙贏的局面中，一線授權讓管理者解脫出來，專心致力于培養(yǎng)團隊技能及進行資源規(guī)劃等更有價值的工作。一位團隊領導總結了授權如何改變了自己的角色：“原來是我去解決他們的問題，而且可能沒有以最佳的方式解決，現(xiàn)在變成了專家們就地即時地解決問題?！?/p>

第5步：重新協(xié)商與總部的關系

米其林的工廠傳統(tǒng)上依靠總部的職能部門來設立標準，規(guī)定流程及分配生產指標。巴拉蘭清楚地知道，除非工廠能夠開始自己管理這些任務，否則授權就會陷入停頓。從總部職能部門奪權是一項挑戰(zhàn)，然而，有幾家工廠取得了進展——進展最多的是奧爾什丁工廠。當?shù)毓芾砣藛T意識到，關鍵是要獲得針對性試驗的許可，然后再利用成果去爭取更多的自主權。

波蘭工廠第一次試驗涉及月生產目標。奧爾什丁邀請了總部規(guī)劃職能部門的代表參加為期一天的研討，當?shù)貓F隊成員在研討會上辯稱，他們更具設立目標的能力，因為他們與客戶的關系更密切，會首先了解到需求方面的變化。

總部干事同意進行一個月的試驗。試驗取得明顯的成功，總部適時將設定目標的任務授權給了所有工廠。通過類似的試驗，奧爾什丁工廠逐漸接管了質量審計及輪胎模具等重大資本采購決策。數(shù)十年來第一次，總部的控制不但沒有增加，反而縮減了。

不可逆轉的運動

2016年底，巴拉蘭與制造部門負責人和MAPP團隊成員一道參觀了每一家試點工廠，以評估進展。盡管成果參差不齊，然而授權不僅讓洪堡的生產率提高了10%，而且使該工廠能夠在不額外聘用經理或專業(yè)人士的情況下，員工隊伍擴大了三分之一。勒皮和奧爾什丁報告的進步類似。很快，更多的工廠開始游說，希望加入先行者的行列。

MAPP泛起的漣漪已經蔓延到制造部門之外。2018年的一次重大重組在幾乎沒有行政投入的情況下由70個跨部門的團隊開展，這進一步分散了決策權。梅內戈已經宣稱，授權是公司新的標志?！拔覀兲^龐大，太過全球化，”他指出，“不能不依靠公司上下每一個人的技能。”

與多數(shù)自上而下的行動不同，授權計劃的早期目標十分廣泛，并刻意使手段模糊。其目的是培養(yǎng)事業(yè)心，而非強制接受特定的協(xié)議。巴拉蘭和他的團隊明白，真正的變革是通過信念和毅力而不是命令和指標來實現(xiàn)的。他們意識到，他們沒有實際經驗，無法設想他們的一線工作中需要改變的所有東西。相反，他們依靠的是試點團隊來發(fā)現(xiàn)并繪制授權歷程中的眾多方向。

本文作者加里·哈梅爾系倫敦商學院客座教授，管理實驗室（Management Lab）的創(chuàng)始人。米凱萊·扎尼尼系管理實驗室董事總經理。