企業(yè)戰(zhàn)略的十大新思維

陳明

現(xiàn)在處在一個(gè)快速變化的時(shí)代，并且變化劇烈。不確定、不連續(xù)、斷層、動(dòng)蕩、跨界等都是這個(gè)時(shí)代特征，你不能用過去的慣性思維推導(dǎo)未來。用一個(gè)比較時(shí)髦的語言來說，用舊世界的地圖，是找不到新大陸的?！爸忻滥Σ痢薄靶鹿诜窝滓咔椤钡仁录瞧鸬搅送撇ㄖ鸀懙淖饔?。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)更大，“活下來”是第一戰(zhàn)略，“適應(yīng)”是“硬戰(zhàn)略”。

未來好像一切都不可知，這讓企業(yè)界如何是好？未來已來，只是分布不均勻。如何通過現(xiàn)在的一些蛛絲馬跡，大致把握一下未來方向，不斷實(shí)踐迭代，實(shí)現(xiàn)“實(shí)踐得快，失敗得快，發(fā)現(xiàn)得快，調(diào)整得快”？

筆者把近幾年在企業(yè)實(shí)踐一線的觀察思考做一點(diǎn)總結(jié)，針對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略思維，總結(jié)出十大創(chuàng)新趨勢。

1.從機(jī)會(huì)到機(jī)會(huì)窗

任何企業(yè)的發(fā)展首先是建立在機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，把握大勢，所謂“形勢大于人”，機(jī)會(huì)牽引發(fā)展。近期，《財(cái)富》雜志公布2020年世界500強(qiáng)，中國大陸（含香港）上榜企業(yè)首次超過美國（121家），達(dá)到124家。中國打開國門，走改革開放的道路，融入到全球產(chǎn)業(yè)分工體系中去，加上中國眾多的人口和廣闊的市場，機(jī)會(huì)非常多?，F(xiàn)在中國企業(yè)的佼佼者如美的集團(tuán)、華為公司、阿里公司、小米公司等，無不是把握了時(shí)代的大勢。這里特別要強(qiáng)調(diào)一下小米公司，短短的七八年時(shí)間，做成了一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)，這在產(chǎn)業(yè)史上非常罕見，大概只有在中國才能發(fā)生。小米的成功首先得益于智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的大爆發(fā)，這是一個(gè)巨大無比的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，蘋果智能手機(jī)2007年問世，開辟了智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)。蘋果手機(jī)原來高企的價(jià)格無疑撐開了智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略空間，巨大的智能手機(jī)市場形成了，但有效供給不足，更缺乏有效匹配。小米公司遇到一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，從中低端切入進(jìn)來，這中間經(jīng)歷過跌宕起伏，但很快能逆勢反彈，堪稱奇跡。智能手機(jī)的滲透力非常高，幾乎達(dá)到人手一部的程度，一個(gè)人多部手機(jī)也是比較普遍的。而且手機(jī)成了時(shí)尚消費(fèi)品，加上技術(shù)驅(qū)動(dòng)，一兩年都要換一部。這是無比廣闊的賽道，只有大市場才能成就大企業(yè)，所謂水大魚大。當(dāng)然，大賽道中的競爭也異常激烈。小米是一家新公司，但在技術(shù)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的時(shí)期切入進(jìn)來，這樣的新公司反而有優(yōu)勢，它沒有“歷史包袱”，可以輕裝上陣。本文并不是在總結(jié)小米的成功經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)在于，遇見大趨勢，外加切入點(diǎn)就變得很重要。

前四十年的經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)給大家這樣一個(gè)印象，就是大勢到來的時(shí)候，“隨波逐流”就能賺到錢，錢太好掙了。但現(xiàn)在的邏輯要發(fā)生變化了，不是說機(jī)會(huì)不再重要，機(jī)會(huì)仍然很重要，甚至還會(huì)起到關(guān)鍵性的作用。但是，要給機(jī)會(huì)加上一個(gè)時(shí)間的維度——“機(jī)會(huì)窗”。機(jī)會(huì)是始終存在的，但機(jī)會(huì)窗的時(shí)間越來越短，把握機(jī)會(huì)的難度非常大。一方面，全球科技進(jìn)入“高原期”，通過技術(shù)進(jìn)步創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)機(jī)遇的難度越來越大，包括全球創(chuàng)新的引擎——美國。技術(shù)的果實(shí)能摘都摘了。電、汽車、火車、飛機(jī)、打字機(jī)、照相機(jī)、藥品器材等等發(fā)明是在1940年以前完成的。上世紀(jì)下半段發(fā)展出來的產(chǎn)業(yè)就是電子信息產(chǎn)業(yè)（計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)）。具有大賽道的產(chǎn)業(yè)非常稀缺，從全球的角度來講，資本是過剩的，都在等著新產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)。新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)一旦出現(xiàn)，新的機(jī)會(huì)就會(huì)“蜂擁而至”。比如，動(dòng)力電池產(chǎn)業(yè)是一個(gè)大賽道，但它的機(jī)會(huì)窗卻很短，只有兩年的時(shí)間。自寧德時(shí)代主動(dòng)降價(jià)開始，就意味著動(dòng)力電池行業(yè)的大機(jī)會(huì)窗關(guān)閉了，新的一輪較量旋即開始，勝負(fù)現(xiàn)在還難以預(yù)測。

所以，現(xiàn)在的戰(zhàn)略需要考慮的就是機(jī)會(huì)窗，因?yàn)樗臅r(shí)間是有限的。一個(gè)企業(yè)不能在機(jī)會(huì)窗內(nèi)做到足夠的體量并形成核心優(yōu)勢的話，這家企業(yè)大概率的事件就是“長不大”。一個(gè)企業(yè)一輩子碰上一個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)窗就已經(jīng)很幸運(yùn)了，不要指望上帝總是會(huì)垂青于你，會(huì)一而再、再而三地給你機(jī)會(huì)。企業(yè)的發(fā)展首先還是要洞察機(jī)會(huì)，關(guān)注產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)在哪里，自己的增長空間在哪里。但更重要的是如何搶占機(jī)會(huì)窗，如何創(chuàng)造機(jī)會(huì)窗。

搶占機(jī)會(huì)窗靠的是速度，通過響應(yīng)速度快，調(diào)整速度快來適應(yīng)這個(gè)巨變的時(shí)代。尤其是客戶需求的迅速變化，消費(fèi)熱點(diǎn)轉(zhuǎn)換得非常之快?，F(xiàn)在，信息觸達(dá)客戶的時(shí)間要以秒來計(jì)算，物流的時(shí)間以日來計(jì)算，除非偏遠(yuǎn)地區(qū)或非常時(shí)期。企業(yè)規(guī)模小或者實(shí)力比較弱的時(shí)候，靠的是速度來競爭，是和競爭對(duì)手來一場“時(shí)間的賽跑”。

創(chuàng)造機(jī)會(huì)窗是一種重要戰(zhàn)略，是針尖戰(zhàn)略，要收窄“作業(yè)面”，實(shí)現(xiàn)飽和攻擊。一旦識(shí)別出大致方向，就需要“all in”戰(zhàn)略。阿里的“all in”手機(jī)戰(zhàn)略就是非常成功的案例。一般來說，企業(yè)要通過飽和攻擊，通過強(qiáng)于競爭對(duì)手的資源質(zhì)量、數(shù)量和密度強(qiáng)行突破搶得先機(jī)，然后通過組織力量拼命收割機(jī)會(huì)窗期間的紅利。一旦機(jī)會(huì)窗的紅利過去了，要帶頭降價(jià)打擊跟進(jìn)者。因?yàn)槟闼@得的機(jī)會(huì)窗時(shí)間比較長，你就比較容易形成“正循環(huán)”，能夠進(jìn)一步積累公司實(shí)力。機(jī)會(huì)窗期間，你的毛利比較高，你就有更多的資源投向未來，投向核心能力的打造，是通過能力和資源創(chuàng)造下一個(gè)機(jī)會(huì)窗。如果能走上這個(gè)“經(jīng)營節(jié)奏”，那么你的企業(yè)就能夠走向正確的去往大企業(yè)的道路上。

2.從占有率到頭部效應(yīng)

二十世紀(jì)七八十年代，日本企業(yè)與美國企業(yè)在全球市場進(jìn)行競爭的時(shí)候，顯示了較強(qiáng)的競爭力，引起了一大批學(xué)者去研究日本企業(yè)。后來有學(xué)者發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的定價(jià)模式不一樣。當(dāng)時(shí)，美國企業(yè)的定價(jià)采取成本加成法，成本加上一定的利潤就是價(jià)格。而日本企業(yè)采取的是市場倒逼法，先確定市場能承受的價(jià)格是多少，反過來倒逼成本必須控制在多少以下。美國過于追求高利潤，日本企業(yè)求勢，追求市場占有率，尤其在剛剛興起的市場中。

二十世紀(jì)八十年代，杰克·韋爾奇掌管通用電氣的時(shí)候，因深受德魯克的影響，所以在推進(jìn)通用電氣變革的時(shí)候，能夠?qū)崿F(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即不能做到所在行業(yè)的第一或第二，就要進(jìn)行剝離或重組。

據(jù)說，這一策略在一開始執(zhí)行得并不好，阻力很大，同時(shí)還由于行業(yè)定義不清楚，規(guī)模占比沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上到二十世紀(jì)九十年代，美國優(yōu)秀企業(yè)開始全面學(xué)習(xí)和接受了日本思路，追求一定的市場占有率。在市場剛剛興起時(shí)跑馬圈地，然后做深做透。等到市場相對(duì)成熟的時(shí)候，市場占有率高的企業(yè)競爭能力較強(qiáng)，同時(shí)能夠比市場占有率低的企業(yè)更有效地應(yīng)對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)，所以，往往市場占有率高的企業(yè)會(huì)獲得比較不錯(cuò)的經(jīng)濟(jì)效益。

隨著數(shù)字化時(shí)代的到來，企業(yè)的界限逐步模糊化，有時(shí)候連競爭對(duì)手都很難辨認(rèn)，跨界打擊變得比較普遍。企業(yè)經(jīng)營也從工業(yè)時(shí)代的追求市場占有率，到追求頭部效應(yīng)。正如彭劍鋒老師的總結(jié)：未來，任何企業(yè)只有三條路可走，第一條路，頭部效應(yīng)，必須做行業(yè)的頭部，建立起生態(tài)戰(zhàn)略，比如，阿里、騰訊、華為等，行業(yè)的利潤也向頭部聚集，一個(gè)行業(yè)只有頭部企業(yè)能賺錢，其他絕大多數(shù)企業(yè)都只能是微利經(jīng)營，“陪太子讀書”；第二條路，細(xì)分領(lǐng)域的冠軍，也就是細(xì)分領(lǐng)域的頭部；第三條路，超級(jí)生態(tài)，能與不同客戶鏈接，為不同客戶服務(wù)。

要么做頭部，要么被頭部整合，變成一個(gè)頭部企業(yè)的生態(tài)要素，將成為數(shù)字化時(shí)代戰(zhàn)略方向的必然選擇。筆者幾年里接觸了諸多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍現(xiàn)象：很多企業(yè)經(jīng)營者還停留在過去的思維中，做一個(gè)“平均型”“小而美”“保守型”企業(yè)。很多企業(yè)做不大的原因就是不聚焦，做得比較分散，導(dǎo)致各方面都差不多，比較“平均”。在它“力小”的時(shí)候，任務(wù)特別重，全產(chǎn)業(yè)鏈布局，并按照頭部企業(yè)的做法，追求生態(tài)戰(zhàn)略，甚至做一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的垂直系統(tǒng)。這是典型的“力小任重”，這種企業(yè)其實(shí)很難發(fā)展起來。

很多人“起了大早，趕了晚集”。在行業(yè)機(jī)會(huì)窗開啟的時(shí)候，沒有沖到頭部，反而做得很穩(wěn)健，有一點(diǎn)市場占有率，一味追求賺錢，在戰(zhàn)略機(jī)遇期不敢投入，失去擴(kuò)張的最好時(shí)期，導(dǎo)致規(guī)模上不去。一般規(guī)模上不去的企業(yè)在日后的經(jīng)營過程中大多數(shù)都會(huì)遇到困境，做得不上不下，做不到頭部，也不甘心被別人生態(tài)化，非常糾結(jié)。數(shù)字時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略方向大致是比較清晰的，只有三條道路可以選擇，要在三條道路中選擇其一。在機(jī)會(huì)窗時(shí)期內(nèi)，企業(yè)必須向前沖，做到足夠規(guī)模，做到頭部，并建立起比較深的“護(hù)城河”，變成一個(gè)生態(tài)型企業(yè)。這樣企業(yè)的生命力才會(huì)比較強(qiáng)，因?yàn)橘Y源、信息和人才都向頭部企業(yè)聚集。

“頭部效應(yīng)”是一個(gè)社會(huì)現(xiàn)象。原來的“二八法則”，現(xiàn)在可能變成“5-95”效應(yīng)。人才也呈現(xiàn)頭部效應(yīng)，5%的杰出人才創(chuàng)造95%業(yè)績。

3.從中產(chǎn)階級(jí)到兩極分化

“啞鈴型”的社會(huì)結(jié)構(gòu)被譽(yù)為最為穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是資本主義自我超越的根本標(biāo)志。2006年，日本一個(gè)社會(huì)學(xué)家叫三浦展，寫了一本書叫《下流社會(huì)》。他很吃驚地發(fā)現(xiàn)，日本黃金發(fā)展期（上個(gè)世紀(jì)七八十年代）號(hào)稱“一億中產(chǎn)”。而這種現(xiàn)象在漸漸消失，中產(chǎn)階級(jí)在下流化，整個(gè)社會(huì)貧富懸殊反而擴(kuò)大，兩極分化日趨嚴(yán)重。這在西方發(fā)達(dá)國家也是一樣的，美國民主黨總統(tǒng)候選人桑德斯寫過一本書《我們的革命》，書中揭示，最頂尖的千分之一的最富裕階層持有全國的財(cái)富，從1979年的7%，變成現(xiàn)在的22%。這對(duì)企業(yè)經(jīng)營有什么影響呢？消費(fèi)市場一般就會(huì)呈現(xiàn)兩極分化。要么做有錢人的生意，要么做“勞苦大眾”的生意，“性價(jià)比”永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。從客戶的錢袋子掏錢的競爭日趨激烈，購買力逐漸成為一個(gè)戰(zhàn)略性資源。

拼多多崛起就是把握了這個(gè)趨勢。促銷日?；且粋€(gè)常態(tài)，尤其在大疫之后，老百姓的收入受到了較大影響，口袋里沒有錢，購買力下降了。所以，現(xiàn)在的奢侈品必須向輕奢化、大眾化方向轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在的品牌有點(diǎn)泛濫化，接下來，大多數(shù)品牌可能都要倒閉。

一方面，正如前文所說的頭部效應(yīng)，大多數(shù)品牌被生態(tài)化，真正能存活就是幾家。另一方面，爭奪注意力的競爭日趨激烈。人的注意力是有限的，手機(jī)屏也是有限的。這在服裝方面最為明顯，大批品牌服裝，包括前幾年非?；鸬囊恍翱鞎r(shí)尚”品牌，現(xiàn)在的日子基本都不好過。

從戰(zhàn)略層面來看，市場的兩極分化對(duì)企業(yè)的定位很重要。定位大眾市場還是小眾市場？定位高端還是主打性價(jià)比？對(duì)企業(yè)后面的發(fā)展影響較大。過去一些主打“情懷”品牌就顯得沒必要了，中產(chǎn)階級(jí)是一群有情懷的人，現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的中產(chǎn)階級(jí)都在“下流化”，數(shù)量都在減少。沒有給客戶帶來實(shí)實(shí)在在價(jià)值的品牌可能生存就會(huì)比較艱難。

4.從客戶視角到非客戶視角

以客戶為中心是企業(yè)經(jīng)營中最為根本一個(gè)法則。你聚焦研究你的客戶需求，幫助客戶解決痛點(diǎn)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，這自然是沒有錯(cuò)的，是必須堅(jiān)守的法則。但是，僅憑以客戶為中心，并不能讓企業(yè)擺脫經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。以客戶為中心甚至是產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)之源。二十世紀(jì)九十年代，美國哈佛的教授克里斯滕森教授寫過一本書《創(chuàng)新者的窘境》，在面臨技術(shù)迭代升級(jí)的時(shí)候，往往被顛覆就是那些以客戶為中心的企業(yè)。這一深刻洞察可謂石破天驚，迅速在企業(yè)實(shí)務(wù)界引起巨大反響。其實(shí)，這種深刻的洞察早在二十世紀(jì)六七十年代曾被管理大師德魯克在其作品中揭示過。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)發(fā)展得再好，市場占有率再高，非客戶還是占大頭。企業(yè)一定要關(guān)注非客戶，針對(duì)非客戶的創(chuàng)新非常重要。這樣說起來還都是概念，舉個(gè)例子說一下。

二十世紀(jì)八九十年代，義烏小商品市場是如何做起來的？當(dāng)時(shí)的義烏小商品主要就是針對(duì)“老少邊窮”市場，這些市場無法承受“高上大”產(chǎn)品的“正規(guī)”貨，因?yàn)樗麄儽容^貴，質(zhì)量“太好了”。義烏小商品市場主要做的就是“低端客戶”或“邊緣客戶”。就是這樣的定位，成就了義烏小商品市場的快速發(fā)展。而原來的“大商場”“供銷社”就節(jié)節(jié)敗退下來。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，“電商”這個(gè)新物種出現(xiàn)了。一開始做電商的都是“邊緣人”，比如下崗工人、待業(yè)青年或是一時(shí)找不到工作的大學(xué)生群體，他們沒有多少錢，絕對(duì)屬于弱勢。但就是他們顛覆了整個(gè)百貨業(yè)，甚至改寫了商業(yè)地產(chǎn)的命運(yùn)（實(shí)體商鋪的日子比較難過，導(dǎo)致商鋪?zhàn)馐垭y度加大，傳統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)必須進(jìn)行創(chuàng)新）?！斑吘壥袌觥被颉斑吘壙蛻簟蓖杏蟮膭?chuàng)新。

企業(yè)的增長空間來源于把“非客戶”變成你的客戶。大多數(shù)時(shí)候，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也來自于“非客戶”。最典型就是百貨業(yè)，百貨業(yè)的衰敗，首先從一批批新客戶（互聯(lián)網(wǎng)一代成長起來，他們初步具備購買力）基本上很少逛百貨了，他們大多數(shù)都不從百貨商場買東西。消費(fèi)品行業(yè)必須關(guān)注新的消費(fèi)者（新勢力）的消費(fèi)習(xí)性，否則你就會(huì)痛失未來。

還有一種情況也比較普遍。如果你的企業(yè)定位于中高端，那么低端市場就不是你的“菜”，這是正常的商業(yè)邏輯。但麻煩在于，那些定位在中低端的企業(yè)做到一定時(shí)候，它就會(huì)向上攻擊，向中高端市場發(fā)起進(jìn)攻。這是最麻煩的事。如果定位中高端的企業(yè)不正面阻擊，你的中高端市場是守不住的。你也必須去做中低端市場，但值得注意的是，中低端市場的做法可能和高端市場的做法不一樣。

很多企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，企業(yè)做到一定體量的時(shí)候，就不斷優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)，主要放棄所謂不賺錢的客戶、不賺錢的市場，其實(shí)這是有風(fēng)險(xiǎn)的。正確的做法是，不同客戶、不同市場匹配不同的做法。

很多時(shí)候，商業(yè)上的競爭好比打仗，守住陣地，不能輕易撤退，除非戰(zhàn)略性撤退。否則，你的企業(yè)將會(huì)遇到很大麻煩。正如任正非所說，守土有責(zé)，不能退，否則你就可能退到了云貴高原。

現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國家有很多公司就面臨這種困境。中國企業(yè)一開始都是從模仿開始的，定位在低端市場。但做到一定的時(shí)候，中國企業(yè)開始向上“攻擊”，逐步蠶食中高端市場。一般在這種時(shí)候，很多歐美企業(yè)就會(huì)退出一些他們認(rèn)為“不怎么賺錢的市場”，收縮到中高端市場去。然而，中國企業(yè)不會(huì)就此罷休，它們會(huì)繼續(xù)“攻城略地”，很快就讓原來的市場“王者”發(fā)現(xiàn)無路可走，要么被中國企業(yè)收購了，要么徹底不做了。

這次大疫之后，企業(yè)競爭格局出現(xiàn)了一種新情況。原來很多企業(yè)一開始就定位在國際市場，不做中國市場，但現(xiàn)在由于受到疫情影響，加上其他因素，國際市場恢復(fù)比較慢，這些企業(yè)不得不開拓中國市場。但中國市場的做法和國際市場完全不一樣，競爭可以用慘烈來形容。而那些做慣了國際市場的企業(yè)很難適應(yīng)中國市場的這些打法，所以就做得比較痛苦。

在數(shù)字時(shí)代，客戶之間的區(qū)隔、市場之間的區(qū)隔沒有想象中那樣涇渭分明。任何市場容量都是由客戶加上非客戶組成的。從地理空間來說，市場都由中國市場加上國際市場組成的。你關(guān)注你的客戶沒有錯(cuò)，但同時(shí)也要關(guān)注的你的非客戶。非客戶既是你的創(chuàng)新點(diǎn)，也是你的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

5.以產(chǎn)品為中心到以場景為中心

需求是存在的，并且相對(duì)確定，但有效供給不足。這時(shí)候，以產(chǎn)品為中心的思路是行得通的。二十世紀(jì)七八十年代，中國開啟了改革開放的序幕，此時(shí)的中國處于嚴(yán)重的商品短缺當(dāng)中，市場需求的缺口非常巨大，基本上只要能生產(chǎn)出來，就不愁賣。

但中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過近四十年的高歌猛進(jìn)，生產(chǎn)力得到極大提高，商品得到極大的豐富?，F(xiàn)在，大多數(shù)行業(yè)的產(chǎn)能過剩，供給側(cè)的競爭異常殘酷。企業(yè)如何進(jìn)行有效競爭？必須從以產(chǎn)品為中心的思路轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧鼍盀橹行牡乃悸?。以場景為中心從本質(zhì)上來講就是經(jīng)營客戶，是站在客戶角度來思考和體會(huì)他遇到了哪些痛點(diǎn)或者問題，從而為其提供解決方案。這種體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)屬于精神層面的愉悅。要做到卓越體驗(yàn)，企業(yè)必須真正貫徹以客戶為中心，沉浸在客戶之中，代入到客戶的真實(shí)場景中。

現(xiàn)在，企業(yè)經(jīng)營必須轉(zhuǎn)變到以場景為中心上來，這實(shí)際上是爭奪客戶，經(jīng)營客戶的深化、細(xì)分。而“客戶”只是一個(gè)整體概念，它的內(nèi)涵就是場景。企業(yè)必須基于場景來進(jìn)行創(chuàng)新。宜家的品類創(chuàng)新和終端呈現(xiàn)就體現(xiàn)了消費(fèi)者生活的場景化思想。

在2B業(yè)務(wù)中，場景化思維也是非常重要的。要深入了解客戶的真實(shí)場景，了解一個(gè)真實(shí)的客戶，一個(gè)“活生生”的客戶，你才能真切了解客戶的所思所想，所面臨約束條件是什么。

這方面比較經(jīng)典的案例就是華為無線設(shè)備在歐洲開拓市場。華為公司發(fā)現(xiàn)歐洲的客戶遇到的痛點(diǎn)是基站建設(shè)成本占總成本的48%，并且沒有地方建基站，原有基站里擺滿友商的產(chǎn)品，這是他們真實(shí)的痛點(diǎn)。華為公司就針對(duì)性開發(fā)出分布壁掛式的無線設(shè)備，幾乎不占地方，而且是可以掛起來的，從而一下子在歐洲市場撕開了口子，為華為國際化做出了突破性貢獻(xiàn)。

按照日本人田中道昭寫的《亞馬遜的大戰(zhàn)略》總結(jié)，隨著智能時(shí)代的到來，利用大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)，針對(duì)消費(fèi)者顆粒度越來越細(xì)，從普通消費(fèi)者、更加細(xì)分的細(xì)分市場、1人細(xì)分單位到0.1人細(xì)分單位。這說明，消費(fèi)者的需求變化每時(shí)每地都在變化，企業(yè)必須精準(zhǔn)營銷精準(zhǔn)匹配。

場景化的思維必須和消費(fèi)者的時(shí)空在線聯(lián)系起來。天時(shí)就是時(shí)間價(jià)值，地利就是空間價(jià)值，把天地結(jié)合起來就是新時(shí)空的價(jià)值。這就意味著，企業(yè)必須利用信息技術(shù)手段。

6.從規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)到速度經(jīng)濟(jì)

一個(gè)企業(yè)的增長路徑，首先要追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，關(guān)鍵產(chǎn)品必須做到足夠的規(guī)模，最好能做到三分天下必居其一。通過聚焦做大規(guī)模，并在這個(gè)過程中逐步沉淀平臺(tái)能力，培育自身的核心能力，再通過能力為自己開拓出一片新天地。這樣，企業(yè)就能形成良性循環(huán)，推動(dòng)自身的階梯式發(fā)展?，F(xiàn)在，媒體上有人爭論到底是先做大還是先做強(qiáng)。一般經(jīng)驗(yàn)是先做大，先做數(shù)量，這樣比較容易成功。然后，在做大的過程中做強(qiáng)，追求有效增長和有質(zhì)量的增長，追求卓越生產(chǎn)率的增長。做強(qiáng)一般是建立在做大的基礎(chǔ)上的，沒有規(guī)模支撐的強(qiáng)，其實(shí)是不強(qiáng)的。尤其在機(jī)會(huì)窗來臨的時(shí)候，必須毫不猶豫地做大規(guī)模。做到一定規(guī)模后，企業(yè)的增長空間就來自于范圍經(jīng)濟(jì)了，它包括地理空間的擴(kuò)張，也包括產(chǎn)品種類的擴(kuò)張，必須圍繞一個(gè)核心來進(jìn)行，就是所謂的圍繞客戶或圍繞技術(shù)，就是所謂的范圍經(jīng)濟(jì)。

你梳理一個(gè)大企業(yè)的成長史，基本上都是遵循這樣的規(guī)律。早期，華為《基本法》上有明確規(guī)定，華為永不進(jìn)入服務(wù)行業(yè)，其背后暗含就是如果華為設(shè)備做到全球數(shù)一數(shù)二，進(jìn)入服務(wù)行業(yè)基本上也是容易成功的。中國企業(yè)做不大的原因之一就是做得太分散，不聚焦。

但產(chǎn)業(yè)社會(huì)還有一條規(guī)律，始終沒有被強(qiáng)調(diào)的就是速度經(jīng)濟(jì)。其實(shí)，速度經(jīng)濟(jì)一直是貫穿產(chǎn)業(yè)社會(huì)始終的?，F(xiàn)在進(jìn)入了信息時(shí)代，我們必須更加重視速度經(jīng)濟(jì)。尤其當(dāng)你是一個(gè)比較弱小的小企業(yè)的時(shí)候。中國有一句古話：“天下武功唯快不破”。

講一個(gè)故事。一個(gè)記者曾經(jīng)采訪愛迪生，問他的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？愛迪生說“試驗(yàn)得快，失敗得快，調(diào)整得快”。

早在二十世紀(jì)五十年代，豐田公司領(lǐng)導(dǎo)層去參觀福特公司的時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)福特公司也沒有什么了不起，就是資源多，資金多。恰恰這一條是豐田公司學(xué)不來的，豐田公司的發(fā)展必須建立在沒有多少錢的基礎(chǔ)上。但日本人發(fā)現(xiàn)一條，福特公司的浪費(fèi)太嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)日本人就洞察到，無論原材料、制品、成品，只要處于停滯狀態(tài)都是浪費(fèi)。豐田公司必須從時(shí)間和速度上與他們競爭。比如，美國汽車企業(yè)研發(fā)一個(gè)新車型需要5年時(shí)間，而日本企業(yè)研發(fā)一個(gè)新車型只需要18個(gè)月。速度經(jīng)濟(jì)是日本汽車行業(yè)打敗美國汽車行業(yè)的競爭支點(diǎn)。后來風(fēng)靡全球的“精益生產(chǎn)”也是建立這個(gè)思考之上的。

筆者服務(wù)過很多行業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍規(guī)律。在市場剛剛興起的時(shí)候，跨國企業(yè)賺得盆滿缽滿，一旦中國本土企業(yè)成長起來，跨國企業(yè)的競爭就基本上處于下風(fēng)狀態(tài)。當(dāng)然也有個(gè)別例外。這其中，關(guān)鍵是對(duì)市場的反應(yīng)速度。跨國企業(yè)普遍反應(yīng)速度較慢，中國企業(yè)一開始就是靠反應(yīng)快站住腳跟的，在贏得一席之地之后，再逐步蠶食跨國企業(yè)的市場。面對(duì)這種態(tài)勢，跨國企業(yè)一般會(huì)采取退守策略，最終基本上都被中國企業(yè)打敗了。

個(gè)別例外就是，但凡跨國企業(yè)給中國公司充分放權(quán)，很多資源下放給中國公司，中國公司決策快、反應(yīng)快，那么他們就會(huì)保持一定的競爭力。

其實(shí)，中國經(jīng)濟(jì)的核心競爭力就是速度。據(jù)美國一個(gè)研究報(bào)告稱，中國經(jīng)濟(jì)成功的關(guān)鍵因素之一就是速度。他們舉了一個(gè)例子：在美國一個(gè)想法變成市場上可以銷售商品需要10年的時(shí)間，但中國僅需要26個(gè)月。這個(gè)速度背后，就是中國人的奮斗和高密度的投入。

進(jìn)入智能時(shí)代更是如此，通過愿景確定戰(zhàn)略大方向，關(guān)鍵就是戰(zhàn)略—行動(dòng)，不斷迭代，不斷試錯(cuò)，不斷優(yōu)化，速度高于一切。

廣大中小企業(yè)或?qū)嵙Ρ容^弱小的企業(yè)，如果想出人頭地，唯有和競爭對(duì)手展開速度競爭，從時(shí)間的維度上打敗他們。速度經(jīng)濟(jì)將成為你競爭致勝的法寶之一。你的組織方式也將圍繞速度經(jīng)濟(jì)來進(jìn)行。

7.從加法效應(yīng)到乘法效應(yīng)、指數(shù)效應(yīng)

一個(gè)客戶一個(gè)客戶地開拓，一個(gè)市場一個(gè)市場地開拓，一個(gè)店一個(gè)店地開，自然是加法效應(yīng)。

何為乘法效應(yīng)？就一對(duì)多，職能平臺(tái)化，平臺(tái)服務(wù)化，服務(wù)市場化，這就是一種乘法效應(yīng)。乘法效應(yīng)還有一個(gè)暗含特征，就是對(duì)一線作戰(zhàn)單元的人員要求不是那么高了，因?yàn)橛衅脚_(tái)進(jìn)行賦能，有機(jī)制進(jìn)行激活保證。

現(xiàn)在有一個(gè)趨勢就是組織連鎖化，這個(gè)趨勢越來越明顯，無論酒店、餐飲，還是零售店。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？實(shí)際上，隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)越來越重視，投入越來越大，并把信息化平臺(tái)看成自己的核心技術(shù)，這實(shí)際上是經(jīng)營模式的升級(jí)，是從原來的加法效應(yīng)升級(jí)到乘法效應(yīng)，能在更大的地理空間，把更多的人有效組織起來。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)其實(shí)就是需求側(cè)具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，最典型的例子就是電話和手機(jī)，具有典型網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。一個(gè)人的電話沒有價(jià)值，越多的互聯(lián)互通才幫助它實(shí)現(xiàn)了真正的價(jià)值?，F(xiàn)在，全球市值前十大公司中，絕大多數(shù)都是具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司。比如，微軟、谷歌、亞馬遜、臉書、阿里、騰訊等等。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)其實(shí)有多種，前面舉的是需求側(cè)例子，還有雙側(cè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（需求側(cè)、供給側(cè)）等。也有地理上網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，比如鐵路、公路。還有一個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)實(shí)際上就一種規(guī)模效益的遞增。具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的行業(yè)一般就會(huì)采取“燒錢模式”，資源投入的密度、強(qiáng)度都要求大，看誰最先跨過一個(gè)臨界點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)存在比較明顯的“贏家通吃”現(xiàn)象，企業(yè)對(duì)頭部追求更是不遺余力。

8.從組織效率到組織適應(yīng)性

衡量一個(gè)組織力量的真正標(biāo)準(zhǔn)就是能不能頂住突如其來的打擊，能不能有效應(yīng)對(duì)規(guī)劃之外的事件。過去，我們更多強(qiáng)調(diào)的是組織效率，這個(gè)視角主要還是從組織內(nèi)部出發(fā)的。因?yàn)檫^去環(huán)境的變化比較緩慢，組織本身的效率對(duì)組織來說至關(guān)重要。

但是，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，尤其遇到這次大疫（突如其來的），組織的外部適應(yīng)性就變得很重要，組織能不能反脆弱，組織能不能活下來是最大的戰(zhàn)略。組織是一個(gè)有機(jī)體，是否具有進(jìn)化能力？具備了進(jìn)化能力，它的適應(yīng)性就會(huì)增強(qiáng)。很多組織為何會(huì)崩潰？就是沒有進(jìn)化能力，過去的成功反而成了成長中的陷阱。當(dāng)環(huán)境發(fā)生巨大的變化的時(shí)候，組織適應(yīng)性不在于規(guī)模大，力量強(qiáng)，而在于能不能自我進(jìn)化，去適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

組織進(jìn)化的特征之一就是利潤區(qū)。每個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤區(qū)都會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)一定要能夠預(yù)測到利潤區(qū)的流向，看利潤區(qū)在哪里，這是非常重要的。比如，現(xiàn)在電子行業(yè)的利潤區(qū)變化，是從硬件向軟件轉(zhuǎn)變的硬軟結(jié)合。功能手機(jī)為什么會(huì)被智能手機(jī)打?。烤褪且?yàn)殡娮赢a(chǎn)品的利潤區(qū)已從硬件向軟件轉(zhuǎn)移了。

組織進(jìn)化的特征之二就是門檻低，資金密度低，盈虧平衡點(diǎn)低，周邊市場等將會(huì)勝出。

比如，鋼鐵行業(yè)的演變趨勢一定是小型化鋼廠。大鋼廠資金密度大，規(guī)模化要求高，體制比較僵硬，盈虧平衡點(diǎn)高，將來的日子都不好過。二十世紀(jì)八九十年代，美國鋼鐵行業(yè)的演變就是這個(gè)趨勢。資金密度低，但技術(shù)密集的小型鋼廠會(huì)有很強(qiáng)的競爭力。還舉一個(gè)例子，按摩行業(yè)原來有一個(gè)特點(diǎn)就是豪華旗艦店，單店投資達(dá)到數(shù)千萬之巨，甚至加投影電影院、KTV等等。這種店基本上是做不長的，尤其這次大疫對(duì)這些大店、豪華店是一個(gè)致命打擊。筆者服務(wù)過的一家休閑按摩企業(yè)反其道行之。他們追求精益開店，聘請(qǐng)一流日本設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)店面，空間利用最大化，同時(shí)盡可能地標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化、人性化，產(chǎn)品和店面按照租金來劃分，比如月租金200元/平方米的店，如何配置產(chǎn)品和服務(wù)？服務(wù)盡可能短時(shí)化，比如45分鐘。一個(gè)普通標(biāo)準(zhǔn)店面在130平方米左右，店面裝修投資密度降到30萬元-50萬元，這樣，盈虧的平衡點(diǎn)比較低，幾個(gè)員工就能投資一個(gè)店。店的位置一般設(shè)在中高端小區(qū)或商場綜合體里，經(jīng)營壓力不大。同時(shí)非常重視信息技術(shù)的應(yīng)用。因?yàn)檫@樣的經(jīng)營模式，這家企業(yè)能夠經(jīng)受住這次大疫的打擊，恢復(fù)得很快，完全通過服務(wù)周邊的消費(fèi)者就很容易達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，而現(xiàn)在的收入則全面超越大疫之前。這種精益模式經(jīng)受了大疫的考驗(yàn)，具有頑強(qiáng)的生命力。

組織進(jìn)化的特征之三是精準(zhǔn)。正如曾鳴教授在其著作《智能商業(yè)》里總結(jié)，將來的時(shí)代是個(gè)精準(zhǔn)時(shí)代，充滿利用大數(shù)據(jù)和智能手段，做到千人千面，甚至做到前文所說的，每個(gè)人還能更加細(xì)分成0.1個(gè)人/單位，隨時(shí)隨地產(chǎn)生需求場景，無時(shí)無刻都能帶來商業(yè)價(jià)值。

9.從以業(yè)績?yōu)橹行牡揭阅繕?biāo)為中心

現(xiàn)在可以說，全中國的企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為公司的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。各類專家、學(xué)者或曾經(jīng)的華為員工出版了各類介紹華為成功經(jīng)驗(yàn)的書籍。但有一點(diǎn)經(jīng)常會(huì)被忽視或被誤解——華為公司是一個(gè)典型以目標(biāo)為中心的公司，并非一般所理解的以業(yè)績?yōu)橹行摹?/p>

筆者通過對(duì)大量企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)一個(gè)了一個(gè)規(guī)律：很多企業(yè)做不大的主要原因是企業(yè)沒有為未來的大目標(biāo)配置資源。真正的企業(yè)是講究跨時(shí)空配置資源的，要為未來，為目標(biāo)配置資源。

在一個(gè)市場剛剛起來的時(shí)候，是有一定的機(jī)會(huì)窗的。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該不顧手上的資源奮力拼搏。而此時(shí)活下來的企業(yè)又必須以目標(biāo)為中心，必須適度超前配置資源，這樣才有富余量。比如，你要想三年做到20億，100億或者是行業(yè)的前三，你就必須為20億、100億，或者行業(yè)前三名配置資源。如果你的行業(yè)處于兩位數(shù)的增長期，此時(shí)你的企業(yè)為目標(biāo)投入資源，風(fēng)險(xiǎn)是不太大的。人才的配置要有適度冗余。這樣就能把握產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，順勢而為。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，企業(yè)必須伴隨著打造組織化，否則更多的人，更多的資源無法被有效地組織起來，這樣也很難把握住機(jī)會(huì)。所以，必須先有人員規(guī)模、資源規(guī)模，才談得上組織化。企業(yè)攏共就有一兩百人，你想建一個(gè)組織都不可能。機(jī)會(huì)規(guī)模必須和組織規(guī)模（把人、資源、業(yè)務(wù)等有效組織起來）相匹配的。當(dāng)然，這其中，企業(yè)家精神非常重要，企業(yè)家的企圖心如何也很關(guān)鍵。如果老板不想把企業(yè)做大，那再怎么努力也是無效的。

以目標(biāo)為中心，強(qiáng)調(diào)面向未來，是一種開放的心態(tài)。這是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的主要區(qū)別之一。職業(yè)經(jīng)理人一般都是“多少米裹多少粽子”，從自己的現(xiàn)有資源出發(fā)，為了追求業(yè)績（短期業(yè)績），不敢面向未來投入資源。

10.從文化大一統(tǒng)到文化包容性

現(xiàn)在處于大變局時(shí)代，環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化。而這種變化越來越快，它的特點(diǎn)是不連續(xù)、斷層、轉(zhuǎn)折點(diǎn)很多。這個(gè)時(shí)代不是線性變化的，有很多鴻溝。此時(shí)，企業(yè)過去的成功經(jīng)驗(yàn)并不能指導(dǎo)企業(yè)未來的成功。企業(yè)要發(fā)展，必須要擺脫過去，才能面向未來。

企業(yè)文化的一個(gè)主要的來源就是過去成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和提煉?？梢哉f，企業(yè)文化是根植于企業(yè)過去的成功的。嚴(yán)格來說，我們說的企業(yè)文化其實(shí)是假設(shè)企業(yè)是成功的，只有成功的企業(yè)才有可弘揚(yáng)的企業(yè)文化。失敗的企業(yè)也有文化，但那是一種不值得傳播的企業(yè)文化。正是從這個(gè)角度，企業(yè)文化具有一定的功利性，一般指好的文化，有用的文化，經(jīng)過成功實(shí)踐檢驗(yàn)過的文化。企業(yè)把成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)挖掘出來，然后組織拿過來，有意識(shí)地引導(dǎo)大家踐行，通過制度和機(jī)制確保一直得到踐行。時(shí)間一長，就逐步形成了習(xí)慣。一旦被組織成員習(xí)慣了，習(xí)慣成自然，這時(shí)候，文化就形成了。那么，面對(duì)沖突的時(shí)候，根據(jù)過去的成功經(jīng)驗(yàn)，大家就知道怎么選擇，怎么判斷了。但是現(xiàn)在，客戶發(fā)生了變化，競爭對(duì)手也發(fā)生了變化，業(yè)務(wù)也發(fā)生了變化，你原來賴以生存的經(jīng)驗(yàn)變得有問題，有風(fēng)險(xiǎn)了。比如，原來，大家都在說全球化，而現(xiàn)在，隨著全球局勢的變化，全球化就要重新定義了，叫有限全球化，可能是我們國家所提倡的內(nèi)循環(huán)，也可能是國內(nèi)內(nèi)循環(huán)和國際循環(huán)的雙循環(huán)——這是企業(yè)面臨的一個(gè)巨大的環(huán)境變化。

所以，你過去的很多經(jīng)驗(yàn)就很難適應(yīng)。這時(shí)候，如果我們?cè)偃?qiáng)調(diào)文化大一統(tǒng)，講文化的純粹性，那就有點(diǎn)麻煩了。記得2000多年前，中國西周有個(gè)思想家叫史伯，他說過“和實(shí)生物，同則不繼”，所以，這時(shí)候，“大一統(tǒng)”的文化就面臨著顛覆了。

相對(duì)確定性的時(shí)候，企業(yè)強(qiáng)調(diào)文化的統(tǒng)一性是沒有錯(cuò)的。但處于變革期你要強(qiáng)調(diào)文化的變革。此時(shí)，文化要強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一于“打糧食”和“增加土壤肥力”。面對(duì)不確定性的時(shí)候，要強(qiáng)調(diào)文化統(tǒng)一于使命愿景。企業(yè)文化也要分不同場景的。

現(xiàn)在環(huán)境的變化非?？?，業(yè)務(wù)和模式迭代得快，也不知道誰能始終立于不敗之地。春江水暖鴨先知，面對(duì)新情況，不要輕易下結(jié)論——讓子彈飛一會(huì)兒，在一定邊界內(nèi)保留一種不同文化，實(shí)際上也是一種戰(zhàn)略性資源。在關(guān)鍵的時(shí)候，非主流文化能救企業(yè)。企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，一旦形勢相對(duì)明朗，就需要聚焦投入，把非主流文化變成主流文化。企業(yè)必須對(duì)不同文化保持一定的容忍度。

本文作者系華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁。