亨利·明茨伯格：管理者的“選育評(píng)”

亨利·明茨伯格

許多總裁、高管實(shí)際上與他們的企業(yè)脫節(jié)了，不了解底下真正發(fā)生了什么事情。在美國(guó)式管理里，那么多年來形成了一個(gè)英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)方式，導(dǎo)致了高高在上的領(lǐng)導(dǎo)不知道下面發(fā)生了什么，真正的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是非常了解下面的所有事情。

在美國(guó)獎(jiǎng)金制度里，許多大公司不管公司的業(yè)務(wù)成功也好、失敗也罷，他們的主管都準(zhǔn)備接受一大筆獎(jiǎng)金，他們對(duì)企業(yè)實(shí)際發(fā)生的問題不知道或者漠不關(guān)心，他們關(guān)心的只是自己能拿到多少獎(jiǎng)金，他們不是真正的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)是一種神圣的信任，是接受領(lǐng)導(dǎo)的人給予領(lǐng)導(dǎo)者的一種尊重。

一、選舉出有效的管理者

1.發(fā)現(xiàn)候選者的缺陷

完美的管理者并不存在。如果人的缺陷遲早都要暴露出來，那么早點(diǎn)暴露總比晚點(diǎn)暴露好。因此，我們既要根據(jù)候選人的素質(zhì)選舉管理者，也要根據(jù)他的缺陷來做出判斷。

人們向來看重人的素質(zhì)，但有時(shí)候，單單一個(gè)素質(zhì)會(huì)蒙蔽我們對(duì)其他事情的判斷?！吧忱蚴莻€(gè)了不起的聯(lián)絡(luò)人”或“喬伊是個(gè)有遠(yuǎn)見的人”，當(dāng)失敗的前任缺乏溝通能力或者缺乏戰(zhàn)略眼光時(shí)，人們就更會(huì)這樣說了。

我們應(yīng)當(dāng)盡一切合理、合乎道德的努力去辨別候選人的缺陷。有一種致命缺陷，今天極為常見也易于查明。有些競(jìng)選總經(jīng)理的人，要求的報(bào)酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過公司其他人，更有甚者還會(huì)要求在失敗或解雇時(shí)得到特殊保護(hù)，凡是這樣的人我們都應(yīng)不假思索地予以否決。

別忘了，這位競(jìng)選者可沒有宣布“組建團(tuán)隊(duì)”、把“人當(dāng)作公司最大的資產(chǎn)”、從“長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮”有多么重要。設(shè)想一下，我們這樣做會(huì)如何改變公司前景！

我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理工作及實(shí)際情況來仔細(xì)判斷這些缺陷，特別是那些后來變得致命的缺陷，免得今后我們猝不及防。

既然缺陷只存在于具體環(huán)境，那么前面管理工作的績(jī)效也許不會(huì)預(yù)示后面管理工作中潛在的問題。當(dāng)然，琢磨透這一點(diǎn)也并非易事：人的素質(zhì)是某項(xiàng)工作取得成功的條件，常常被錯(cuò)誤判斷。但有一種極為簡(jiǎn)單卻又很少使用的方法可以緩解這一問題。

2.給予被管理者發(fā)言權(quán)

管理發(fā)生在企業(yè)的內(nèi)部（通過控制角色、領(lǐng)導(dǎo)角色、實(shí)干角色、溝通角色）和企業(yè)的外部（通過聯(lián)絡(luò)角色、處理角色、溝通角色）。

然而，管理者的選舉，無論是董事會(huì)選總經(jīng)理，還是高級(jí)經(jīng)理選初級(jí)經(jīng)理，通常都是企業(yè)外部的人控制著企業(yè)內(nèi)部。這有什么意思呢？特別是企業(yè)之外的人未曾與競(jìng)選者生活過一天，競(jìng)選者要給他們留下深刻的印象非常容易，在這種情況下選舉尤其沒有意思。這樣做的后果是，今天許多組織的結(jié)局是管理者“欺上瞞下”——這些人過于自信，滔滔不絕，卻從未展現(xiàn)過最基本的領(lǐng)導(dǎo)形式。魅力也許是選舉的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但絕非主要標(biāo)準(zhǔn)。

如果有簡(jiǎn)單的方法可以極大地提高管理效能，那么這就是在選舉過程中給熟知競(jìng)選者的人，也就是曾經(jīng)被競(jìng)選者管理過的人以發(fā)言權(quán)。

有些公司還讓外部競(jìng)選者接受企業(yè)成員的面試，看看他們的意見。這尤其適用于總經(jīng)理的選舉，因?yàn)檫x舉總經(jīng)理的時(shí)候，人們貌似都很盲目樂觀。讓這些人評(píng)估競(jìng)選者來?yè)?dān)任他們的管理者，可信嗎？毫無疑問，偏見有可能存在。但這肯定不會(huì)比信任外人更糟糕，這些企業(yè)外的人信息不夠充分。

我在這里想強(qiáng)調(diào)的不是為了選舉管理者，而是呼吁企業(yè)內(nèi)外的人一起進(jìn)行平衡的評(píng)估。其實(shí)，這也是醫(yī)院、大學(xué)、律師事務(wù)所的慣用做法。

有一個(gè)著名的公司，幾十年來一直是該領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。公司的總經(jīng)理由高級(jí)經(jīng)理通過封閉式投票選舉產(chǎn)生。我問過很多經(jīng)理，他們都知道這家公司。你們猜猜是哪家？很少有人猜到。

答案是麥肯錫。麥肯錫公司的執(zhí)行董事由資深合作伙伴投票選舉，任期3年。對(duì)于麥肯錫來說，這樣做的效果似乎非常好。

3.選擇身處外部的內(nèi)部人員

近來有一種趨勢(shì)，企業(yè)之外的人很受青睞，至少高級(jí)職位如此：只有新掃帚才能把灰塵掃干凈。不幸的是，打掃灰塵的有可能是選舉委員會(huì)并不了解的有“缺陷”的人，而打掃者有可能并不知道真正的灰塵是什么。危險(xiǎn)因而產(chǎn)生，尤其是在這個(gè)英雄式領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代，新掃帚可能會(huì)掃除掉企業(yè)的熱情與精神。

或許，我們?cè)谶x舉過程中還需稍加注意我們知曉的有“缺陷”的人，因?yàn)樗麄兞私饣覊m。實(shí)際上，選舉委員會(huì)可以選擇一個(gè)身處外部的內(nèi)部人員——曾經(jīng)因厭惡公司而離開的人。

一來這個(gè)外部人員與內(nèi)部權(quán)力并無瓜葛，屬新鮮面孔，二來他擁有內(nèi)部人員的知識(shí)，真是一舉兩得。這樣的人曾用離開表示自己不贊成，他們了解情況，因而可能是推動(dòng)轉(zhuǎn)折的理想人選：新掃帚且知道舊灰塵。

除此之外，還有內(nèi)部人員來評(píng)估此人的素質(zhì)和缺點(diǎn)。這里我想到了蘋果電腦公司的史蒂夫·喬布斯：他不是厭惡地離開，而是被自己創(chuàng)建的公司解雇了，但他有能力回來扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。

我們今天熱衷于領(lǐng)導(dǎo)力，但又常常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)屬于我們幾乎不了解的人。仔細(xì)想想“青年領(lǐng)導(dǎo)”吧，照我看，這種說法實(shí)在矛盾。

在接受嚴(yán)峻考驗(yàn)之前，怎能委以重任？誰又能知道表面下潛藏的缺陷？實(shí)際上，這種委任有時(shí)還能助長(zhǎng)狂妄自大的風(fēng)氣，因而毀掉真正的領(lǐng)導(dǎo)才能。

二、如何評(píng)估管理效能

如果你是一個(gè)管理者，你當(dāng)然想知道自己做得好不好，你周圍的人更渴望知道你做得好不好。有很多簡(jiǎn)單的方法可以對(duì)此進(jìn)行評(píng)估，但要留心這些方法了。管理者的效能只能根據(jù)具體環(huán)境進(jìn)行判斷。這一命題聽起來非常簡(jiǎn)單，但分解后則不然。下面我將它分解成6個(gè)子命題。

1.管理者并非有效，相配的才有效

沒有好丈夫、好妻子這樣的說法，只有好夫妻這樣的說法，管理者及其企業(yè)也是如此。也許有在所有管理工作中都失敗了的人，但沒有能在所有管理工作中都成功的人。

這是因?yàn)?，在一種情況下可以容忍的缺陷（甚至被當(dāng)作一種良好的素質(zhì)）在另一種情況下卻可能致命。這完全取決于“當(dāng)時(shí)、某段時(shí)間、全部時(shí)間”人與具體環(huán)境的搭配。

有效的管理者不是有良好風(fēng)格而是有合適風(fēng)格的人。因此，通常沒有有效的管理者，也就是說沒有專業(yè)管理者這種說法，即沒有凡事都能管的人。

2.評(píng)估管理效能，必須評(píng)估企業(yè)效能

誠(chéng)然，管理者同企業(yè)榮辱與共。因此，要評(píng)估管理效能，同樣也必須評(píng)估企業(yè)的效能。管理者的目的是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨。英特爾公司的安迪·葛洛夫曾說過：“管理者的產(chǎn)出=所在組織的產(chǎn)出+受管理者影響的鄰近組織的產(chǎn)出”。這是評(píng)估管理效能的必要條件，但不是充分條件。

只有管理者幫助企業(yè)，讓其更有效，管理者才能視作有效。有些企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，卻未必是管理者之功，有些企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)糟糕，也未必是管理者之過。

注意，不要認(rèn)為管理者要對(duì)企業(yè)所有的成敗負(fù)全責(zé)。成敗與歷史有關(guān)，與文化有關(guān)，與市場(chǎng)有關(guān)，與天氣也有關(guān)。對(duì)于管理者來說，有關(guān)的正是個(gè)人影響，不是企業(yè)績(jī)效本身。

這就是說，很多數(shù)字上的績(jī)效衡量（銷售增長(zhǎng)、成本降低等）完全沒有直接表明管理者的效能。有多少管理者的成功僅僅是因?yàn)橥稒C(jī)取巧獲得了有利的工作，只要不把事情弄糟，便能接受成功的榮譽(yù)？

即便事實(shí)表明管理者或好或壞都對(duì)企業(yè)造成了影響，但管理效能總是相對(duì)的，不僅相對(duì)于所繼承的局面，而且相對(duì)于其他可能人選。

有人也許會(huì)認(rèn)為管理工作不難做，完全可以做得更好，因而排斥現(xiàn)在的管理者，這種情況該怎么辦？當(dāng)然，追問這些問題能把人逼瘋。誰知道呢？但如果想真正地評(píng)估管理效能，那么比起其他人，你就更不能回避這一命題了。

3.管理效能必須從廣泛影響上來評(píng)估

為了讓問題更完整，管理效能還必須超越企業(yè)甚至組織，從更廣泛的影響上來評(píng)估。管理者讓小企業(yè)變得更有效，但代價(jià)卻是大組織變得無效，這樣的管理者怎樣？

例如，銷售部門售出大量產(chǎn)品，但生產(chǎn)部門卻跟不上，致使公司陷入混亂局面。你能責(zé)怪銷售經(jīng)理嗎？畢竟，他只是在做自己的工作。這種對(duì)宏觀的把握難道不是總經(jīng)理層的責(zé)任嗎？

從傳統(tǒng)角度來看，這也意味著從官僚機(jī)構(gòu)的角度上看，答案是肯定的。在官僚機(jī)構(gòu)中，所有的責(zé)任都是整齊分派的。而在管理的現(xiàn)實(shí)世界中，答案不是完全肯定的。組織也有缺陷，任何地方都有可能出現(xiàn)意外問題，并且常常需要就地解決。負(fù)責(zé)的管理者絕對(duì)不能戴著眼罩，不顧左右，只做分配給自己的工作。

加拿大公園的查利·辛肯或戈德·歐文沒法無視開發(fā)商和環(huán)保主義者的斗爭(zhēng)，而這本來是政治家的責(zé)任。健康的組織不是獨(dú)立人力資源的匯集，不能只顧自己的地盤；它是有責(zé)任心的人組成的社區(qū)，更需關(guān)注整個(gè)系統(tǒng)及其長(zhǎng)期存在。

4.要深入必須解決的復(fù)雜矛盾

但我們不能停留在這里。如果某件事情對(duì)于組織來說是正確的，而對(duì)于周圍的世界來說是錯(cuò)誤的，又該如何處理？

我們天天吵著鬧著，要求管理者負(fù)責(zé)、盡責(zé)，卻沒有引起足夠的重視去追問對(duì)什么負(fù)責(zé)、為誰盡責(zé)。我們要求管理者“負(fù)社會(huì)責(zé)任”這點(diǎn)不錯(cuò)，但我們要避開簡(jiǎn)單的花言巧語(yǔ)，深入那些難以解決而必須解決的復(fù)雜矛盾。對(duì)此，有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家回答得很簡(jiǎn)單。讓商業(yè)書籍只管商業(yè)，把社會(huì)問題留給政府。他們是如此涇渭分明，試圖讓經(jīng)濟(jì)理論潔身自好。但很遺憾，這卻讓社會(huì)變得亂七八糟。

有沒有經(jīng)濟(jì)學(xué)家胸有成竹，敢說社會(huì)決策沒有經(jīng)濟(jì)后果？不可能，因?yàn)榉彩露加谐杀尽?/p>

那么，有沒有經(jīng)濟(jì)學(xué)家敢說，經(jīng)濟(jì)決策沒有社會(huì)后果？如果管理者忽略社會(huì)后果，超出法律限制，又會(huì)發(fā)生什么？俄羅斯作家亞歷山大·索爾仁尼琴就曾在其著作《古拉格群島》給過我們令人印象深刻的例子。

5.管理效能不只是衡量，還有判斷

把這些命題合在一起后，你一定會(huì)問，需要評(píng)估管理者的人怎么可能應(yīng)對(duì)所有這些命題？答案原則上仍然很簡(jiǎn)單：使用判斷。管理效能不能只是衡量，還必須判斷。要在任何管理職位中變得有效，就需要認(rèn)真思考——不是教條，不是上升到某種高雅藝術(shù)的貪婪，不是時(shí)髦的技巧，不是“我也一樣”的戰(zhàn)略，更不是“領(lǐng)導(dǎo)力”的宣傳報(bào)道，純粹只是古老的判斷。

6.讓判斷與衡量齊頭并進(jìn)

有些事情要比其他事情更容易衡量，然而除了最簡(jiǎn)單的事情，所有的事情都必須超越數(shù)字。我來舉個(gè)例子。我一方面為管理者寫書，另一方面為管理者編排課程。有時(shí)候，人們會(huì)問我這些課程的績(jī)效衡量，問得很極端：“如果喬安妮參加你的課程，我們的股價(jià)會(huì)漲多少？”我用書來比喻回答?！跋胂肽阕罱x的一本書：你能量化它的成本嗎？”當(dāng)然可以：花了這么多錢購(gòu)買、花了這么長(zhǎng)時(shí)間閱讀?！昂芎谩，F(xiàn)在，請(qǐng)量化一下得到的好處。你要是能做得到，即衡量出書對(duì)你的影響，那么請(qǐng)告訴我，我再來告訴你課程的績(jī)效衡量?！?/p>

作為讀者，你可能覺得這本書很精彩（滿分是5分的話能得4.9分）然后就不管它了。你也許每個(gè)單詞都不喜歡，但在一年后卻用上了書中的思想，卻不記得出處了。是否因?yàn)闊o法衡量書籍的影響，人們就應(yīng)該停止讀書？是否因?yàn)橛肋h(yuǎn)無法確定管理的長(zhǎng)期影響，人們就應(yīng)該停止管理公司？

記住，比起管理實(shí)踐來，讀書只是件簡(jiǎn)單的事情。如果你愿意，隨時(shí)都可以停止讀書，但你卻不能擺脫管理。

缺乏可靠的衡量尺度當(dāng)然會(huì)為形形色色的把戲敞開大門，比如管理者失敗了卻找假借口，或者雖然失敗卻自稱成功。但如果假裝衡量尺度很可靠，就會(huì)為更糟的把戲打開大門。因此，讓我們收回判斷，讓判斷與衡量齊頭并進(jìn)吧。

三、如何有效地培養(yǎng)管理者

那么應(yīng)當(dāng)怎樣培養(yǎng)管理者呢？傳統(tǒng)MBA只是關(guān)于工商管理的。它在教授企業(yè)職能方面做得非常出色，但在提高管理實(shí)踐方面卻收效甚微。其實(shí)，MBA給學(xué)生造成一種學(xué)過管理并準(zhǔn)備好當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)覺，這只會(huì)助長(zhǎng)狂妄自大的氣焰。另外，不論是更為直接的案例討論，還是較為間接的理論展示，經(jīng)過研究所得的經(jīng)驗(yàn)的提煉，MBA都依賴于從其他人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

管理者不能在教室里創(chuàng)造，領(lǐng)導(dǎo)者就更不能了。如果管理是一種實(shí)踐，那么就不能當(dāng)作科學(xué)或?qū)I(yè)進(jìn)行教授。其實(shí)，管理根本不能教授。自稱可以教授的MBA和其他課程，結(jié)果往往會(huì)助長(zhǎng)狂妄之風(fēng)，造成毀滅性的后果。有些最優(yōu)秀的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者一天也沒有在這樣的教室里待過，然而不少最差勁的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者卻在那里乖乖地待了兩年。

管理從工作中學(xué)來，在各種經(jīng)歷和挑戰(zhàn)中升華。不提前在教室里接受培訓(xùn)，就不能動(dòng)手術(shù)或做會(huì)計(jì)。在管理中，情況必須相反。正如我們看到的，管理工作精細(xì)微妙、錯(cuò)綜復(fù)雜、不斷變化，在實(shí)踐之前難以學(xué)習(xí)。

因此，邏輯起點(diǎn)是確保管理者獲得最佳體驗(yàn)。第一項(xiàng)管理任務(wù)可能會(huì)很關(guān)鍵，因?yàn)檫@時(shí)的管理者“興許最歡迎各種經(jīng)歷、最樂于學(xué)習(xí)基本技能”。此后，這種學(xué)習(xí)在良師益友的幫助下，通過各種頗具挑戰(zhàn)性的任務(wù)進(jìn)行升華。借助培訓(xùn)與發(fā)展課程，管理者可以單獨(dú)思考經(jīng)驗(yàn)，也能與同事一起思考經(jīng)驗(yàn)，從而弄清經(jīng)驗(yàn)的意義。

管理發(fā)展必須關(guān)乎獻(xiàn)身：獻(xiàn)身于工作、獻(xiàn)身于他人、獻(xiàn)身于目標(biāo)，這是毫無疑問的，但同時(shí)還要獻(xiàn)身于組織，再往遠(yuǎn)處說，要以一種負(fù)責(zé)的態(tài)度獻(xiàn)身于社會(huì)中的有關(guān)社區(qū)。如前所述，管理發(fā)展關(guān)乎經(jīng)驗(yàn)意義的獲取，這意味著，繁忙的管理者必須放慢腳步、退后一步、反復(fù)思考自身的經(jīng)歷。

相應(yīng)地，發(fā)展應(yīng)當(dāng)在管理者往返于管理活動(dòng)和安靜思考之間進(jìn)行。他們可以離開工作參加正式課程，也可以只離開工作本身，比如說，不受打擾的午餐時(shí)間。我們發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵是不管是哪種情況，管理者都會(huì)分成小組，圍坐在圓桌旁分享經(jīng)歷。

管理發(fā)展的本質(zhì)特征應(yīng)該是，將學(xué)習(xí)帶回工作場(chǎng)所，從而對(duì)組織產(chǎn)生影響。管理發(fā)展的一個(gè)主要問題是，它常常在隔離的情況下發(fā)生。管理者得到發(fā)展，甚或發(fā)生變化，只是又回到了原來的工作場(chǎng)所。管理發(fā)展也應(yīng)關(guān)乎組織發(fā)展：管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)驅(qū)動(dòng)組織的變化。

管理發(fā)展需要根據(jù)管理本身的性質(zhì)進(jìn)行組織。例如，依照各種管理思維來組織管理發(fā)展。大多數(shù)管理教育和很多管理發(fā)展都是圍繞企業(yè)職能進(jìn)行組織的。就學(xué)習(xí)商務(wù)而言，這很好，但“營(yíng)銷+財(cái)務(wù)+會(huì)計(jì)≠管理”。另外，專注于企業(yè)職能相當(dāng)于專注于分析。對(duì)管理者來說，分析固然是一種重要的思維，但只是諸多思維中的一種。最易于教授的，不應(yīng)當(dāng)成為主要學(xué)習(xí)的。

我們有太多精明的管理者。我們需要的管理者能夠處理管理（其藝術(shù)和技藝）中可測(cè)的混沌，這突出顯示了反思、練達(dá)、協(xié)作和行動(dòng)的重要性。當(dāng)管理者認(rèn)識(shí)到，他們不僅僅是變化的目標(biāo)，也可以是變化的動(dòng)因時(shí)，管理就沒有那么令人畏懼了。這里描述的一系列舉措旨在實(shí)現(xiàn)：管理者負(fù)有自我發(fā)展的責(zé)任。

再說一遍，管理不能教授給任何人，也不能由任何人教授，不管是教師，還是培訓(xùn)和發(fā)展專家，或者是正式的教練，甚至管理者自己的管理者，都不能教授。管理者得靠自己的努力來學(xué)習(xí)。我們已經(jīng)看到，課堂極大地方便了這種學(xué)習(xí)。但我們也知道，當(dāng)管理者思考自身經(jīng)歷，互相學(xué)習(xí)，一起推動(dòng)組織和社會(huì)進(jìn)步時(shí)，這種發(fā)生在工作中的學(xué)習(xí)能產(chǎn)生更強(qiáng)大的力量。

另外，高效的管理者大都善于反思。他們知道怎樣從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，善于通過多種方法來解決問題。善于反思也暗含著一定的謙卑，管理者不管是知道、自以為知道，還是不知道，都要謙卑。大多數(shù)管理活動(dòng)都很忙亂，所以很多管理者都亟需退后一步，靜靜反思。管理工作的雜亂的確會(huì)妨礙思考，但正因?yàn)槿绱?，有效的管理者?huì)知道如何從這樣的工作中培養(yǎng)反思能力。

我們從自身的經(jīng)歷得到的啟示是，參與的管理者獻(xiàn)身于發(fā)展自我、發(fā)展機(jī)構(gòu)、發(fā)展社會(huì)，沒有比這更強(qiáng)大或更自然的事了。